Ponašanje vođe utiče na odnos između šefa i podređenog. U nekim timovima stručnjaci idoliziraju svoje vođe, dok u drugima osjećaju strah prilikom ulaska u kancelariju na sljedeći sastanak. Neki odjeli rade kao sat, čak i kada je menadžer odsutan sa radnog mjesta. Dok zaposleni u drugim odjelima piju kafu i razgovaraju o ličnim vijestima. Hajde da shvatimo koje upravljačke vještine šefova odjela i službi utiču na organizaciju efektivnih radnih timova, a koje ih aktivno uništavaju.

Pravila komunikacije između menadžera i podređenih

Komunikacija sa podređenima je umjetnost koju treba naučiti. Upravljanjem najvrednijim resursom organizacije – njenim zaposlenima – možete postići izvanredne rezultate ili ne uspjeti dobro obavljati jednostavne radne zadatke.

Najefikasniji menadžeri su u stanju da komuniciraju sa svojim podređenima na način da zaposleni budu entuzijastični i zainteresovani za njihov rad i vrednuju dostignuća čitavog tima.

Osnovna pravila komunikacije za takve lidere zasnivaju se na nekoliko osnovnih principa:

• Samopoštovanje i poštovanje podređenih.
• Ciljani uticaj na zaposlene.
• Procjena postignuća.
• Pružanje povratnih informacija.
• Redovno praćenje izvršenja zadataka.

I menadžeri i podređeni, sticanjem radnog iskustva, stječu i mnoge stereotipe:

• šefovi vjeruju da se njihovi zaposlenici ne razlikuju mnogo od svih ostalih;
• Zaposleni često očekuju kritiku umjesto pohvale.

Loše je što menadžer može sebi priuštiti da kaže podređenom da nije opravdao njegovo povjerenje i da se ne razlikuje mnogo od drugih. Takve fraze uvelike smanjuju motivaciju zaposlenih.

Važno je pažljivo proučiti postignute rezultate i koristiti konstruktivnu kritiku koja je usmjerena isključivo na posao ili nepravilno obavljene zadatke, a ne na vaš odnos prema greškama općenito.

Treba imati na umu da svaka neosnovana generalizacija dovodi do pogoršanja međusobnog razumijevanja između šefa i podređenog.

Uđimo u situaciju

Jedna od grešaka koje menadžeri prave je da radnu situaciju posmatraju kao tipičnu, što je nekada već bilo u njihovom iskustvu. Odavde se pojavljuje veliki broj stereotipne odluke, uputstva i naređenja koja se distribuiraju podređenima.

Kao rezultat toga, nema nijednog lidera koji bar jednom u karijeri ne bi rekao: „Kako sam promašio... Zašto mi nisi rekao...“. To se događa jer se situacija nepažljivo procjenjuje, ne uzimajući u obzir nijanse i utjecaj novih uvjeta.

Stoga je važno da bi se formirali efikasni proučite situaciju prije nego što preduzmete akciju ili motivirajte zaposlenike da preduzmu akciju.

Vagamo odluke

Brzo rješavanje problema često se smatra neophodnom vještinom. Ali zapravo velika brzina ne garantuje uvek najpozitivniji efekat. Ovo se posebno odnosi na odluke koje se odnose na kažnjavanje podređenih za neizvršavanje ili loše izvršavanje postavljenih zadataka.

Ako emocije preplave, postoji velika vjerovatnoća da će odabrana kazna biti nepotrebno oštra.

Stoga, prije nego što donesete odluku, morate se smiriti i sami provjeriti da li je ono što bi trebalo da bude kazna adekvatno za prekršaj.

Dajemo povratne informacije

Povratna informacija i sposobnost da je pruži jedna je od najvažnijih vještina svakog lidera. Odgovorni zaposlenik je zainteresovan da dobije ocjenu svojih postupaka - i ispravnih i pogrešnih. Shvatite koliko je kompanija zadovoljna njegovim radom.

Povratne informacije dozvoljavaju

• analizirati rezultate rada zajedno sa podređenim;
• razumjeti razloge neuspjeha;
• pohvale za visoke performanse;
• stvoriti motivaciju za promjenu i razvoj;
• ispraviti radnje zaposlenog.

Osnovni principi prijenosa povratnih informacija

1. Pravovremenost. Procjenu treba dati ubrzo nakon završetka događaja ili zadatka, a ne sedmicu ili mjesec kasnije.
2. Specifičnost. Potrebno je razgovarati o konkretnim radnjama, a ne o cjelokupnom radnom iskustvu stručnjaka.
3. Povratna informacija je dijalog između podređenog i menadžera, a ne monolog šefa. Neophodno je pitati podređenog za mišljenje o tome šta se dogodilo, njegovu viziju situacije i rješenja koja bi on sam mogao predložiti da se to ispravi.
4. Zabrana razgovora o ličnosti podređenog. Može se raspravljati samo o konkretnoj radnji ili činjenici, ali ne o samoj osobi i njenoj profesionalnosti u cjelini.
5. Fokusirajte se na postizanje određenog rezultata, a ne na proces rasprave o samoj situaciji.
6. At iza zatvorenih vrata. Komunikacija mora biti strogo individualna, bez prisustva trećih lica. Ako se kritikuje tokom dostavljanja povratne informacije, prisustvo stranaca će naglo smanjiti motivaciju podređenog da promijeni ponašanje.

Jasna pozicija lidera

Nemogućnost menadžera da se pridržava svog gledišta i stalne promjene odnosa prema radnim situacijama pogoršavaju odnose sa podređenima.

Zaposleni takvog šefa smatraju nedosljednim, nesigurnim u sebe i svoje odluke.

Ako iz nekog razloga menadžer još nije formirao mišljenje, onda je bolje prvo razumjeti situaciju, a tek onda iznijeti svoje gledište zaposlenicima.

Upravljanje timom nije samo postavljanje zadataka i praćenje njihove implementacije. Nemaju svi zaposleni dovoljno iskustva za to visokokvalitetno izvođenje zadataka. Uzimajući to u obzir, morate biti spremni pomoći zaposleniku savjetom i dati dodatno vrijeme. U nekim slučajevima, privremeno dodijelite iskusnijeg zaposlenika.

Postavljamo konkretne ciljeve

Jasna izjava o cilju je ključ za postizanje kvalitetnog rezultata. Rad bez cilja stvara osjećaj beskorisnog rada bez kraja i početka, odlaska na posao radi procesa, a ne rezultata.

Za povećanje motivacije zaposlenih, važno je da ciljevi su pomogli profesionalni razvoj specijalista. Pokazao kako zaposleni rade omogućava kompaniji da reši ambiciozne probleme.

Ako završetak zadatka uključuje postizanje nekoliko ciljeva, morate odrediti prioritete, pokazujući koji su najvažniji.

Procjena posljedica

Prilikom donošenja bilo koje upravljačke odluke, menadžer je dužan da proceni kako će to uticati ne samo na celokupni proizvodni proces, već i na dalju interakciju podređenih među sobom. Ovo posebno važi za nagrađivanje i kažnjavanje zaposlenih, rešavanje situacija i unutrašnjih kontradikcija u timu.

Takođe je važno proceniti uticaj ponašanja vođe i njegovog stila upravljanja na opštu klimu u odeljenju: Da li šef dodaje entuzijazam i motivaciju u rad, ili obeshrabruje želju za obavljanjem zadataka?.

Mi kontrolišemo rezultate

Nedostatak kontrole nad izvršenjem zadatka rađa neodgovornost. Svaki zaposleni mora znati da će zadatak koji mu je dodijeljen biti provjeren. Svaki rezultat, čak i najneefikasniji, može se smatrati zadovoljavajućim ako nema kontrole.

Ali čak i ako se odrede rokovi za izvršenje nekog zadatka, a na kraju izostane kontrola od strane šefa, onda se zaposleni naviknu na to da se njihov rad ne provjerava. Odjeljenje će u budućnosti pokazivati ​​loše rezultate.

Trezveno se procjenjujemo

U nekom trenutku, pojedini menadžeri razvijaju iluziju permisivnosti, jer je važan samo rezultat, a ljudi koji obavljaju zadatke su promjenjiva vrijednost.

U ovoj situaciji postoji samo jedan lijek - zdrava samokritičnost. A podređeni će takvom vođi brzo signalizirati da ide dalje od dozvoljenog: javlja se više pritužbi zaposlenih na šefa, pojavljuju se odbijanja da se povinuju naredbama, stručnjaci otvoreno izjavljuju da zaslužuju poštovanje, a ne stalno podmetanje i kritiku upućenu njima .

Učinkoviti menadžeri uvijek definiraju svoje razvojne horizonte i nastoje naučiti nove tehnologije za upravljanje osobljem i proizvodne procese.

Prateći osnovne principe poslovne komunikacije, menadžer će moći da postigne visoke rezultate u radu odjela, a zaposleni će rado dolaziti na posao i izvršavati postavljene zadatke.

Da li je prikladno razgovarati o ličnim stvarima na poslu? Može li menadžer razgovarati o ličnim pitanjima sa zaposlenima i razgovarati o ličnim temama?

Šta je lično? Ovo je, na primjer, priča o porodici. To je kada zaposleni dijele o tome šta im se dešava van posla. Na primjer, nečija mačka se razboljela. Kakav je bio sastanak? Kako sam otišla da vidim roditelje za vikend. To je kada njihov menadžer dijeli istu stvar sa zaposlenima.

Koje posljedice vide budući menadžeri iz ličnih razgovora?

· Zaposleni sjede na vratu

· Osjećaj dužnosti: „Ne mogu mu oduzeti bonus, ima finansijskih poteškoća“

· Teško je donositi odluke znajući šta se dešava u životima zaposlenih

· Rizik od gubitka poštovanja zaposlenih. Kako će vas poštovati kao svog vođu kada ste se posvađali sa prijateljem?

Lideri početnici se plaše ličnih stvari poput vatre. I zato oni strogo razdvajaju: posao i lični. Ali da li je to zaista neophodno učiniti? Hajde da to shvatimo.

Ličnost(lat. Persona) – ljudska individua, (lat. Personalitas) – sistem društveno značajnih osobina koje karakterišu osobu kao člana društva.

Ličnost- to je sve što smo apsorbirali u sebe, kao rezultat toga formirali u sebi duge godine naš život. A naša ličnost je ta koja učestvuje u svemu što nam se dešava.

U zdravi ljudi postoji samo jedna ličnost. Upravo ta naša ličnost dolazi sa posla, kuva večeru i komunicira sa decom. Ta ista osoba dolazi na posao, rješava probleme, donosi odluke, postavlja zadatke i daje povratnu informaciju zaposlenima. Šta se dešava ako pokušamo da odvojimo lično od posla?

Na poslu ćemo se truditi da u našim mislima izgledamo onako kako izgleda naš šef. Bićemo strogi i beskompromisni. Strogo ćemo se pridržavati uputstava i nemilosrdno kažnjavati krivce. Mi ćemo biti šefovi. I niko neće posumnjati da imamo slabost - to je normalno ljudsko lice. Pokušavajući da budemo šef na poslu, prestat ćemo čuti druge ljude. Zaboravimo šta je empatija. Ali naše odluke nikada neće biti emotivne.

Ali kod kuće ćemo biti "dragi" i "zečići". Brižna, puna ljubavi, meka. Onako kako bi trebali biti sa porodicom ili prijateljima. Kada napuštate posao, isključite "šefa" i uključite ga obicna osoba, koji ima svoje prednosti i nedostatke.

Pokušaćemo da se formiramo Različiti putevi ponašanje. Razvijmo različite navike za različite situacije. Ali šta se dešava ako počnu da se ukrštaju? Na primjer, službenik vas nazove kući sa hitnom porukom. Ili će, na primjer, žena svratiti na posao. Šta će se tada dogoditi?

Tada će scenariji početi da se raspadaju.

Općenito, takvo odvajanje nije bezbolno. Najmanje na šta možete računati je neuroza. Vaš mozak će biti preopterećen dugo vrijeme i na kraju dijagnoza. Evo nekih manifestacija neuroze:

Mentalni simptomi

Emocionalni stres (često bez vidljivih razloga)

· Neadekvatno samopoštovanje: potcjenjivanje ili precjenjivanje

· Moguća su česta iskustva anksioznosti, straha, "tjeskobnog očekivanja nečega", fobija napadi panike

· Nestabilnost raspoloženja, njegova česta i oštra varijabilnost

· Razdražljivost

Visoka osjetljivost na stres - ljudi reagiraju na manji stresni događaj očajem ili agresijom

· Kada pokušavaju da rade, brzo se umaraju – smanjuju se pamćenje, pažnja i sposobnost razmišljanja

Fizički simptomi

· Glavobolje, bol u srcu, bol u stomaku

· Povećan umor, opšte smanjenje performansi

Nesanica: otežano uspavljivanje, rano buđenje, noćno buđenje, nedostatak odmora nakon sna, noćne more

· Znojenje, lupanje srca, fluktuacije krvnog pritiska, želudac, kašalj, često mokrenje, rijetka stolica

Ponekad - smanjenje libida i potencije

Znojni razdražljivi impotentni šef s proljevom . Lijepa slika. Pa kako? I dalje želite da odvojite posao i ličnu?

Šta da radim

Morate prihvatiti činjenicu da ste na poslu i kod kuće ista osoba, ista osoba. Ne mijenjate se kada uđete u kancelariju. Ostajete isti Petja, Tanja, Maša, Vasja i Sergej, koji su se tek nedavno zabrinuli: hoću li biti unapređen? Ko je zabrinut (da, da, u radno vrijeme!), kako će moj sin napisati test? Koja se tokom radnog vremena trudi da ne zaboravi da kupi rođendanski poklon sestri svog muža. Takođe zakazuje termin kod stomatologa tako što zove sa radnog telefona.

Tokom porodične večere, pitate se da li ste doneli pravu odluku. Da li je vredelo tako grubo tretirati zaposlenog? I kako "prodati" svoju ideju generalnom direktoru na sutrašnjoj prezentaciji. O svemu tome razmišljate dok žderete domaće kotlete.

Vi ste ista osoba. Što znači dvostruki život uopšte nije potrebno voditi.

Gdje je linija

Da li ste primetili šta vam se dešava ako dan ne ide dobro od samog početka? Ako nešto nije u redu lično, vi to radite. Na isti način, radno raspoloženje utiče na sve kućne poslove. Nema ograničenja. I nema potrebe da ga tražite i skrivate se iza toga. Ista stvar se dešava i sa vašim zaposlenim. Ako mu privatni život ne ide dobro, malo je vjerovatno da će biti efikasan na poslu.

Imao sam zaposlenog čiji se bliski rođak teško razbolio. Uopšte nismo razgovarali o ličnim stvarima, tako da nisam mogao znati šta joj se dešava. Od nje sam tražio potpunu posvećenost, jer od njenog rada zavise i drugi ljudi. Ako ona ne uradi sve na vreme, kasniće i posao drugih. I klijent će morati da sačeka. Ali zaposlenik je stalno izlazio na vrata i razgovarao telefonom. Tražio sam da to prestane, a kao odgovor sam dobio suze. Tada sam saznao da je u porodici bilo problema. I da je zaposlenoj mnogo važnije da bude sa svojim najmilijima nego ovde. Poslao sam je kući tražeći drugu osobu da je zamijeni i završi ono što je započela. Završite na vrijeme.

Menadžer ne bi trebao biti "duboko" prijateljski nastrojen prema svojim zaposlenima. Ali neophodno je znati šta se dešava u njihovim životima, šta su im sada prioriteti. Ovo je važno za vas da dobro obavljate svoj menadžerski posao.

Ako vas nešto muči i želite o tome razgovarati s nekim od osoblja, zašto ne? Ako vidite da zaposlenik nije dovoljno uključen u posao, pitajte ga šta se dogodilo? Možda mu treba tvoja pomoć.

Šta je važno

Dolazite na posao da biste riješili svoje lične probleme. Za tebe lično Prije nego što ste se pridružili ovoj kompaniji, nije bilo važno koji je tržišni udio zauzimala ili koliko je miliona profita ostvarila. Ali važno je za vas sve je bilo dobro u tvom životu. Vi ste ovdje da postignete ciljeve kompanije i odlučite LIČNI zadaci. Isto važi i za vaše zaposlene. Ne dolaze da rade za tebe. I to ne zbog društva. Oni su ovdje samo zbog sebe. I sve dok su saradnja sa vama i kompanijom na obostranu korist, oni će biti uz vas. Lični ciljevi svake osobe su ispred ciljeva bilo koje kompanije (zapamtite, govorimo o normalnim ljudima).

· Poštujte lični prostor. Ne biste se trebali obraćati zaposlenima sa svojim ličnim podacima ako nisu zainteresirani. Ne biste trebali pitati zaposlenog kako zacjeljuje šapa njegovog psa ako ne želi da priča o tome.

· Budite iskreni. Pitajte samo ako ste zaista zainteresovani. Ako stvarno želiš znati.

· Nemojte davati savjete. Davanje ličnih savjeta osim ako se to od vas ne traži općenito je loš oblik.

· Prekinite ogovaranje. Nekoliko puta sam imao prilike da izgovorim frazu poput „Molim te da ne pričaš o trećim licima u njihovom odsustvu“. I jednog dana sam direktno pitao jednog zaposlenog: „Nataša te je zamolila da svima kažeš ovu informaciju? Zašto onda širite tračeve po kancelariji?” Nikada više nisam čuo ništa slično od ove osobe.

· Diskusija o ličnom pričaj o sebi. Izbjegavajte da sami postanete izvor tračeva.

· Zauzdajte svoje emocije. Pokušajte da budete objektivni. Ne sudi.

· Oslobodite se osjećaja dužnosti. Na kraju dana, svi ste ovdje da radite. Informacije o ličnim poslovima zaposlenog ne bi trebalo da vas sprečavaju da ih prihvatite upravljačke odluke. Ovdje - muhe odvojeno, kotleti odvojeno.

· Nemojte se osjećati za to. Ako ste podijelili nešto lično, ako je neko ispunio vaš zahtjev, to ne znači da ste mu sada dužni. Možete unaprijed dogovoriti “cijenu” zahtjeva. Ali ne možete ga učiniti neprocjenjivim, osjećajući se kao vječni dužnik. Ako je osoba pristala, to znači da je i njemu bilo potrebno iz nekog razloga. To je to, situacija je sređena ako "cena" (šta ću dobiti za to?) nije unapred dogovorena.

Pa najvažniji. U svakoj situaciji ostanite ljudi. I zapamtite da radite sa ljudima.

Najvjerovatnije će vas iznervirati jedna karakterna osobina, a čak i ako morate kratko da komunicirate s ovom osobom, proganjat će vas osjećaj praznine i nelagode tokom cijelog dana. Ali nema potrebe da se krijete i skrivate od ovih ljudi. Morate obuzdati svoje nervni sistem i pravilno odgovoriti na njih. Pratimo pravila ponašanja koja su psiholozi izgradili za vas.

Kako pravilno komunicirati sa zaposlenima u kancelariji?

Moderirajte agresora
Nije lako biti u blizini nekoga ko je ispunjen besom. Maše rukama, vrišti, juri po prostoriji, juri sa sedišta i u za vas najnepovoljnijem trenutku može da vas „ubode” oštrom rečju.

sta da radim?
Ako sjedite i čini se da vaš “agresor” lebdi iznad vas, onda morate ustati kako vas ta osoba ne bi potisnula na ovaj način. Pogledajte ga na trenutak i mirno recite: “Naravno da si u pravu i imaš razloga da se ljutiš na mene.” I vaše prve riječi će zaustaviti cijeli tok ljutnje, jer je on tako želio da ga izlije na vas, ali mu se nije dala takva prilika. Kada agresija splasne, potrebno je da nastavite: „Vrijeđaš me kada sa mnom razgovaraš tim tonom.“ Ove riječi će smiriti tako neobuzdanu osobu, on je bio odlučan da vas uvrijedi, ali nema hrabrosti to priznati.

Preterujem
Postoje ljudi koji se boje nekih promjena u životu, a onda ih uhvati panika. Ovi ljudi su podložni glasinama i vole da spekulišu o situacijama. Oni varaju sebe i druge, slikajući u mašti nezamislive slike. Nakon komunikacije s takvom osobom osjećate se nemoćno i anksiozno. Oni koji pokušavaju da zaustave negativnu fantaziju prave grešku, jer se nivo anksioznosti alarmista samo povećava i sve se ponavlja.

Kako dalje?
Mirno pitajte osobu šta je muči. I iako to nije lako, morate saslušati i postaviti pitanje: „Postoji li neki drugi plan događaja? “, ako to ne smiri paničara, postavite pitanje: „Šta možete učiniti da promijenite situaciju? " Ostaje samo strpljivo čekati rasplet događaja. Osoba će sama pronaći odgovarajuću opciju, a posao će ugasiti anksioznost.

Da razgovaram?
Ljudi koji pričaju su veoma zamorni. Sposobnost govora i govora je nevjerovatna, i nije važno o čemu pričate, sve dok ne šutite. Kao da razmišljaju naglas. Takva osoba će dotjerati bilo koju osobu do bijele vrućine svojom dosadnošću.

Šta slušaoci treba da rade?
Kada krene tok riječi, morate pažljivo pogledati govornika u oči i nazvati ga imenom. Pustite ga da formuliše ono najvažnije i kaže vam za pola minuta. Ako se ovaj verbalni vrtlog povlači, recite mu da napravi pauzu i dajte mu 5 minuta za diskusiju. Možete reći da ste veoma zauzeti i zatražiti da izrazite ideju u pisanom obliku.

Okolo su samo neprijatelji
Dešava se da te osoba mrzi. Smije se, puca, gunđa. I takvo ponašanje će vas uvijek zakačiti.

Vaše akcije
Ljudi se u takvoj situaciji ponašaju po principu - kako oni prema nama, tako ćemo i mi, ali to samo pojačava neprijateljstvo. Nema potrebe sređivati ​​stvari. Hajde da uradimo suprotno. Postavite pitanje: „Šta se dogodilo? “, ako sve ostane po starom, nastavi mirnim glasom: „Znam da te nerviram. Kako da promijenim svoje ponašanje da biste se bolje ophodili prema meni? “Suština pitanja i smiren ton zbuniće vašeg protivnika, jer je navikao da sve radi potajno. Nije spreman za iskren i otvoren razgovor.

Potpuna ravnodušnost
Ljudi sa sličnom filozofijom pokušavaju da gledaju svoja posla jer jednostavno ne vole da komuniciraju. Potpuno su ravnodušni prema onome što se dešava oko njih. Hladni su, racionalni, ravnodušni. Ne znaju da saosećaju i saosećaju. Mnogo im je prijatnije raditi sa automatskim mašinama i mašinama nego sa ljudima.

Kako reagovati?
Najbolje od svega, nema šanse. Takvu osobu treba ostaviti na miru. A ako želite da razgovarate, zamolite ga da vam pomogne da razumete neke od vaših situacija. Najvjerovatnije ćete od njega dobiti neke vrijedne savjete.

Ja sam najviše, najviše
Takvi ljudi su uvek u centru pažnje. Ali njihovo stalno hvalisanje je jednostavno dosadno i zamorno.

Protivmjere
Ovdje je potrebna teška artiljerija. Morate se složiti sa ovom osobom, inače nećete biti saslušani. Zatim upotrijebite oštar ton i recite mu da su svi već umorni od slušanja dokaza da je on super-super. Ali takvu osobu je nemoguće duboko raniti jednom riječju. U glavi mu se taloži samo ono što je povezano sa pohvalama.

Znamo kako pravilno komunicirati sa kancelarijski radnici. Naoružajte se ovim savjetima i sačuvajte svoje živce. Doživite sjajno iskustvo i neka oko vas bude što više ljubaznih i dobrih ljudi.

Sposobnost komuniciranja sa podređenima i davanja povratnih informacija tradicionalno se smatra osnovnom vještinom profesionalnog menadžera. Svaki menadžer bi trebao biti u mogućnosti da razgovara sa zaposlenim u pravo vrijeme. A čini se da je lakše nazvati i razgovarati. Konkretno i tačno. Pohvaljen. Kritizirano. Postavite zadatke. Nema problema!

Međutim, u praksi sve nije tako ružičasto. Istraživanja koja sam sprovela u nekoliko desetina kompanija pokazala su da povratne informacije zaposleni najčešće doživljavaju kao problematičnu oblast u odnosu sa svojim menadžerom.

“Pozvao me je i rekao da sam dobio bonus. I uručio je pismo da je nagrada za odličan završetak projekta. Novac je bio od velike pomoći, ali želeo sam da čujem reči zahvalnosti od svog šefa.”

“Svako jutro počinje vriskom. Vrata se otvaraju, a šef iz njegove kancelarije počinje svakog jednog po jednog grditi. Nekada smo se brinuli, ali sada smo se navikli. To ni na koji način ne utiče na rad. On će mu olakšati dušu, a mi ćemo nastaviti da radimo.”

“Nju uopšte ne zanima kako ide moj posao. Uglavnom daje zadatke e-mail. Ja radim. Čini mi se kao da radim u drugom gradu, iako je njena kancelarija deset metara od mog stola.”

Vrijednost povratnih informacija

Potreba za povratnom informacijom je prirodna za svaku osobu, bilo da je top menadžer ili običan zaposlenik. Radim li ono što kompaniji treba? U pravu ili ne? Hoće li moj trud biti prepoznat? Nedostatak povratne informacije, kao i grubo kršenje pravila za njeno pružanje, lišava čovjeka smjernica u organizaciji i smanjuje njegovu želju za radom. Za menadžera, povratne informacije su alat koji vam omogućava da:

• Izrazite priznanje zaposleniku i održite njegovu visoku motivaciju.
• Razumjeti razloge za nepoželjno ponašanje zaposlenika.
• Ispraviti ponašanje zaposlenika koje odstupa od standarda.
• Ciljajte zaposlenika za razvoj u određenom pravcu.

Sedam pravila za kvalitetnu povratnu informaciju

Planirate li razgovarati sa zaposlenim? Da li želiš da radi? Onda počnite sa svojim ciljevima! Shvatite kakav rezultat želite da dobijete iz razgovora sa zaposlenim. Tada će biti mnogo lakše pravilno strukturirati razgovor. Bez obzira na svrhu razgovora, korisno je pratiti slijedeći pravila:
Razgovarajte o konkretnom događaju. “Pojavili ste se na poslu danas u 10:45. Ovo je drugi put u sedmici, hajde da razgovaramo.” Postoji događaj i postoji tema za diskusiju. Šta ako je ovako: „Uvek spavaš do jedanaest i uvek kasniš“? Generalizacija je omiljena tehnika manipulatora i vječna tema sukoba. Nije prikladno za kvalitetne povratne informacije.

Dajte povratne informacije ubrzo nakon događaja o kojem razgovarate sa zaposlenim. Put je kašika za večeru. “Danas ste radili sa ovim VIP klijentom. Hajde da vidimo šta smo ovog puta uradili." Uporedite: „Sećate li se da ste pre otprilike dva meseca služili jednom VIP klijentu? Hajde da shvatimo koju grešku si tu napravio.” šta oni kažu? Ko će se setiti starog...

Koristite dokazane, konkretne činjenice.“Primijetio sam da niste koristili novi upitnik kada ste radili s ovim klijentom.” Šta zaposleni čuje? Menadžer je pažljivo posmatrao rad, primetio i zapamtio - ovo je važno za njega! A ako je tako: „Kažu da ste u potpunosti prestali koristiti upitnike?“ Neće biti konstruktivnog razgovora. Bit će igra napada i odbrane. A to nije ono što lideru treba.

Uključite zaposlenog u diskusiju – neka govori.„Šta mislite da bi uradio kupac koji želi da naruči hitnu narudžbu, ali nije mogao da nam se javi u 9:30? Šta učiniti da se ovakve situacije ne ponove?” Neka to kaže. Prvo, ovo dobar način stimulirajte samostalno razmišljanje zaposlenika o temi o kojoj se razgovara i njegovu odgovornost za odluke oko kojih se složite tokom rasprave. Drugo, ako zaposleniku ne date priliku da govori, možete se lišiti važnih informacija, pa čak i naći se u nezgodnoj poziciji. Bio sam svjedok situacije da je šef ukorio zaposlenog zbog kršenja rokova za podnošenje redovnog izvještaja - ispostavilo se da je propustio da je dva dana ranije raspisana nova procedura u cijeloj organizaciji koja je promijenila ne samo rokove, već i takođe i format izvještavanja: podaci su sada uneseni u centralizirani sistem. Zaposlenik je počeo da postupa po novim uputstvima. Tako da nije trebalo grditi, nego hvaliti.

Razgovarajte o događajima i aktivnostima. Nije osoba. Označavanje osobe je pitanje minuta. “Vi ste sebični! Misliš samo na sebe!" Recite ovo zaposleniku par puta - i od njega više ne možete očekivati ​​pomoć, međusobnu pomoć i želju za timskim radom. Na kraju krajeva, on je egoista, a vi ste ga uzdigli na ovaj rang sa moći koja vam je data. Neko će se uvrijediti i povući u sebe. Neko će se pretvoriti u vašeg protivnika. I neko će početi da okreće druge članove tima protiv vas. Ličnost je delikatna stvar, nemojte se šaliti s tim! Nađi druge riječi. “Cijenim vašu želju da iskoristite svaku priliku za rad s klijentom. Istovremeno, moraju postojati razumne granice. Razmislite o imidžu koje vaše akcije mogu stvoriti za našu kompaniju među klijentima.”

Razgovarajte o tome šta možete promijeniti. Ovo se odnosi na situacije u kojima ciljate na zaposlenika da ispravi ponašanje i razvije vještine. Neće uspjeti: "Da, vidim da imamo problem, sa tako tihim glasom teško je pridobiti kupce." O čemu smo razmišljali kada smo zaposlili ovog radnika? Uh, brate... Sada joj moram pomoći! “Ako sjednete na ovu stranu, kupci će vas bolje čuti, hajde da probamo. Usput, možda bismo trebali razmisliti o mikrofonu?”

Možete javno hvaliti, ali je bolje kritikovati privatno.

Postoji nekoliko razloga. Javna kritika je veoma demotivirajuća. Jednom. Imamo jaku tradiciju podrške uvređenima. Stoga se nemojte iznenaditi ako se, nakon javne opomene, vaš tim saveznika smanji. Dva. Ako griješite (ovo može biti slučaj, vidi tačku 4 gore), griješit ćete za sve. Da li ti treba? Tri. Pohvala je druga stvar. A ovo je čitava umjetnost! “Naravno, dobro je što ste tako brzo uvjerili klijenta, ali zašto nam niste rekli o novom proizvodu?” Je li ovo pohvala ili kritika? Nije baš jasno. “Uspjeli ste tako brzo smiriti klijenta – podijelite svoju tajnu, kako to uspijevate?” Ali ovo je mnogo bolje! Pohvalili su me, dali kompliment, podigli mi samopoštovanje i motivaciju. To je ono što se tražilo.

» Umijeće naručivanja

© Viktor Soročenko

Umetnost naručivanja.
Kako upravljati podređenima

Davno su prošla vremena kada su podređeni bili spremni da izdrže sva zanovijetanja i hirove svog šefa zbog opasnosti da završe na ulici. Danas se menadžeri sve više bave ne rezigniranom „sivom masom“, već ambicioznim i ambicioznim zaposlenima koji znaju svoju vrijednost. U smislu inteligencije, obrazovanja ili profesionalnog iskustva, i općenito, kao osoba, kao osoba, podređeni ni na koji način ne može biti inferiorniji od svog šefa. I često ga nadmašuju po svim ovim parametrima. Prijetnje, pritužbe nadređenih i mogućnost smjene ga nimalo ne plaše. Visokokvalificirani stručnjak je toliko siguran u svoje sposobnosti i stručnu kompetentnost da, kada mu se pruži prilika, može lako „zalupiti vrata“ i ostaviti vas da radite u drugoj kompaniji. Stoga su iskusni menadžeri danas zainteresirani, prije svega, za meke i beskonfliktne metode upravljanja. Stvaranje neagresivne, nenapadne atmosfere stvara povoljnu psihološku klimu međusobnog povjerenja i saradnje. Metode nježnog „maženja“ mnogo bolje stimulišu rad od uvreda i kazni.

Razlog za neuspjehe mladih menadžera ne leži nužno u niskim stručnim kvalifikacijama i nedostatku znanja, smatraju psiholozi. Mnogo češće novopečeni šefovi propadaju zbog nesposobnosti da pravilno izgrade odnose sa podređenima. Sposobnost komandovanja igra važnu ulogu u tome. Ovo je umjetnost kojom svaki lider treba da savlada.

Zašto se naređenja ne izvršavaju?

Uspeh svake organizacije u velikoj meri zavisi od jasnog i koordinisanog izvršavanja naloga menadžmenta. I što je viši nivo menadžmenta, to je skuplje neuspjeh ili neispravno izvršavanje naloga. Prosječan menadžer daje desetine, pa čak i stotine narudžbi dnevno. Većina njih je, na prvi pogled, toliko očigledna da ne zahtijeva mnogo truda za razumijevanje i implementaciju. Stoga menadžeri rijetko razmišljaju o važnosti ispravnog formulisanja svojih zahtjeva. I potpuno uzalud! Koje greške menadžment može napraviti pri formulisanju naloga? Šta treba uzeti u obzir prilikom davanja naloga?

Više je razloga za neispunjavanje ili loše izvršenje naloga. Prvi je jednostavno nerazumijevanje vaše narudžbe. Čini se da svi govorimo istim jezikom. Zapravo, različiti ljudi mogu percipirati iste riječi na potpuno različite načine. Postoji niz uslova koji određuju da li će podređeni razumjeti suštinu vašeg naloga:

• jedinstvo stručnog jezika,
• nivo inteligencije,
• stepen obrazovanja,
• logika prezentacije,
• koncentracija pažnje (na kraju krajeva, često podređeni sluša šefa, ali ga ne čuje, već „ima glavu u oblacima“ jer mu je svijest blokirana njegovim mislima)
• i mnogi drugi

Najčešći uzrok nesporazuma su nejasne naredbe. Nažalost, mnogi menadžeri se porede sa likovima iz dečije bajke, koji stalno traže od svojih podređenih nešto poput: „Idi tamo - ne znam gde, donesi to - ne znam šta." Rezultat je odgovarajući. Menadžeri često brkaju narudžbu (koja je uvijek konkretna: “kopaj od ograde do ručka...”) sa apstraktnim pozivom („radi efikasno...”). Funkcija prve je upravljačka i podsticajna, a druga je evaluaciona i motivaciona.

Međutim, razumijevanje reda nije najvažnije. Iskusni menadžeri znaju da podređeni mogu vrlo dobro razumjeti šta njihov šef želi od njih. Ali to se ne radi uvijek. Često se jednostavno pretvaraju da ne razumiju, glumeći "ne razumiju". O razlozima možemo pričati dugo. Najčešće, problem leži na nivou međuljudskih simpatija/nedopadanja.

To dovodi do drugog razloga za nepoštivanje naređenja - neuspjeha podređenog da prihvati zahtjeve vođe (i samog vođe kao pojedinca). Uostalom, razumeti ne znači prihvatiti. Poenta obično nije u nedostatku razumijevanja (na što se mnogi menadžeri žale), već prije u postizanju slaganja podređenog sa položajem šefa.

Neprihvatanje može imati različite oblike: od javnog osporavanja primljene naredbe do prikrivene sabotaže. Ovde menadžeri često prave veliku grešku: kažu: „Sada ću ti to dokazati...“ i počnu da sipaju struju argumenata na podređenu glavu. Ali poenta uopće nije uvjeriti osobu u dobrobiti za cilj! Do odbijanja obično dolazi ne zato što je zaposlenik nešto pogrešno shvatio ili ne vidi praktične koristi za organizaciju. Prije svega, on ne vidi korist za sebe lično! Važno je shvatiti da osoblje, uglavnom, ima potpuno drugačije ciljeve i ciljeve: nisu došli da se bave poslom, već da nekako zarade svoju platu. Uostalom, ovo NIJE NJIHOVA KOMPANIJA!

Svakako morate otkriti zašto vaš podređeni ne prihvata vaše gledište. Šta se krije iza neprihvatanja? Neslaganje sa vašim stavovima o vođenju biznisa ili čisto „sebični“ interesi i ambicije određenog zaposlenika, ma koliko lijepe argumente prikrivali („briga mi je za dobro organizacije“ itd.)? Neslaganje sa metodama upravljanja ili lična nesklonost šefu? Otuda zaključak: ne treba delovati na spoljašnje manifestacije („on ništa ne razume...“), već na unutrašnji uzrok.

Treba imati na umu da sukobi između menadžera i podređenih nisu toliko otvoreni koliko su skriveni, prikriveni. Razlozi su jasni - uostalom, neće se svi usuditi da se otvoreno suprotstave svom šefu. I najčešće nastaju upravo kada se izdaju naredbe. Uostalom, upravo u ovoj fazi menadžerske komunikacije menadžer najviše zadire u privatnost druge osobe, tj. aktivno ga prisiljava na bilo kakve radnje koje bi u osnovi mogle biti u suprotnosti s njegovim stavovima, uvjerenjima i životnim vrijednostima.

Nekoliko tajni

Da bi se povećala efikasnost narudžbi, psiholozi savjetuju da se pridržavate nekoliko jednostavna pravila. Mogu se produktivno koristiti u praksi upravljanja na nivou međuljudskih kontakata. Prvo, podizanje imidža lidera. Drugo, ublažiti formu prinude, bez koje, nažalost, ne može nijedan šef. Treće, eliminisati kontradikcije između ličnih želja podređenih i ciljeva organizacije.

1. Računovodstvo informacionog fonda komunikacijskog partnera

Osoba povezuje sve riječi koje su mu upućene s vlastitim informacijskim rječnikom, formiranim na osnovu jedinstvenog životnog iskustva. Pohranjuje interpretacije mnogih pojmova. Da ne bi došlo do nesporazuma, šef uvijek treba da vodi računa o inteligenciji podređenog, stepenu obrazovanja (osoba je završila 5. razred ili fakultet) i prema tome prilagodi svoj govor.

2. Jedno značenje

Naredba ne bi trebala imati ironiju ili dvostruko značenje. Štaviše, ne bi trebalo da sadrži apstraktne metafore i drugo umjetničke slike, koji različiti ljudi mogu se drugačije percipirati. Naredba mora biti što je moguće preciznija, eliminirajući dvostruko tumačenje. Sjetite se stare izreke: „Ako nešto može biti pogrešno shvaćeno, sigurno će biti pogrešno shvaćeno.”

3. Nemojte se personalizirati

Ne bi trebalo da kažete bezrezervnim tonom „Želim...“, „Treba mi...“, „Rekao sam...“, jer u umu podređenog odmah dolazi do transformacije iz „Želim...“ u “Oh, vidiš, on želi...”. Dolazi do emocionalnog povlačenja. Menadžer nehotice prevodi službenu naredbu u avion međuljudskim odnosima. Ali lična želja šefa možda neće biti ispunjena, a ako se ispuni, to će nekako biti čisto formalno. Poželjnije su sljedeće opcije: „Ovo je neophodno za našu kompaniju...“, „Biće bolje da vi...“, „Ovo je neophodno da se nama ne bi dogodilo...“. Na taj način zahtjevi nisu vezani za hir velikog šefa, već za potrebe i ciljeve organizacije.

4. Zapamtite intonaciju!

Dešava se da menadžer kaže sasvim prave stvari, ali to radi veoma grubo, agresivno i na uvredljiv način za zaposlenog. To uključuje i uvredljive šale na račun podređenog koje prate naredbu, i ironične primjedbe, i sarkastične osmjehe, i uljudno prezirni ton naređenja, i prezirne note u glasu šefa... Proces izdavanja naređenja često se koristi kao još jedan razlog za pokazati svoju superiornost. Na taj način neki menadžeri pokušavaju riješiti vlastite psihološke probleme na račun svojih podređenih.

Razumevanje naloga datog u ovom obliku je uvek teško. Sva pažnja podređenog nije koncentrisana na suštinu naredbe, već na odnos prema njegovoj ličnosti. Odmah se javlja odbrambena emocionalna reakcija koja blokira analitičku aktivnost mozga, a riječi se gotovo ne realiziraju. Razumijevanje naloga je blokirano. Ovako nas je sve stvorila majka priroda: ljudski mozak može istovremeno raditi sa logikom ili emocijama. Štaviše, u nastajanju negativne emocije uvijek blokiraj logičko razmišljanje!

Važno je da naredba ispunjava svoju funkciju, a da istovremeno ne psihički traumatizira zaposlenog, da nije uvredljiva ili uvredljiva. Prošla su vremena kada su podređeni bili spremni da izdrže sve nestašluke svojih pretpostavljenih zbog prijetnje da će završiti na ulici! Bilo je to u drugoj polovini 90-ih godina kada su kvalifikovani stručnjaci bili nasmrt uplašeni avetom nezaposlenosti. Danas se menadžeri sve više bave ne rezigniranom „sivom masom“, već ambicioznim, ambicioznim zaposlenima koji znaju svoju vrijednost. U smislu inteligencije, obrazovanja ili profesionalnog iskustva, i općenito, kao osoba, kao pojedinac, podređeni ni na koji način ne može biti inferioran u odnosu na menadžera, a često ga i nadmašuje u svim aspektima. Prijetnje nadređenih i mogućnost otpuštanja ih nimalo ne plaše. Stoga iskusnog menadžera zanimaju, prije svega, meke metode upravljanja koje štede ponos podređenog. Stvaranje neagresivne, nenapadne atmosfere stvara povoljnu psihološku klimu međusobnog povjerenja i saradnje.

Također ne treba zaboraviti da zaposlenik koji je uvrijeđen pregrubljim ponašanjem šefa može pokušati da se osveti. Na primjer, ne tako davno, zaposlenik velike ruske farmaceutske kompanije, ogorčen halaškim navikama svog šefa, kao osveta, nije našao ništa bolje nego obavijestiti nadležne organe o „osobenostima rada“ svoje kompanije. Rezultat je suđenje sa svime što to podrazumijeva. Naravno, niko nije siguran od „doušnika“, ali se menadžer ipak treba pažljivo ponašati prema onima koji imaju pristup poverljivim informacijama kako ne bi izazvao „nameštaljku“.

5. Bez negativnosti!

Naredba ne treba da počinje negativnim rečima, kako ne bi stvorila negativan stav kod podređenog i pre nego što sazna njen sadržaj. Percepcija ne bi trebala biti negativna emocionalnu pozadinu(vidi prethodni paragraf). Iz istog razloga ne možete kombinovati naređenje sa kritikom, istovremeno govoriti o suštini posla koji predstoji i o ličnim ili profesionalni nedostaci zaposlenik. Kada formulišete naredbe, treba da izbegavate kritične „začine“ kao što je „Uradi to, ali ne na isti način kao prošli put...“.

6. Pravilo “Pravitno ime”

Oslovljavanje podređenog imenom i patronimom uvijek je bolje od onog bezličnog: „Hej, kako si…“. Za čoveka nema prijatnijih zvukova od zvukova njegovog imena, govorili su stari. Obraćanje osobi imenom naglašava poštovanje prema njenoj ličnosti, implicitno izaziva osjećaj zadovoljstva, pozitivnih emocija (koje se, inače, ne ostvaruju uvijek) i kao rezultat toga izaziva naklonost prema izvoru pozitivnih emocija. Psiholozi su otkrili da, pod jednakim uslovima, podređeni lakše prihvataju naređenja od vođe s kojim imaju kontakt. pozitivan stav a mnogo češće odbijaju (osporavaju) zahtjeve onih prema kojima osjećaju antipatiju.

7. Korištenje komplimenata

Ako je podređeni izrazito negativan, menadžeri mogu pokušati smanjiti otpor pohvalama ili komplimentima na početku razgovora. Najefikasniji kompliment je kompliment uz mali antikompliment sebi (naročito onim zaposlenima koji, po svoj prilici, gaje antipatiju prema svom šefu). Primjer: „Kako uspijevate riješiti ove probleme tako brzo? Jučer sam proveo dva sata, a ti si sve sredio za deset minuta. Molim vas učinite više i...” Naravno, svaki zaposleni voli da izgleda bolje od svog šefa u određenoj stvari. Pogotovo ako to sam šef naglašava. Tako se zadovoljava potreba osobe za priznanjem.

Da vas podsjetim da se komplimentom smatra MALO preuveličavanje stvarnih prednosti koje sagovornik vidi ili želi da vidi u sebi. Ovo razlikuje kompliment od grubog laskanja, koje ima mnogo veće šanse da bude odbijeno. Svi ljudi vole pohvale. Time se zadovoljava njihova potreba za pozitivnim emocijama. A pozitivne emocije, kao što je već spomenuto, stvaraju raspoloženje prema svom izvoru. Postoji efekat sugestije.

Nažalost, naša zemlja je razvila tradiciju prilično oštrog tretmana podređenih. Mnogi menadžeri ne vole da hvale zaposlenog, posebno javno. Boje se „previše pohvaliti“ ili „pokvariti“. Mnogo češće naši šefovi pribjegavaju nagovaranju i zastrašivanju, pokušavajući na ovaj jednostavan način “motivisati” osoblje. Istovremeno, odavno je utvrđeno da nježne metode „maženja“ mnogo bolje stimulišu rad od uvreda i kazni.

8. "Vitezov potez"

Ako se očekuje pasivan ili aktivan otpor naređenju, bolje je ne davati naredbu „naprijed“, već koristiti lukavo rješenje: prvo pitajte podređenog za savjet. Nešto poput "Šta misliš...?" i tako dalje. Kada osobu konsultuje neko na višem hijerarhijskom nivou, to uvek izaziva osećaj samopoštovanja, koji je prirodno praćen. pozitivne emocije, koji su po zakonu o udruživanju povezani sa svojim izvorom. Ova taktika garantuje menadžeru lojalnost i zahvalnost zaposlenog. Ali ova metoda se ne može prakticirati sa svima i vremenom gubi svoj utjecaj. Ima ljudi koji ne cijene velikodušne gestove. Oni mogu zamijeniti "ljudski" stav prema njima za slabost vođe i priliku da "sjedne na njegovu glavu".

9. Obrazac za pitanje

U većini slučajeva, upitni oblik naređenja najbolje percipiraju podređeni. Svi razumiju da je šefov zahtjev prikrivena naredba, ali sa ovom formom je psihološki teže odbiti: „Dragi V.V., možeš li sutra...?“, „Da li se slažeš...?“, „Da li imaš Imate li priliku...?”

10. Pravilo lične koristi

Naredba će biti izvršena mnogo efikasnije ako podređeni u tome vidi ne samo korist za organizaciju, već i za sebe lično. Kada osoba radi bez ličnog interesa, čini samo onoliko koliko je potrebno („C“) da bi formalno zadovoljila zahtjeve svojih pretpostavljenih.

Akrobatika

Na najbolji način, zaposleni radi ono što sam smatra potrebnim, a ne ono što mu nadređeni kažu (kao što znamo, to se ne poklapa uvijek). Stoga je poželjno da podređeni sam dođe do odluke koja je u skladu sa planom menadžera. Zadatak potonjeg je potaknuti zaposlenika na samostalnu akciju i pomoći mu da samostalno donese prave zaključke. U idealnom slučaju, vođa ne bi trebao naređivati, već stvarati situaciju u koju dolazi i sam podređeni pravo rešenje. Ovo predstavlja specifičan stil upravljanja - na specifičan način organizovani proces komunikacija između menadžera i njegovih podređenih. Na Zapadu je ovaj stil trenutno veoma popularan. Upravljanje zaposlenima je struktuirano na način da djeluju praktično samostalno, a da pritom ostaju pod nadzorom menadžera-mentora. Takvo posmatranje je uključeno u svakodnevno poslovni razgovor rukovodioci i podređeni: konsultacije na sastancima, pregovorima, kontinuirano praćenje izvršavanja dužnosti zaposlenih, itd.

Naravno, za to je potrebno dobro poznavanje psihologije i motivacija podređenih. Ovo je prava umjetnost, najviša klasa rukovodećih ljudi koji se u ovom slučaju osjećaju potpuno neovisni. Povjerenje koje osjećaju, pokazivanje poštovanja prema svojim podređenima - najbolja motivacija njihove efektivne aktivnosti. I spremniji su da idu na posao, proaktivniji i zadovoljniji svojim poslom.

Nažalost, s obzirom na trenutni nivo razvoja menadžerske i poslovne kulture u našoj zemlji, ovakav stil vođenja se doživljava kao ništa drugo do naučna fantastika. Avaj. Stoga se u našim uslovima kreiranje željenih situacija može izvesti, na primjer, jednostavnim postavljanjem lanca pitanja koja nam omogućavaju da dovedemo sagovornika do željenog rješenja. Logika sekvencijalno postavljenih pitanja je takva da se nakon svakog odgovora sužava broj stepena slobode onoga koji odgovara, jer odgovorom na svako pitanje osoba određuje svoju poziciju i postaje zarobljenik prethodnih odgovora.

Na primjer, morate dati zadatak neopreznom zaposleniku koji će (to je poznato iz iskustva) definitivno početi biti ogorčen, dokazati da to nije dio njegovih dužnosti itd. Evo moguće opcije dijaloga:

Načelnik: „Naravno, upoznati ste sa opisom posla, u kojem su navedene vaše radne obaveze?“
Podređeni: "Mmm-da, naravno."
Šef: "U tom slučaju, morate dobro zapamtiti paragraf pet od četvrtog paragrafa dva?"
Podređeni: "Uh-uh, šta je?"
Šef: „Ova tačka je direktno upućena vama: treba da uradite...“ (daje se nalog i određuje se rok).

Nemarni podređeni je, naravno, nov opis posla, i ako sam ga ikada pročitao, odavno sam zaboravio njegov sadržaj. Ali on se neće usuditi reći "ne" svom šefu. I izgovaranjem "da" preseca sopstveni put povlačenja.

Cilj uticaja takođe može biti različit lični kvaliteti podređeni: ambicija, ambicija, želja za dokazivanjem svoje isključivosti, karakteristike temperamenta i karaktera itd. Autor ovih redova jednom je bio svjedok situacije u kojoj je šef odjela rekao svom zaposleniku: „Vasilije Ignatijeviču, morate izvršiti jedan zadatak. Neću to kriti, ovo je veoma težak zadatak. Dakle, očito to ne možete (transparentan nagoveštaj: kažu, ne sa vašim kvalifikacijama...). Šta mislite kome od vaših kolega ovo može da se poveri?” Ambiciozan i ambiciozan službenik, koji u svemu voli da proturječi svom šefu i traži priliku da pokaže da je za šefa trebao biti postavljen, a ne sadašnji, odmah se rasplamsava:

Iz onoga što? I ja to mogu!
- Da li se šališ?
- Ne, ne šalim se. Znam kako sve brzo obaviti!
- Stvarno?
- Upravo!
- Vau! Fantasticno! (šef glumi iskreno iznenađenje)
- Za 3 dana donosim vam rezultat!
- Baš si sjajan! Pa, hvala! Dignut je teret sa moje duše! Nakon 3 dana, izvještaj o završetku! itd.

“Neuspješno” takav zadatak znači priznati svoj potpuni profesionalni neuspjeh, pa će zaposlenik ovom zadatku pristupiti mnogo odgovornije od uobičajenog naloga rukovodstva izdatog “odozgo”.

Zaključak. Šta možete naučiti od japanskih samuraja?

U antičko doba Japanski samuraj usavršavali svoje vojne vještine stalnim nastupom posebne vježbe. Posjedovanje samurajski mač je podijeljen na posebne tehnike, koje su se pažljivo praktikovale do postizanja majstorstva: savršenstvo, automatizam, lakoća i lakoća izvođenja.

Umjetnost upravljanja ljudima također zahtijeva stalnu obuku. Sposobnost komandovanja leži u doziranoj i diferenciranoj upotrebi gore navedenih tehnika. Lako je razumjeti (uključujući i uz pomoć ovog članka) što je potrebne vještine. Ali razumijevanje ne znači ovladavanje vještinama! Znati i moći nisu ista stvar! Ideje se danas lako mogu naučiti, a sutra zaboraviti. Samo strpljenjem i vježbom možete ih savladati. Zapamtite: vještina samuraja zahtijeva da svaka tehnika mača bude izbrušena do potpunog savršenstva!