Johtamistyyli- menetelmä, menetelmäjärjestelmä johtajaan vaikuttamiseksi alaistensa suhteen. Yksi organisaation tehokkaan toiminnan tärkeimmistä tekijöistä, ihmisten ja tiimin potentiaalin täysi toteutuminen. Useimmat tutkijat erottavat seuraavat johtamistyylit:

Direktiivinen tyyli (autoritaarinen); Demokraattinen tyyli (kollegiaalinen); Liberaali tyyli (salliva tai anarkistinen). Direktiivinen johtamistyyli jolle on ominaista korkea johtamisen keskittäminen, yhden miehen johtaminen. Johtaja vaatii, että kaikista tapauksista ilmoitetaan hänelle, tekee päätökset yksin tai peruuttaa ne. Hän ei kuuntele joukkueen mielipidettä, hän päättää kaiken joukkueen puolesta. Vallitsevia johtamismenetelmiä ovat käskyt, rangaistukset, huomautukset, huomautukset, erilaisten etujen riistäminen. Valvonta on erittäin tiukkaa, yksityiskohtaista, riistää alaisten aloitekyvyn. Asian edut asetetaan paljon korkeammalle kuin ihmisten edut, kommunikaatiossa vallitsee ankaruus ja töykeys. Autoritaarinen johtamistyyli vaikuttaa kielteisesti moraaliseen ja psykologiseen ilmapiiriin, johtaa merkittävästi työntekijöiden aloitteellisuuden, itsehillinnän ja vastuullisuuden vähenemiseen Demokraattinen johtamistyyli jolle on ominaista vallan, aloitteen ja vastuun jakautuminen päällikön ja sijaisten, päällikön ja alaisten välillä. Demokraattisen tyylin päällikkö selvittää aina tiimin mielipiteen tärkeistä tuotantokysymyksistä, tekee kollektiivisia päätöksiä. Tiedottaa tiimin jäsenille säännöllisesti ja oikea-aikaisesti heille tärkeistä asioista. Viestintä alaisten kanssa tapahtuu pyyntöjen, toiveiden, suositusten, neuvojen, palkitsemisen muodossa laadukkaasta ja tehokkaasta työstä, ystävällisesti ja kohteliaasti; tilauksia sovelletaan tarpeen mukaan. Johtaja stimuloi suotuisaa psykologista ilmapiiriä joukkueessa, puolustaa alaistensa etuja. Liberaali johtamistyyli ominaista johtajan aktiivisen osallistumisen puute joukkueen hallintaan. Tällainen johtaja "menee virran mukana", odottaa tai vaatii ohjeita ylhäältä tai joutuu joukkueen vaikutuksen alle. Hän ei halua ottaa riskejä, "pitää päänsä alas", välttelee kiireellisten konfliktien ratkaisua, pyrkii vähentämään henkilökohtaista vastuutaan. Hän antaa työn kulkea kulkuaan, harvoin hallitsee sitä. Tämä johtamistyyli on parempi luovissa tiimeissä, joissa työntekijät erottuvat itsenäisyydestä ja luovasta yksilöllisyydestä. Ei ole olemassa "huonoa" tai "hyvää" johtamistyyliä. Erityistilanne, toiminnan tyyppi, alaisten henkilökohtaiset ominaisuudet ja muut tekijät määräävät kunkin tyylin ja vallitsevan johtamistyylin optimaalisen suhteen. Organisaatioiden johtamiskäytännön tutkimus osoittaa, että jokainen kolmesta johtamistyylistä on jossain määrin läsnä tehokkaan johtajan työssä.

Vastoin yleisiä stereotypioita vallitseva johtamistyyli on käytännössä sukupuolesta riippumaton. (On väärä käsitys, että naisjohtajat ovat pehmeämpiä ja keskittyvät ensisijaisesti ylläpitämiseen hyvät suhteet liikekumppaneiden kanssa, kun taas miesjohtajat ovat aggressiivisempia ja tuloshakuisempia). Johtamistyylien eroamisen syyt voivat olla todennäköisemmin persoonallisuuden piirteet ja luonne, ei sukupuolen ominaisuudet. Menestyneet huippujohtajat - sekä miehet että naiset - eivät ole vain yhden tyylin kannattajia. Yleensä he yhdistävät intuitiivisesti tai aivan tietoisesti erilaisia ​​johtamisstrategioita.

29 Esimiehet voidaan luokitella monella tapaa. Ehkä yksityiskohtaisimmat (viisi pääasiallista ja kolme muuta) antoivat englantilaiset tiedemiehet R. Blake ja D. Mouton. Meidän täytyy nyt tutustua häneen.

Ensimmäinen tyyppi: johtaja, joka yhdistää huolen tuotannosta välinpitämättömyyteen ihmisiä kohtaan. Yleensä tällainen henkilö on pedanttinen ammattilainen, joka tietää etukäteen kuinka saavuttaa päämäärä ja saavuttaa sen hinnalla millä hyvänsä, ohjaten kaiken toimintansa ja alaistensa voiman tähän. Hän pelkää jatkuvasti menettää auktoriteettia ja vaikutusvaltaa esiintyjiin, siksi hän keskittää kaikki voimat käsiinsä, vaatii sokeaa tottelevaisuutta, ei tunnista muiden ihmisten näkökulmia; määräyksiä

antaa tahtonsa alaisilleen, hylkää heidän neuvonsa, antaa ohjeita jokaisesta pienestä asiasta, tekee päätöksiä itse eikä koskaan tarkista niitä.

Tällainen johtaja puuttuu jatkuvasti alaistensa työhön etsiessään virheitä ja rikkomuksia rangaistakseen karkeasti syyllisiä, jotta heidän välilleen kehittyy "vanki-vartija" -suhde. Hän jättää huomioimatta alemman tason johtajat samalla tavalla kuin tavalliset esiintyjät, "sekoittelee" heitä kuin korttipakkaa ja yrittää todistaa paremmuutensa tasavertaisille.

Tällaiset johtajat ovat tehokkaita työskentelemään kriittisissä tilanteissa, kun ei ole aikaa miettiä päätöksiä. Lyhyellä aikavälillä tämä antaa tietyn vaikutuksen, mutta pitkällä tähtäimellä se voi johtaa kriisiin, koska painottamismenetelmiin keskittyminen synnyttää alaisten protestia, passiivisuutta, naamioitunutta sabotaasi ja huonontaa moraalista ja psykologista ilmapiiriä. Tämä ei kuitenkaan aina johdu alaisten sympatiasta tai haluttomuudesta tuhlata energiaa vastustukseen, halusta saada häneltä jotain tai vapauttaa itsensä kaikesta vastuusta.

Tällaisten johtajien ylentämiselle on yleensä ominaista keskimääräinen tahti, mutta se on menestynempää kuin useimmat muut.

Toinen tyyppi on johtaja, joka välittää ihmisistä mahdollisimman paljon ja tuotannosta mahdollisimman vähän. Hän luo kaikki edellytykset vastata työntekijöiden tarpeisiin, jotka hän valitsee henkilökohtaisen sympatian perusteella, tukee ja auttaa heitä, rohkaisee mielellään, pyrkii olemaan ystävällisellä pohjalla kaikkien kanssa, pehmentää ylimmän johdon painetta, muodostaa suotuisa moraalinen ja psyykkinen ilmapiiri. Hän ei pidä tavanomaisen elämäntapansa loukkauksista, muutoksista, joten hän havaitsee tilanteen pääosin myönteisiä puolia, tasoittaa ongelmia ja konflikteja (mikä ei ole aina järkevää). Tämä ansaitsee alaistensa myönteisen asenteen. Hän pyrkii tunnistamaan muiden toiveet ja odotukset, heidän ajattelutapansa, siksi hän neuvottelee aktiivisesti muiden kanssa, käy loputtomia keskusteluja, kuuntelee muiden mielipiteitä, joiden perusteella tekee mahdollisuuksien mukaan kaikille sopivia päätöksiä, joita hän tekee. hallitsee harvoin.

Tällainen johtaja ei haasta muita, on samaa mieltä muiden asemien kanssa, vaikka hänellä on oma mielipide. Hän pelkää päättäväisiä toimia eikä kiirehdi tekemään itse aloitetta, vaan reagoi nopeasti muiden aloitteellisiin toimiin, täyttää heidän pyyntönsä innostuneesti.

Ryhmässä tällaisen johtamisen seurauksena luodaan vähemmän tiukat normit ja säännöt, ihmiset alkavat työskennellä viileästi, pyrkiä mukavuuteen, välttämään innovaatioita, vaikka kaikille annetaan mahdollisuus ilmaista ja toteuttaa ideoitaan. Tämän seurauksena alaisten tuottavuus ja moraalinen tyytyväisyys osoittautuvat alhaiseksi, ja ura on mahdollista vain, jos johdon vaatimukset ovat liian alhaiset.

Kolmas tyyppi on johtaja, joka ei ole keskittynyt mihinkään.

Hän on inertti, välinpitämätön, välttää konflikteja, jarruttaa kiistanalaisia ​​asioita, ottaa ulkopuolisen tarkkailijan aseman eikä puutu mihinkään. Tämä johtaja välttelee itsenäisten aktiivisten toimien päätösten tekemistä odottaen, että kaikki ratkeaa itsestään tai että ylhäältä tulee ohjeita, jotka hän tunnollisesti välittää esiintyjille. Jälkimmäisille annetaan vapaus, mahdollisuus osoittaa aloitetta (jos sinun ei tarvitse olla vastuussa tästä), ja he tekevät työn itse, kuten he pitävät sitä oikeana. Ottaa kaikki esiintyjät ja hallitsee muodollisesti heidän työtään.

Kaikki tämä on tyypillistä eläkkeelle jäävälle tai työhön pettyneelle henkilölle. Hän yksinkertaisesti pyrkii selviytymään ja henkilökohtaisen hyödyn vuoksi säilyttämään paikkansa organisaatiossa ja tekee siksi vain vähimmäismäärän siitä, mitä on tehtävä. toiminnalliset tehtävät, ei kiinnitä huomiota itseensä. Siksi palvelu etenee hitaasti. Yleensä tällainen johtaja on yritykselle painolasti.

Neljäs johtajatyyppi R. Blaken ja D. Moutonin luokituksen mukaan on keskitason. Hän ratkaisee ongelmia kompromissin pohjalta, pyrkii vakautukseen, tasapainoon ja välttää äärimmäisyyksiä tehdäkseen hyvän vaikutuksen muihin, mutta ei erottua joukosta.

Siksi hän pyrkii säilyttämään status quon, noudattaa hyväksyttyä järjestystä ja perinteitä, hämärtää ristiriitoja, välttää avoimia yhteenottoja ja vaatii samaa alaisiltaan, mikä lopulta johtaa byrokratisoitumiseen.

Tällainen johtaja ei komenna ihmisiä, jotka on valittu ryhmän noudattamisen periaatteen mukaan, vaan ohjaa heidän työtä tiedottamalla, ohjaamalla tehtävien asettamista, suostuttelemalla, delegoimalla valtuuksia. Hän pyrkii myös tekemään päätöksiä, jotka sopivat kaikille, puolustamatta yhtä näkemystä ja uhraamalla vakaumuksia asian edun vuoksi.

Hallitessaan hän ei etsi puutteita, vaan tukee työn parantamiseen tähtääviä ideoita, pitää parempana vapaamuotoista keskustelua ja henkilökohtaisia ​​kontakteja kaikkien kanssa pysyäkseen ajan tasalla organisaatiosta. Kaikki tämä auttaa häntä saavuttamaan kohtalaisen toimistomenestyksen. Mutta virallisen mielipiteen puuttuessa hän tuntee olevansa rajoittunut.

Viides tyyppipäällikkö suorittaa prioriteettien synteesin. Se houkuttelee strategisesti ajattelevia työntekijöitä, jotka haluavat osallistua organisaation tavoitteiden saavuttamiseen, yhdistää heidät ongelmien ratkaisemiseen henkilökohtaiset intressinsä huomioon ottaen, auttaa paljastamaan heidän kykyjään sekä tarjoaa laajaa tiedon- ja mielipiteiden vaihtoa. Tämä varmistaa korkean aktiivisuuden, paljastaen esiintyjien kyvyt ensisijaisesti kollektiivisen luovuuden puitteissa, lisää heidän tyytyväisyyttään työhön.

Tällainen johtaja on vilpitön, suora, energinen, itsevarma, päättäväinen, keskittyy todellisiin ongelmiin, on jatkuvassa etsinnässä, pyrkii yhteisymmärrykseen ja yhteisymmärrykseen tiimissä. Johtajan ominaisuudet

Johtajan ominaisuudet ovat sisäisiä, henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia, jotka edistävät tehokasta johtamista. Laaja valikoima näitä ominaisuuksia sisältää arvojärjestelmän, luonteen, motiivit, tavat, ominaisuudet, tyylin, käytöksen ja taidot.

Tuloksiin perustuva opastus

Useimpien johtamisjulkaisujen ja koulutuskäsikirjojen haittana on, että tuloksiin kiinnitetään vain vähän huomiota. Yleensä painopiste on organisatorisissa kyvyissä (sopeutumiskyky, ketteryys, tarkoitus tai arvojärjestelmä perustana) tai johtamiskompetenssit (ennakointi, maine, vastuullisuus) ja muut tyypilliset ominaisuudet, kompetenssit ja kyvyt. Kaikki tämä on hyvä, mutta siinä on vakava puute - näiden tärkeiden kykyjen ja tulosten välisen yhteyden puuttuminen 1 . Ja tähän yhteyteen tuloshakuinen johtaminen perustuu: miten johtajan organisatoriset valmiudet ja pätevyydet auttavat saavuttamaan halutut tulokset.

Mentorina toimiminen on johtajan tärkein lahjakkuus.

Uuden sukupolven johtajat ymmärtävät, että itsevaltaisuus ei enää toimi, eikä pelkkä työntekijöiden voimaannuttaminen riitä. Viime aikoina johtavat organisaatiot ja tiimit ovat löytäneet mentorointimenetelmät uudelleen. Et voi olla johtaja ilman kannattajia, ja siksi sinun on delegoitava valtuutesi asianmukaisesti. Johtajana tiedät paremmin, mitä tehdä parantaaksesi suorituskykyä ja kuinka pätevä jokainen työntekijä on. Mentoroinnin tarkoituksena on lisätä työntekijöiden osaamista. "Tämä sisältää palautteen antamisen sekä muita tekniikoita, kuten stimulointia, tehokasta kyseenalaistamista ja tietoista johtamistyylin mukauttamista oppijan halun mukaan ottaa vastuuta tietystä tehtävästä" 10 ... Lue lisää

Yli johtajuuden - johtaa muita niin, että he johtavat itseään

Yläjohtaja auttaa jokaista kannattajaansa kasvamaan tehokkaaksi itsejohtajaksi varustamalla heille tarvittavat tiedot ja opettamalla heille sopivaa käyttäytymistä. "Ylijohtajat arvostavat, malliavat, rohkaisevat, palkitsevat ja monella muulla tavoin kehittävät sisäistä itsejohtajaa työntekijöissä, tiimissä ja organisaation laajemmissa rakenteissa 5 ".

Tärkeä indikaattori johtajan henkilökohtaisesta menestyksestä on hänen työtovereidensa menestys. Johtajan vahvuutta mitataan hänen kyvyssään edistää työntekijöiden itsejohtajuuden kehittymistä. Ensimmäinen ratkaiseva askel kohti tätä tavoitetta on aloittaa itsestäsi. Jotta voit johtaa jotakuta toista, sinun on ensin kyettävä hallitsemaan itseäsi.

30 On olemassa niin sanottu "ammattietiikka" ja erityisesti - "liiketoiminnan etiikka". Puhumme yrittäjän käyttäytymisnormeista, kulttuuriyhteiskunnan hänen työtyylilleen asettamista vaatimuksista, viestinnän luonteesta. ihmisten kanssa, sosiaalinen ulkonäkö Liiketoiminnan etiikka on sovitettu liikemiehen käytännön tarpeisiin, tietoa eettisistä peruskäsitteistä, moraaliset vaatimukset liikemiehen työtyylille ja ulkonäölle Liikeetiikka on ennen kaikkea neuvottelun etiikkaa kumppanit; kirjanpidon etiikka; eettisten kilpailumenetelmien käyttöä. On olemassa liikeetiketti, joka muodostuu perinteiden ja tietyn maan tiettyjen vallitsevien historiallisten olosuhteiden vaikutuksen alaisena Liikeetiketti on tiettyjä normeja, jotka säätelevät työn tyyliä, yritysten välistä kommunikointitapaa, liikemiesten ulkonäköä, järjestystä ja neuvottelutapa ja niin edelleen. Amerikkalaisen sosiologin L. Hosmerin teoksessa muotoillaan nykyaikaisia ​​eettisiä liikekäyttäytymisen periaatteita, jotka perustuvat maailmanfilosofisen ajattelun aksioomeihin, joita teoria ja käytäntö ovat koetelleet vuosisatojen ajan.

Tällaisia ​​periaatteita ja vastaavasti aksioomia on kymmenen:

Älä koskaan tee mitään, mikä ei ole sinun tai yrityksesi pitkän aikavälin etujen mukaista (periaate perustuu antiikin kreikkalaisten filosofien (erityisesti Demokritoksen) opetuksiin henkilökohtaisista eduista yhdistettynä muiden ihmisten etuihin ja pitkäaikaisten etujen väliseen eroon. lyhytaikaiset ja lyhytaikaiset korot).

Älä koskaan tee mitään, mitä ei voida sanoa olevan todella rehellistä, avointa ja totta, josta voisi ylpeänä tiedottaa koko maalle lehdistössä ja televisiossa (periaate perustuu Aristoteleen ja Platonin näkemyksiin henkilökohtaisista hyveistä - rehellisyys, avoimuus) , maltillisuus jne.).

Älä koskaan tee mitään, mikä ei edistä kyynärpään tunteen muodostumista, sillä me kaikki työskentelemme yhden yhteisen päämäärän puolesta (periaate perustuu maailman uskontojen (Pyhä Augustinus) käskyihin, jotka vaativat hyvyyttä ja myötätuntoa).

Älä koskaan tee mitään, mikä rikkoo lakia, koska laki edustaa yhteiskunnan moraalisia perusnormeja (periaate perustuu T. Hobbesin ja J. Locken opetuksiin valtion roolista välimiehenä ihmisten välisessä kilpailussa hyvän puolesta ).

Älä koskaan tee mitään, mikä ei johda hyvään, ei haittaa yhteiskunnalle, jossa elät (periaate perustuu I. Benthamin ja J. S. Millin kehittämään utilitarismin etiikkaan (moraalisen käyttäytymisen käytännön hyödyt).

Älä koskaan tee sitä, mitä et haluaisi suositella muille, jotka ovat samanlaisessa tilanteessa (periaate perustuu I. Kantin kategoriseen imperatiiviin, joka julistaa kuuluisan säännön yleismaailmallisesta, universaalista normista).

Älä koskaan tee mitään, mikä loukkaa muiden vakiintuneita oikeuksia (periaate perustuu J.-J. Rousseaun ja T. Jeffersonin näkemyksiin yksilön oikeuksista).

Toimi aina tavalla, joka maksimoi voiton lain ja markkinoiden vaatimusten rajoissa ja täysin kustannusten huomioimalla. Suurin voitto näissä olosuhteissa osoittaa tuotannon suurimman tehokkuuden (periaate perustuu talousteoria A. Smith ja V. Pareton opetukset optimaalisesta liiketoimesta).

Älä koskaan tee mitään, mikä voisi vahingoittaa yhteiskunnan heikoimpia (periaate perustuu K. Rhodesin jakavan oikeudenmukaisuuden sääntöön).

Älä koskaan tee mitään, mikä häiritsisi toisen henkilön oikeutta itsensä kehittämiseen ja itsensä toteuttamiseen (periaate perustuu A. Nozickin teoriaan yhteiskunnan kehityksen kannalta välttämättömän yksilön vapauden asteen laajentamisesta).

31. Henkilöstöreservi - nämä ovat yrityksen erityisesti valittuja työntekijöitä lisäylennyksiä varten (useimmiten pystysuoraan, harvemmin vaakasuuntaisiin kiertoihin). Tämä tapa työskennellä henkilöstön kanssa oli tyypillistä Neuvostoliitto eikä se ole yleistä kehittyneissä maissa.

Henkilöstöreservin muodostamiseen on olemassa useita malleja. 1. Ennusteen laatiminen odotettavissa olevista muutoksista organisaatio- ja henkilöstörakenteessa. Reservi muodostetaan sen mukaan, että avoimia paikkoja on täytettävä tietyksi ajaksi. Useimmiten suunnittelujakso on 1-3 vuotta. 2. Yrityksen avaintehtävien tunnistaminen ja reservin muodostaminen kaikkiin johtotehtäviin riippumatta siitä, aiotaanko niissä olevia työntekijöitä korvata. Vaihtoehdon valinta perustuu prioriteettitehtäviin sekä taloudellisiin ja aikaresursseihin. Ensimmäinen vaihtoehto on halvempi ja tehokkaampi toteutusajan suhteen, toinen vaihtoehto on luotettavampi ja kokonaisvaltaisempi. Samanaikaisesti toisen vaihtoehdon valinta ei sulje pois mahdollisten muutosten ennusteen laatimista - tämä menettely voidaan sisällyttää osaksi henkilöstöreservin luomisprosessia.

Henkilöstöreservistä voidaan erottaa useita typologioita (toimintatyypin, täyttöasteen, valmiustason jne. mukaan), henkilöstötyön tavoitteista riippuen voidaan käyttää joko toista tai toista typologiaa. 1. Toiminnan tyypin mukaan: kehitysreservi - ryhmä asiantuntijoita ja johtajia, jotka valmistautuvat työskentelemään uusilla aloilla (tuotannon monipuolistaminen, uusien tuotteiden ja tekniikoiden kehittäminen). He voivat valita yhden kahdesta urapolusta - ammatillisen tai johtamisen; toimintareservi - ryhmä asiantuntijoita ja johtajia, joiden on varmistettava organisaation tehokas toiminta tulevaisuudessa. Nämä työntekijät ovat keskittyneet johtamisuraan. 2. Nimityshetkellä: ryhmä A - ehdokkaat, jotka voidaan asettaa tällä hetkellä korkeampiin tehtäviin; ryhmä B - ehdokkaat, joiden nimittämistä suunnitellaan seuraavan 1-3 vuoden aikana. Henkilöstöreservin muodostusperiaatteet ja lähteet. Henkilöstöreservin muodostaminen perustuu seuraaviin periaatteisiin: - reservin relevanssi - virkojen täyttötarpeen tulee olla todellinen. - ehdokkaan soveltuvuus tehtävään ja reservin tyyppi - hakijan pätevyysvaatimukset tietyssä tehtävässä työskennellessä; - ehdokkaan mahdollisuudet - keskittyä ammatilliseen kasvuun, koulutusvaatimuksiin, ikärajaan, työskentelyyn ja uradynamiikkaan yleensä, terveydentilaan. Valittaessa ehdokkaita tiettyjen tehtävien reserviin on otettava huomioon yleisten vaatimusten lisäksi myös ammatilliset vaatimukset, jotka tietyn osaston, palvelun, korjaamon, osaston jne. päällikön on täytettävä, sekä ominaisuudet. ehdokkaan persoonallisuutta koskevista vaatimuksista, jotka perustuvat yksikön tilanteen analyysiin, organisaatiokulttuurin tyyppiin jne.

Johtotehtävien henkilöstöreservin lähteitä voivat olla: - toimiston, tytäryhtiöiden ja yritysten johtajat; - pää- ja johtavat asiantuntijat; - asiantuntijat, joilla on asianmukainen koulutus ja positiivisesti todistettu tuotantotoiminnassa; - nuoret ammattilaiset, jotka ovat suorittaneet työharjoittelun. Henkilöstöreservin ensimmäinen taso - kaikki yrityksen asiantuntijat, seuraava taso - eri tason apulaisjohtajat. Pääreservi koostuu eriarvoisista johtajista.

Työohjelmat henkilöstöreservin kanssa sisältävät pääsääntöisesti seuraavat vaiheet:

Henkilöstöreservin tarpeen analyysi

Reserviläisille asetettujen vaatimusten määrittely

Henkilöstöreserviin ehdokkaiden tunnistaminen ja arviointi

Henkilöstöreservin kokoonpanon hyväksyminen

Reserviläisten koulutus

Reserviläisten nimittäminen

32. Ura - eteneminen uraportailla, menestys elämässä.

Ihminen rakentaa uraa itsenäisesti, organisaation sisäisen ja ulkoisen todellisuuden ominaispiirteiden mukaisesti, ja mikä tärkeintä, omien tavoitteidensa, halujensa ja asenteidensa mukaan.

Ihmisen liikkumisella ammatissa tai organisaatiossa on useita pääreittejä, jotka johtavat erilaisiin uratyyppeihin.

Ammatillinen ura - tiedon, taitojen ja kykyjen kasvu. Ammattiura voi seurata erikoistumisen tai transammattimaisuuden linjaa

Organisaation sisäinen vuosi - liittyy henkilön liikerataan organisaatiossa. Hän voi mennä linjaa pitkin:

vertikaalinen ura - työpaikkojen kasvu;

horisontaalinen ura - ylennys organisaatiossa, esimerkiksi työskentely saman hierarkiatason eri osastoilla;

keskipitkä ura - eteneminen organisaation ytimeen, ohjauskeskukseen, yhä syvempi osallistuminen päätöksentekoprosesseihin.

Uralla etenemistä pidetään inhimillisen tai ammatillisen epäpätevyyden saavutuksena, jota kutsutaan Peter-periaatteeksi.

Liiketoiminnan uranhallinta on joukko organisaation henkilöstöosaston toteuttamia toimintoja, joilla suunnitellaan organisaatiota, motivoidaan ja ohjataan työntekijän urakehitystä organisaation ja työntekijän itsensä tavoitteiden, tarpeiden ja kykyjen perusteella.

Urajohtamistoiminta lisää työntekijän sitoutumista organisaation etuihin; lisätä työn tuottavuutta; vähentää henkilöstön vaihtuvuutta ja paljastaa täydellisemmin henkilön kyvyt.

Uranhallintamekanismi henkilöstö - joukko vaikuttamiskeinoja ja henkilöstöteknologioita, jotka varmistavat henkilöstön ammatillisen kokemuksen hallinnan organisaatiossa, sen urastrategian toteuttamisen.

Liike-uran suunnittelu ja valvonta koostuu siitä, että siitä hetkestä lähtien, kun työntekijä hyväksytään organisaatioon ja päättyen väitettyyn työstä irtisanomiseen, on tarpeen järjestää hänen järjestelmällinen horisontaalinen ja vertikaalinen ylennys asemajärjestelmän kautta. tai työpaikkoja. Työntekijän on tiedettävä paitsi lyhyen ja pitkän aikavälin tulevaisuudennäkymänsä, myös mitkä indikaattorit hänen on saavutettava voidakseen luottaa ylennukseen. Yksi urasuunnittelun muoto on Japanissa yleinen elinikäinen työllisyysjärjestelmä. Tämä järjestelmä syntyi toisen maailmansodan jälkeen ja osoittautui elinkelpoiseksi ja tehokkaaksi. Järjestelmän ydin on, että koulutuksen saatuaan henkilö menee töihin yritykseen ja työskentelee siellä eläkkeelle asti. Tänä aikana työntekijä voi vaihtaa useita työpaikkoja, vaihtaa toimialaa, edetä palvelussa – ja kaikki tämä saman yrityksen sisällä.

Japanilaiset uskovat vakaasti, että johtajan tulee olla asiantuntija, joka pystyy työskentelemään missä tahansa yrityksen osassa, eikä suorita mitään erillistä tehtävää. Yrityksen portaita kiipeävän henkilön pitäisi pystyä katsomaan yritystä eri näkökulmista ilman, että hän pysyy yhdessä asennossa yli kolmea vuotta. Monet japanilaiset johtajat työskentelivät ammattiliitoissa uransa alussa. Tämän politiikan seurauksena Japanin johtajalla on paljon pienempi määrä erikoisosaamista, joka joka tapauksessa menettää arvonsa viidessä vuodessa, ja samalla hänellä on kokonaisvaltainen näkemys organisaatiosta, jota tukee sama henkilökohtainen kokemus. .

33. Organisaation sisäinen ura tarkoittaa kaikkien urakasvun vaiheiden (koulutus, työllistyminen, ammatillinen kasvu, yksilöllisten ammatillisten kykyjen tukeminen ja kehittäminen, eläkkeelle siirtyminen) läpikulkua yhden organisaation sisällä. Tämä ura voi olla erikoistunut tai erikoistumaton.

Organisaatioiden välinen ura tarkoittaa, että työntekijä käy läpi kaikki uran kasvun vaiheet eri organisaatiot. Se voi olla erikoistunut ja erikoistunut.

Erikoistunut ura eroaa siinä, että työntekijän eri vaiheissa ammatillista toimintaa tapahtuu samassa ammatissa. Samalla organisaatio voi pysyä ennallaan tai muuttua.

Erikoistumaton ura olettaa, että työntekijä käy läpi ammattipolkunsa eri vaiheita osaavana asiantuntijana eri ammatteja, erikoisuudet. Organisaatio voi joko muuttua tai pysyä samana.

Erikoistumattomia ammatteja kehitetään laajalti Japanissa. Japanilaiset uskovat vakaasti, että johtajan tulee olla asiantuntija, joka pystyy työskentelemään millä tahansa yrityksen osa-alueella, ei millään tietyllä toiminnolla. Yrityksen portaita kiipeävän henkilön pitäisi pystyä katsomaan yritystä eri näkökulmista ilman, että hän pysyy yhdessä asennossa yli kolmea vuotta. Joten on täysin normaalia, jos myyntiosaston päällikkö vaihtaa paikkaa hankintaosaston johtajan kanssa. Monet japanilaiset johtajat työskentelivät ammattiliittoissa uransa alkuvaiheessa. Tämän politiikan seurauksena japanilaisella johtajalla on paljon pienempi määrä erikoisosaamista (joka menettää arvonsa joka tapauksessa viiden vuoden kuluttua) ja samalla hänellä on kokonaisvaltainen näkemys organisaatiosta saman henkilökohtaisen kokemuksen tukemana. Työntekijä voi käydä läpi tämän uran vaiheita sekä yhdessä että eri organisaatioissa.

Vertikaalinen ura sisältää nousun rakenteellisen hierarkian tasolta toiselle. On ylennys, johon liittyy palkkojen nousu.

Horisontaalinen ura- uran tyyppi. Joka tarkoittaa siirtymistä toiselle toiminnalliselle alueelle, tehtävien laajentamista ja monimutkaistamista tai palveluroolin vaihtamista samalla rakenteellisen hierarkian tasolla ja samalla palkkojen nousua.

Askel ura- uratyyppi - yhdistämällä vertikaalisen ja horisontaalisen uran elementtejä. Askelura on melko yleinen ja voi olla sekä organisaation sisäistä että organisaatioiden välistä.

Piilotettu (keskitasoinen) ura- Uratyyppi, joka on muille vähiten ilmeinen, johon liittyy liike ytimessä, organisaation johdolle. Piilotetut urat ovat saatavilla rajoitetulle työntekijäjoukolle, joilla on yleensä laajat liikesuhteet organisaation ulkopuolelle. Esimerkiksi työntekijän kutsuminen kokouksiin, joihin muut työntekijät eivät pääse, sekä virallisiin että epävirallisiin kokouksiin, työntekijän pääsy epävirallisiin tietolähteisiin, luottamukselliset vetoomukset ja yksittäiset, tärkeät toimeksiannot johdolta. Tällainen työntekijä voi olla tavanomaisessa tehtävässä jossakin organisaation osastoista. Hänen työnsä palkkataso on kuitenkin huomattavasti korkeampi kuin hänen asemassaan tehdystä työstä maksettava palkka.

34.Urasuunnittelu- Yksi organisaation henkilöstötyön osa-alueista, joka keskittyy strategian ja kehitysvaiheiden määrittelyyn ja asiantuntijoiden edistämiseen. Tämä on prosessi, jossa verrataan henkilön mahdollisia kykyjä, kykyjä ja tavoitteita organisaation vaatimuksiin, strategiaan ja sen kehittämissuunnitelmiin, mikä ilmaistaan ​​ammatillisen ja työllisyyden kasvun ohjelman valmistelussa. Luettelo organisaation (ja sen ulkopuolella) ammatillisista ja työtehtävistä, joka määrittää ammattilaisen optimaalisen kehittymisen tietyn aseman hoitamiseen organisaatiossa, on urakaavio, muodollinen käsitys siitä, mihin suuntaan asiantuntija kulkee. täytyy mennä saadakseen tarpeellista tietoa ja hallitsee tarvittavat taidot tehokkaaseen työskentelyyn tietyssä paikassa. Urasuunnittelua organisaatiossa voivat hoitaa henkilöstöpäällikkö, työntekijä itse, hänen välitön esimies (linjajohtaja). Alla on esitelty tärkeimmät eri suunnitteluaihekohtaiset urasuunnittelutoiminnot:

Aihe suunnittelu

Tapahtumat urasuunnittelu

Työntekijä

Ensisijainen suuntautuminen ja ammatin valinta Organisaation ja aseman valinta Suuntautuminen organisaatiossa Näkymien arviointi ja kasvun suunnittelu Kasvun toteuttaminen

HR johtaja

Arviointi työhönottohetkellä Työharjoittelu Työntekijöiden työn ja potentiaalin arviointi Valinta reserviin Lisäkoulutus Työohjelmat reservillä Ylennys Uusi suunnittelusykli

Suora esimies (linjajohtaja)

Suoritusarviointi Motivaatioarviointi Ammatillisen kehityksen organisointi Kannustinehdotukset Kasvuehdotukset

35. Ansioluettelo Asiakirja, joka sisältää tietoja taidoista, työkokemuksesta, koulutuksesta ja muista oleellisista tiedoista, joita yleensä vaaditaan harkittaessa henkilön ehdokkuutta työhön.

Kronologinen. Yleisin ja tunnetuin muoto: yksinkertainen luettelo tehtävistä ja vastuista kronologisessa järjestyksessä. Sopii useimmille työntekijöille.

Toimiva. Siinä luetellaan työntekijän hallitsemat toiminnot ja taidot, mutta ei kerrota tehtävien kronologiaa. Hyvä tapa piilottaa jotain tai olla hiljaa jostakin, mutta tähän muotoon liittyy riski, koska se voi herättää työnantajan epäilyjä.

hybridi. Yhteenveto, jossa luetellaan sekä tärkeimmät ominaisuudet että kronologia. Yhdistää monet toiminnallisen ansioluettelon edut yhteiseen kronologiseen muotoon.

Kohdennettu johdon ansioluettelo. Ansioluettelo tietystä työstä. Muoto sopii kokeneille esimiehille, joilla on laaja työkokemus.

Jatka tekstimuodossa. Yksinkertaistettu teksti, yleensä tarkoitettu lähetettäväksi sähköposti kirjeen "rungossa".

Ansioluettelo tilapäiselle (sopimus)työntekijälle. Vaihtoehto työnhakijoille, joilla on ollut sopimuskausia useamman työnantajan palveluksessa samanaikaisesti.

Laajennettu johdon ansioluettelo. Sopii erittäin korkean tason johtajille ja ylittää standardin 2 sivua ansioluettelossa.

Suuntaviivaista johtamistyyliä suosivat johtajat hallitsevat täysin työntekijöiden työtä, rankaisevat heitä työssään tehdyistä virheistä täydentäen tätä piilotetulla tai avoimella uhkauksella ja aggressiolla. Yleisin motivointikeino on esittely alaisille negatiivisia seurauksia virheistä, joita he saattavat tehdä, jos he eivät noudattaisi käskyjä.

Direktiivisen tyylin edut

Joissakin tehtävissä ohjetyyli voi olla varsin tehokas. Kriisitilanteissa on käytännössä mahdotonta tulla toimeen ilman sitä. Hyvä johtaja osaa niin pian kuin mahdollista autoritaarisin menetelmin eliminoida kriisin syyt ja palauttaa entiset laatuindikaattorit.

Suuntaviivatyylin käyttö voi olla hyödyllistä ratkaistaessa yksiselitteisiä ja yksinkertaisia ​​tehtäviä, kun riitely johdon kanssa voi johtaa vain tehokkuuden laskuun ja tehtävien keston pidentämiseen.

Autoritaarinen johtaminen voi olla hyödyllistä työskennellessä ei-johtavien työntekijöiden kanssa, jos muut menetelmät eivät toimi. Lisäksi tämän tyylin tehokkuus lisääntyy tilanteissa, joissa johdon asettamista tehtävistä poikkeaminen uhkaa vakavia ongelmia.

Tehokas käskytyylin käyttö

Jotta voisit käyttää tehokkaasti kaikkia direktiivityylin etuja, sinun tulee selvästi tietää ja ymmärtää kaikki alaistensa tehtävät, tietää heidän työ kuvaukset ja pakottaa työntekijät noudattamaan tiukasti näitä ohjeita.

Johtajan antamien käskyjen tulee olla selkeitä, harkittuja ja tarkkoja. Alaisten on ymmärrettävä selkeästi heille osoitetut tehtävät.

Vain itsevarma pomo voi soveltaa autoritaarista johtajuuden terästä. Hänen tulee ottaa täysi vastuu annetuista käskyistä itselleen. Siksi hänen on välitettävä ne alaisille kaikin mahdollisin tavoin.

Esimiehen tulee asettaa selkeät kriteerit alaistensa työn tehokkuuden arvioimiseksi, muuten asetettuja tehtäviä ei välttämättä suoriteta tarkasti.

Esimiehen tulee valvoa työntekijöiden työtä, olla tietoinen kaikesta, mitä hänen ympärillään tapahtuu. Tämä voidaan saavuttaa uppoutumalla täysin työprosessiin sekä olemalla jatkuvassa yhteydessä saatavilla olevaan tietoon, joka on tarpeen kunkin alaisen tekemän työn laadulliseen arviointiin.

Lisäksi johtajan tulee vaatia olemassa olevien sääntöjen tiukkaa noudattamista. Niiden pitäisi olla yhteisiä kaikille. Ei-hyväksyttävä käytös tulee välittömästi ylittää ja rangaista sääntöjen asettamissa rajoissa.

Autoritaariselle (direktiiviselle) johtamistyylille on ominaista korkea johtamisen keskittäminen, yhden miehen johtamisen dominanssi. Päämies vaatii, että kaikista tapauksista ilmoitetaan hänelle, tekee yksin päätökset tai peruuttaa ne. Hän ei kuuntele joukkueen mielipidettä, hän päättää kaiken joukkueen puolesta. Vallitsevia johtamismenetelmiä ovat käskyt, rangaistukset, huomautukset, huomautukset, erilaisten etujen riistäminen. Valvonta on erittäin tiukkaa, yksityiskohtaista, riistää alaisten aloitekyvyn. Asian edut asetetaan paljon korkeammalle kuin ihmisten edut, kommunikaatiossa vallitsee ankaruus ja töykeys. Sitä käyttävä johtaja pitää parempana suhteiden virallista luonnetta, säilyttää etäisyyden itsensä ja alaistensa välillä, jota heillä ei ole oikeutta rikkoa. Tällä johtamistyylillä on kielteinen vaikutus moraaliseen ja psykologiseen ilmapiiriin, ja se heikentää merkittävästi työntekijöiden aloitteellisuutta, itsehillintää ja vastuullisuutta.

Autoritaarinen johtamistyyli - johtamistyyli, jossa johtaja määrittelee tavoitteet ja koko politiikan kokonaisuutena, jakaa vastuut ja myös pääosin määrittelee asianmukaiset menettelytavat, ohjaa, tarkastaa, arvioi ja korjaa tehtyä työtä. Uskotaan, että autoritaaristen johtamismenetelmien käyttö on perusteltua vain poikkeustilanteissa:

1) äärimmäisissä olosuhteissa (kriisi, hätätilanne jne.), kun tarvitaan nopeaa ja päättäväistä toimintaa, kun ajanpuute ei mahdollista tapaamisia ja keskusteluja;

2) kun tietyssä organisaatiossa vallitsee aiemmista olosuhteista ja syistä johtuen anarkistiset tunnelmat, toimeenpano- ja työkuri

Historiallisesti ensimmäinen ja tähän asti yleisin käytännössä on autoritaarinen tyyli, jota pidetään universaalina.

Asiantuntijat erottavat kaksi autoritaarista tyyliä. "Ristivä" olettaa, että johtaja keskittää täysin kaikkien asioiden ratkaisun käsiinsä, ei luota alaistensa, ei ole kiinnostunut heidän mielipiteestään, ottaa vastuun kaikesta ja antaa vain ohjeita esiintyjille. Pääasiallisena stimulaationa hän käyttää rangaistusta, uhkailua, painostusta.

Jos johtaja tekee päätöksen yksin ja tuo sen sitten yksinkertaisesti alaisilleen, he näkevät tämän päätöksen ulkopuolelta määrättynä ja keskustelevat siitä kriittisesti, vaikka se todella onnistuisikin. Tällainen päätös tehdään varauksella ja välinpitämättömästi. Työntekijät iloitsevat pääsääntöisesti johtajan kaikista virheistä ja löytävät siitä vahvistuksen negatiiviselle mielipiteelleen hänestä. Tämän seurauksena alaiset tottuvat olemaan jonkun toisen tahdon toteuttajia ja kiinnittävät mieleensä stereotypian "yrityksemme on pieni". Johtajalle kaikki tämä ei myöskään mene ilman tappioita, koska hän löytää itsensä syyllisen asemasta, vastuussa kaikista virheistä, näkemättä ja tietämättä missä ja miten ne tehtiin. Alaiset, vaikka he tietävät ja huomaavat paljon, ovat hiljaa joko saaen tästä moraalista tyydytystä tai uskoen, että häntä ei silti voida kouluttaa uudelleen. Johtaja ymmärtää vallitsevan tilanteen, mutta on voimaton syyttää muita tehdyistä virheistä, koska alaiset eivät osallistuneet päätöksen tekoon. Näin muodostuu eräänlainen noidankehä, joka ennemmin tai myöhemmin johtaa epäsuotuisan moraalisen ja psykologisen ilmapiirin kehittymiseen organisaatiossa tai yksikössä ja perusteiden luomiseen konflikteille. Näin ollen riisto-autoritaarisessa johtamistyylissä virheiden hinta on kaksinkertainen: toisaalta taloudelliset tappiot ja toisaalta psyykkiset traumat. Pehmeämpi "hyväntahtoinen" lajike autoritaarisesta tyylistä. Johtaja kohtelee alaisiaan jo alentavasti, kuten isä, joskus hän on kiinnostunut heidän mielipiteestään. Mutta vaikka ilmaistu mielipide olisi perusteltu, hän voi toimia omalla tavallaan, usein uhmakkaasti, mikä huonontaa merkittävästi joukkueen moraalista ja psykologista ilmapiiriä. Päätöksiä tehdessään hän voi ottaa huomioon työntekijöiden yksilölliset mielipiteet ja antaa tietyn riippumattomuuden, kuitenkin tiukan valvonnan alaisena, jos yrityksen yleistä politiikkaa noudatetaan tarkasti ja kaikkia vaatimuksia ja ohjeita noudatetaan tarkasti. Vaikka rangaistuksen uhkaukset ovatkin olemassa, ne eivät voita.

Autoritaarisen johtajan väitteet pätevyydestä kaikissa asioissa synnyttävät kaaosta ja vaikuttavat viime kädessä työn tehokkuuteen. Tällainen pomo lamauttaa laitteensa työn. Hän ei vain menetä parhaita työntekijöitään, vaan myös luo ympärilleen vihamielisen ilmapiirin, joka uhkaa itseään. Alaiset ovat hänestä riippuvaisia, mutta hän on myös heistä monin tavoin riippuvainen. Tyytymättömät alaiset voivat pettää hänet tai informoida häntä väärin. Erikoistutkimukset ovat osoittaneet, että vaikka autoritaarisen johtamistyylin olosuhteissa on mahdollista tehdä määrällisesti suurempi määrä työtä kuin demokraattisessa, työn laatu, omaperäisyys, uutuus ja luovuuden elementtien esiintyminen ovat samaa suuruusluokkaa pienempi. Johtamisessa suositaan autoritaarista tyyliä yksinkertaiset näkymät määrällisiin tuloksiin keskittynyt toiminta. Siten autoritaarisen tyylin perusta on kaiken vallan ja vastuun keskittäminen johtajan käsiin, mikä antaa hänelle edun tavoitteiden asettamisessa ja keinojen valinnassa niiden saavuttamiseksi. Jälkimmäisellä seikalla on kaksinkertainen rooli tehokkuuden saavuttamisessa. Toisaalta autoritaarinen johtamistyyli ilmenee järjestyksessä, tehtävän kiireellisyydessä ja kyvyssä ennustaa tulos kaikentyyppisten resurssien maksimaalisen keskittymisen olosuhteissa. Toisaalta on taipumus hillitä yksilöllistä oma-aloitteisuutta ja yksisuuntaista tiedonkulkua ylhäältä alas, tarvittavaa palautetta ei ole.

Autoritaarisen tyylin käyttö, vaikka se takaa korkean työn tuottavuuden, ei muodosta esiintyjien sisäistä kiinnostusta tehokkaaseen työhön. Liialliset kurinpitotoimenpiteet aiheuttavat ihmisessä pelkoa ja vihaa, tuhoavat työnteon kannustimet. Tätä tyyliä voidaan soveltaa, kun alaiset ovat esimerkiksi täysin johtajan armoilla asepalvelus, tai luottaa häneen rajattomasti, kuten näyttelijät ohjaajaan tai urheilijat valmentajaan; ja hän on varma, etteivät he pysty toimimaan oikein omin voimin.

Päällikkö kaikilla organisaation johtamisjärjestelmän tasoilla toimii johtavana henkilönä, koska juuri hän määrää tiimin työn tarkoituksenmukaisuuden, henkilöstön valinnan, psykologisen ilmaston ja muut yrityksen näkökohdat.

Hallinto— kyky vaikuttaa yksilöihin ja ryhmiin toimimaan organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi.

Yksi johtajan toiminnan tärkeimmistä ominaisuuksista on johtamistyyli.

Johtamistyyli- johtajan käyttäytymistapa alaistensa suhteen vaikuttaakseen heihin ja rohkaistakseen heitä saavuttamaan.

Johtaja on johtamisjärjestelmän johtaja ja järjestäjä. Ryhmien ja tiimien toiminnan johtaminen tapahtuu johtamisen ja johtamisen muodossa. Näillä kahdella hallitusmuodolla on tiettyjä yhtäläisyyksiä.

Yksi suosituimmista johtamisteorioista on K. Levinin johtamisteoria(1938).

Hän tunnistaa kolme johtamistyyliä:

• autoritaarinen johtamistyyli - jolle on ominaista jäykkyys, vaativuus, komennon yhtenäisyys, valtatoimintojen yleisyys, tiukka valvonta ja kuri, keskittyminen tuloksiin, sosiaalis-psykologiset tekijät huomioimatta;
• demokraattinen johtamistyyli - perustuu kollegiaalisuuteen, luottamukseen, alaisten tiedottamiseen, oma-aloitteisuuteen, luovuuteen, itsekuriin, tietoisuuteen, vastuullisuuteen, rohkaisuun, julkisuuteen, suuntautumiseen ei vain tuloksiin, vaan myös tavoihin saavuttaa ne;
• liberaali johtamistyyli - jolle on ominaista alhaiset vaatimukset, suostumus, kurinalaisuuden ja vaativuuden puute, johtajan passiivisuus ja alaistensa hallinnan menetys, mikä antaa heille täydellisen toimintavapauden.

K. Levinin tutkimus antoi pohjan etsiä johtamistyyliä, joka voi johtaa korkeaan ja tyytyväisyyteen.

Johtamistyylien tutkimukseen kiinnitettiin paljon huomiota R. Likertin teoksissa, joka vuonna 1961 ehdotti johtamistyylien jatkumoa. Sen ääriasennot ovat työkeskeinen johtaminen ja henkilökeskeinen johtaminen, ja kaikki muut johtamiskäyttäytymiset siltä väliltä.

Likertin teorian mukaan on neljä johtamistyyliä:

1. Riisto-autoritaarinen: johtajalla on selkeät autokraatin ominaisuudet, hän ei luota alaisiin, ottaa heidät harvoin mukaan päätöksentekoon ja muodostaa tehtävät itse. Pääärsyke on pelko ja rangaistuksen uhka, palkinnot ovat satunnaisia, vuorovaikutus perustuu keskinäiseen epäluottamukseen. ja ovat ristiriidassa.
2. paternalistinen-autoritaarinen: johtaja sallii alaistensa osallistua rajoitetusti päätöksentekoon. Palkinnot ovat todellisia ja rangaistukset ovat mahdollisia, joita molempia käytetään työntekijöiden motivoimiseen. Epävirallinen organisaatio on jossain määrin muodollista rakennetta vastaan.
3. neuvoa-antava: johtaja tekee strategisia päätöksiä ja luottamusta osoittaen delegoi taktiset päätökset alaisille. Motivoinnissa hyödynnetään työntekijöiden rajallista osallistumista päätöksentekoon. Epävirallinen organisaatio ei vastaa muodollista rakennetta vain osittain.
4. Demokraattinen johtamistyylille on ominaista täydellinen luottamus, joka perustuu henkilöstön laajaan osallistumiseen organisaation johtamiseen. Päätöksentekoprosessi on hajallaan kaikille tasoille, vaikka se on integroitu. Viestinnän virtaus ei mene vain pystysuuntiin, vaan myös vaakasuoraan. Viralliset ja epäviralliset organisaatiot ovat vuorovaikutuksessa rakentavasti.

R. Likert kutsui mallia 1 tehtäväorientoituneeksi jäykästi rakenteellisella johtamisjärjestelmällä ja mallia 4 suhdelähtöiseksi, jotka perustuvat tiimityön organisointiin, kollegiaaliseen johtamiseen ja yleiseen valvontaan. R. Likertin mukaan viimeinen lähestymistapa on tehokkain.

Hallintatavan valinta

Johtamistapa- edustaa johtajan käyttäytymistapaa alaistensa suhteen, jonka avulla voit vaikuttaa heihin ja pakottaa heidät tekemään mitä on Tämä hetki tarvitsee.

Johtamistyylit muodostuvat erityisten olosuhteiden ja olosuhteiden vaikutuksesta. Tässä suhteessa voimme erottaa "yksiulotteisen", ts. yhdestä, jostakin tekijästä johtuen ja "moniulotteinen", ts. ottaa huomioon kaksi tai useampi seikka, kun rakennetaan suhdetta "johtaja-alainen", johtamistyylit.

"Yksiulotteiset" ohjaustyylit

Johtajan ja alaisten välisen vuorovaikutuksen parametrit		Demokraattinen tyyli hallinta	liberaali tyyli hallinta
Päätöksentekotekniikat	Yksin ratkaisee kaikki ongelmat	Päätöksiä tehdessään hän neuvottelee tiimin kanssa	Odottaa ohjeita johdolta tai antaa aloitteen alaisille
Tapa tuoda päätökset esiintyjille	käsky, käsky, käsky	Tarjoaa, kysyy, hyväksyy alaisten ehdotukset	Pyytää, anoa
Vastuun jako	Täysin johtajan käsissä	Valtuuksien mukaisesti	Täysin esiintyjien käsissä
Suhtautuminen aloitteeseen	Tukahduttaa kokonaan	Kannustaa, käyttää liiketoiminnan edun mukaisesti	Antaa aloitteen alaisille
	Pelkää ammattitaitoisia työntekijöitä, yrittää päästä eroon heistä	Valitsee yrityksen, osaavia työntekijöitä	Ei rekrytoi
Suhtautuminen tietoon	Luulee tietävänsä kaiken	Jatkuvasti oppii ja vaatii samaa alaisilta	Täydentää hänen tietojaan ja rohkaisee tätä ominaisuutta alaistensa
Viestintätyyli	Tiukasti muodollinen, välinpitämätön, pitää etäisyyttä	Ystävällinen, tykkää kommunikoida, pitää positiivisesti kontakteja	Pelkää viestintää, kommunikoi alaistensa kanssa vain heidän aloitteestaan, salli tutun kommunikoinnin
Suhteen luonne alaistensa kanssa	Tunnelma, epätasainen	Tasa-arvoinen, hyväntahtoinen, vaativa	Pehmeä, vaatimaton
Asenne kuriin	Jäykkä, muodollinen	Kohtuullisen kurinalaisuuden kannattaja, suhtautuu ihmisiin erilailla	pehmeä, muodollinen
Asenne moraaliseen vaikutukseen alaistensa suhteen	Pitää rangaistusta pääasiallisena stimulointimenetelmänä, rohkaisee valittuja vain lomapäivinä	Käyttää jatkuvasti erilaisia ​​ärsykkeitä	Käyttää palkintoa useammin kuin rangaistusta

Douglas McGregorin teorioista "X" ja "Y" tuli edellytys erilaisten "yksiulotteisten" johtamistyylien luomiselle. Siten teoria X:n mukaan ihmiset ovat luonnostaan ​​laiskoja ja välttävät työntekoa heti ensimmäisenä tilaisuuden tullen. Heiltä puuttuu täysin kunnianhimo, joten he haluavat olla johtajia, eivät ota vastuuta ja etsivät suojaa vahvoilta. Ihmisten pakottamiseksi töihin on käytettävä pakkoa, täydellistä kontrollia ja rangaistuksen uhkaa. McGregorin mukaan ihmiset eivät kuitenkaan ole sellaisia ​​luonteeltaan, vaan vaikeiden elin- ja työolojen takia, jotka alkoivat muuttua parempaan vasta 1900-luvun jälkipuoliskolla. Suotuisissa olosuhteissa ihmisestä tulee se, mitä hän todella on, ja hänen käyttäytymisensä heijastuu toisella teorialla - "Y". Sen mukaan sellaisissa olosuhteissa ihmiset ovat valmiita ottamaan vastuun asiasta, lisäksi jopa pyrkivät siihen. Jos he ovat sitoutuneet yrityksen tavoitteisiin, ne otetaan mielellään mukaan itsejohtamisen ja itsehillinnän prosessiin sekä luovuuteen. Ja sellainen kiintymys on

ei ole pakko, vaan tavoitteiden saavuttamiseen liittyvä palkkio. Tällaiset työntekijät luottavat johtajaan, joka tunnustaa demokraattisen tyylin.

"Yksiulotteisten" johtamistyylien ominaisuuden ehdotti kotimainen tutkija E. Starobinsky.

"Moniulotteiset" johtamistyylit. "Teoria X" ja "Teoria Y"

Vuonna 1960 Douglas MacGregor julkaisi näkemyksensä ihmisten johtamista koskevien mielipiteiden kaksinapaisuudesta. Kirjassa "The Human Side of the Enterprise" esitellyt "Teoria X" ja "Teoria Y" ovat saaneet laajan hyväksynnän johtajien keskuudessa.

Teoria X

1. Henkilö ei aluksi pidä työstä ja välttää työtä.
2. Henkilöä tulee pakottaa, valvoa, uhata rangaistuksella organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi.
3. Keskivertoihminen haluaa olla johdettuna, hän välttää vastuuta.

Teoria Y

1. Työ on lapselle yhtä luonnollista kuin leikki.
2. Ihminen pystyy hallitsemaan itseään ja hallitsemaan itseään. Palkkio on tulos, joka liittyy tavoitteen saavuttamiseen.
3. Keskiverto ihminen hakee vastuuta.

Näin ollen on nousemassa kaksi näkemystä hallinnosta: autoritaarinen näkemys, joka johtaa suoraan säätelyyn ja tiukkaan valvontaan, ja demokraattinen näkemys, joka tukee vallan ja vastuun delegointia.

Näiden teorioiden pohjalta on kehitetty muitakin, jotka ovat erilaisia ​​yhdistelmiä edellä mainituista. Suosittu myös länsimaisessa liiketoiminnassa "hallintaverkon" teoria, jonka ovat kehittäneet R. Blake ja J. Mouton. He huomauttivat siitä työtoimintaa avautuu voimakentässä tuotannon ja ihmisen välillä. Ensimmäinen voimalinja määrää pään asenteen tuotantoon. Toinen rivi (pystysuuntainen) määrittää johtajan asenteen henkilöön (työolojen parantaminen, toiveiden, tarpeiden jne. huomioon ottaminen).

Harkitse erilaisia ​​tyylejä kuvassa näkyvät ohjaimet. 10.

Kuva 10. Johtamistyylit

• Tyyppi 1.1 - johtaja ei välitä mistään, toimii siten, ettei häntä eroteta. Tätä tyyliä pidetään puhtaasti teoreettisena.
• Tyyppi 9.1 - tiukan hallinnon tyyli, jossa johtajan ainoa tavoite on tuotannon tulos.
• Tyyppi 1.9 - liberaali tai passiivinen johtamistyyli. Tässä tapauksessa johtaja keskittyy ihmissuhteisiin.
• Tyyppi 5.5 on "hallinnollisen ruudukon" keskellä. Tällaisella kompromissilla saavutetaan keskimääräiset työtulokset, ei voi olla terävää läpimurtoa eteenpäin. Samalla tämä johtamistyyli edistää vakautta ja konfliktittomuutta.
• Tyyppiä 9.9 pidetään tehokkaimpana. Johtaja yrittää rakentaa alaistensa työtä siten, että he näkevät siinä mahdollisuuksia itsensä toteuttamiseen ja oman merkityksensä vahvistamiseen. Tuotantotavoitteet määritellään yhdessä työntekijöiden kanssa.

Tilannemarkkinoinnin käsitteet

Yritykset määritellä universaali johtamistyyli ovat epäonnistuneet, koska Johtamisen tehokkuus ei riipu pelkästään johtajan johtamistyylistä, vaan myös monista tekijöistä. Siksi vastausta alettiin etsiä tilanneteorioiden puitteissa. Tilannelähestymistavan pääajatuksena oli oletus, että esimieskäyttäytymisen tulee olla erilaista eri tilanteissa.

70-luvulla ehdotettiin mallia, joka kuvaa johtamistyylin riippuvuutta tilanteesta. T. Mitchell Ja R. Howes. Pohjimmiltaan se perustuu motivaatioodotuksen teoria. Esiintyjät pyrkivät saavuttamaan organisaation tavoitteet, kun heidän panostusten ja työtulosten sekä työn tulosten ja palkitsemisen välillä on yhteys, ts. jos he saavat siitä henkilökohtaista hyötyä. Mitchell and House -malli sisältää neljä johtamistyyliä:

Jos työntekijöillä on suuri tarve itsekunnioitukselle ja tiimiin kuulumiselle, niin "tyyliä" pidetään edullisimpana. tuki".

Kun työntekijät pyrkivät itsenäisyyteen ja riippumattomuuteen, on parempi käyttää " instrumentaalista tyyliin ", joka on samanlainen kuin tuotannon organisatoristen ja teknisten edellytysten luomiseen suuntautunut. Tämä selittyy sillä, että alaiset, varsinkin kun heistä ei riipu, haluavat saada tehtävän valmiiksi mahdollisimman pian, ja he haluavat saada selville mitä ja miten heidän täytyy tehdä ja luoda tarvittavat ehdot tehdä työtä.

Kun alaiset tavoittelevat korkeita tuloksia ja ovat varmoja, että he pystyvät saavuttamaan ne, tyyli keskittyy " osallistuminen"alainen päätöksenteossa vastaa ennen kaikkea sitä tilannetta, jossa he pyrkivät toteuttamaan itseään esimiestoiminnassa. Samalla johtajan tulee jakaa tietoa heidän kanssaan, käyttää heidän ideoitaan laajasti päätöksenteossa ja päätöksenteossa.

Siellä on myös tyyli, joka keskittyy " saavutus"Kun johtaja asettaa tekijöille toteutettavissa olevia tehtäviä, tarjoaa työlle tarvittavat olosuhteet ja odottaa itsenäistä työtä ilman pakottamista tehtävän suorittamiseen.

Yksi nykyaikaisimmista on amerikkalaisten tutkijoiden ehdottama johtamistyylimalli. V. Vrooman Ja F. Yetton. He jakoivat johtajat tilanteesta, joukkueen ominaisuuksista ja itse ongelman ominaisuuksista riippuen 5 ryhmään johtamistyylien mukaan:

1. Johtaja itse tekee päätökset saatavilla olevan tiedon perusteella.
2. Esimies viestii ongelman olemuksen alaisille, kuuntelee heidän mielipiteitään ja tekee päätöksiä.
3. Johtaja esittelee ongelman alaisille, tiivistää heidän mielipiteensä ja tekee ne huomioon ottaen oman päätöksensä.
4. Johtaja keskustelee ongelmasta yhdessä alaistensa kanssa, ja tuloksena he muodostavat yhteisen mielipiteen.
5. Johtaja työskentelee jatkuvasti yhdessä ryhmän kanssa, joka joko kehittää kollektiivisen päätöksen tai hyväksyy parhaan, riippumatta siitä, kuka sen tekijä on.