Spre deosebire de financiar şi contabilitate fiscală, care sunt strict reglementate de standarde și legislație, contabilitatea de gestiune este menținută în conformitate cu nevoile de informații ale conducerii unei anumite întreprinderi. Prin urmare, există multe abordări diferite ale dezvoltării unui sistem de contabilitate de gestiune, ale metodelor de întreținere a acestuia și chiar ale definiției însăși a contabilității de gestiune. Autorul, bazat pe mulți ani de experiență personală în construirea sistemelor de management financiar în companiile rusești, evidențiază principiile universale pentru dezvoltarea și implementarea contabilității de gestiune.

Molvinsky Alexey Scopul principal al introducerii unui sistem de contabilitate de gestiune la o întreprindere este de a se asigura că managementul companiei informatii complete necesare pentru o funcționare eficientă. Adesea, în întreprinderile rusești, introducerea contabilității de gestiune se realizează la inițiativa managementului de vârf, căruia îi lipsesc informațiile specifice de management.

Dezvoltarea și implementarea unui sistem de contabilitate de gestiune necesită mult efort și timp (în întreprinderile mari, acest proces poate dura câteva luni) și nu dă imediat rezultate. Va fi nevoie de timp atât pentru testarea sistemului, cât și pentru acumularea de informații care vor ajuta la ajustarea sistemului de contabilitate de gestiune deja în curs de implementare.

Experienta personala

Serghei Nikanorov, Director financiar adjunct al AVPK Sukhoi

În practica mea, a existat o experiență de implementare a contabilității de gestiune într-o companie tipică de producție și comerț de dimensiuni medii. Compania a vândut 10-12 produse diferite, dintre care șase le-a produs singură. Compania avea aproximativ 20 de clienți principali (au reprezentat 95% din vânzări) și aproximativ 200 de furnizori. Vânzările s-au ridicat la 80-100 de milioane de dolari SUA. Proprietarul întreprinderii însuși a fost interesat de introducerea contabilității de gestiune. Dar, în ciuda acestui fapt, a primit primul pachet de raportare de gestiune (bilanț, situație de profit și pierdere, situație de flux de numerar bazată pe IFRS) la doar trei luni de la începerea dezvoltării sistemului de contabilitate de gestiune. Au fost necesare încă două luni pentru a stabili buna funcționare a sistemului și transmiterea regulată a rapoartelor de management.

Pentru a obține rezultate pozitive, contabilitatea de gestiune se recomandă să fie efectuată în mai multe etape.
-Determinarea structurii financiare a intreprinderii prin evidentierea centrelor de responsabilitate financiara.
-Dezvoltarea compozitiei, continutului si formatelor de raportare de management. Dezvoltarea clasificatoarelor contabile de gestiune.
-Elaborarea metodelor de contabilitate de gestiune a costurilor si calculul costurilor de productie.
- Dezvoltarea unui plan de conturi de gestiune și a procedurii de reflectare a tranzacțiilor comerciale tipice.
-Elaborarea reglementărilor interne și a instrucțiunilor care reglementează contabilitatea de gestiune.
- Efectuarea schimbarilor organizatorice la intreprindere.

Să aruncăm o privire mai atentă la ceea ce trebuie făcut în fiecare dintre aceste etape.

Etapa 1. Determinarea structurii financiare a întreprinderii

Principiile construirii unei structuri financiare

Înainte de a continua cu colectarea, prelucrarea și evaluarea informațiilor de management, este important să se determine clar care departamente sunt capabile să furnizeze datele necesare. În acest scop se creează structura financiară a întreprinderii, care este un ansamblu de centre de responsabilitate financiară (CFR)2.

Experienta personala

Serghei Nikanorov

Dacă implementați contabilitatea de gestiune de la zero, puteți întâlni o situație paradoxală când aceleași date provin de la diferite servicii ale companiei. Desigur, cifrele vor diferi, deoarece fiecare dintre serviciile de dinainte a colectat informații „pentru sine” în modul în care a considerat corect. În consecință, una dintre sarcini este de a reconcilia datele compilate în diferite departamente, astfel încât serviciul financiar și economic să poată determina ai cui indicatori poate utiliza în contabilitatea de gestiune.

În conformitate cu teoria și practica guvernanței corporative, companiile individuale, diviziile structurale, serviciile, atelierele, departamentele sau grupurile sunt centrele responsabilității financiare. Superiorii lor sunt responsabili pentru domenii specifice de lucru și soluționarea sarcinilor stabilite de management. În funcție de puterile și responsabilitățile conducătorilor unei unități structurale, acesta poate fi un centru de cost, un centru de venituri, un centru de profit, un centru de investiții.

În practică, structura financiară a oricărei întreprinderi poate fi descrisă folosind tipurile de centre de responsabilitate financiară de mai sus.

Scurt glosar de termeni

Centru de cost- o subdiviziune (un set de subdiviziuni), al cărei șef este responsabil de implementarea sarcinilor stabilite în bugetul de cost alocat.

Există două tipuri principale de centre de cost: centru de cost standard; centru costurile de management.

Centru de cost standard- o subdiviziune (un set de subdiviziuni), al cărei șef este responsabil pentru atingerea nivelului planificat al costurilor pe unitatea de producție (muncă, servicii) (de exemplu, departamentul de producție, departamentul de achiziții).

Centrul de cost de management- o unitate (un set de unități), al cărei șef este responsabil pentru atingerea nivelului planificat al costurilor totale (de exemplu, contabilitate, administrare).

Centrul de venituri- o subdiviziune (un set de subdiviziuni), al cărei șef, în cadrul bugetului de cost alocat, este responsabil de maximizarea veniturilor din vânzări.

centru de profit- o unitate (un set de unități), al cărei șef este responsabil de maximizarea profiturilor (are autoritatea de a lua decizii care afectează profiturile atât prin reducerea costurilor, cât și prin creșterea veniturilor).

Centru de investiții- centrul de responsabilitate, al cărui șef are autoritatea șefului centrului de profit, fiind responsabil și de nivelul și eficiența investițiilor.

Un exemplu de construire a unei structuri financiare

Întreprinderile holdingului rus „Compania de comerț cu ridicata”3 comercializează bunuri de larg consum din mai multe grupuri de produse pe baza centre regionale- ramuri.

Societatea de management este formată din divizii care activează în șapte domenii funcționale: activități administrative, marketing, tehnologia informației, logistică, depozitare, achiziții, vânzări (pe tip de mărfuri). În plus, organizația are patru filiale, fiecare dintre ele formată din divizii care desfășoară aceleași activități ca și societatea de management. Pe baza acesteia, este posibilă formarea structurii financiare a exploatației (a se vedea tabelul 1).

Pentru o interpretare mai comodă și completă a datelor contabile de gestiune, autorul articolului recomandă atribuirea unui anumit nivel fiecărui CFD. Deci, în tabel. Nivelul 1 corespunde societății de administrare și sucursalelor teritoriale ale acesteia; al doilea nivel - unități grupate în funcție de domeniile funcționale de activitate ale întregii exploatații; al treilea nivel - divizii structurale individuale ale companiei de management și sucursale. În conformitate cu anumite niveluri, fiecărui CFD îi sunt atribuite coduri. Compania a folosit coduri din șase cifre pentru a codifica Districtul Federal Central în sistemul informațional implementat: primele două cifre indică împărțirea teritorială a exploatației (10 - Societate de administrare, 20 - Sucursala 1 etc. 4). Primele două cifre „00” din codul CFD înseamnă că vorbim despre întregul holding.

Cele doua cifre indică direcția de activitate: 01 - Administrație, 02 - Marketing, 03 - Tehnologia informației, 04 - Logistică, 05 - Activități de depozit, 06 - Achiziții, 07 - Vânzări generale, 08 - Vânzări din prima direcție de mărfuri ( TN 1), 09 - Vânzări TN 2, 10 - Vânzări TN 3. Cele doua două cifre „00” din codul CFD înseamnă că vorbim despre toate domeniile de activitate.

Ultimele două cifre indică numărul diviziunii în cadrul ariei funcționale sau diviziunii teritoriale. De exemplu, codul „10 05 02” înseamnă că vorbim despre societatea de administrare (10), zona funcțională este activitatea de depozit (05), iar numerele „02” indică a doua diviziune a societății de administrare în cadrul acestui funcțional. zona (depozitul nr. 1) . Cele trei două cifre „00” din codul CFD înseamnă că vorbim despre toate diviziunile din zona funcțională sau divizia teritorială.

Astfel, datele agregate, de exemplu, pentru centrul de cost al doilea nivel 00 01 00 „Administrare”, reflectă costurile de menținere a administrării întregii exploatații (costurile totale de menținere a administrării societății de administrare și a administrațiilor tuturor sucursalelor) .

Experienta personala

Evgeny Titaev, CFO al Utland Group of Companies (Novosibirsk), candidat la științe economice

În prezent, structura de management a organizației noastre are un tip de proiect: fiecare centru generator de venituri este considerat ca un proiect separat. În mod similar, avem sucursale și companii dependente alocate unor astfel de CFD-uri. Compania noastra se dezvolta constant: cifra de afaceri este in crestere, se extind grupele de produse, se introduc noi proiecte de distributie a produselor. În acest sens, structura organizatorică și financiară a întreprinderii se schimbă. Prin urmare, structura financiară trebuie concepută în așa fel încât să poată fi ajustată la noile centre emergente de responsabilitate financiară.

Etapa 2. Elaborarea raportării manageriale

Principii de dezvoltare

Pentru fiecare centru de responsabilitate, este necesar să se elaboreze un set de indicatori care să caracterizeze eficacitatea activităților sale, precum și reguli de colectare, prelucrare și stocare a informațiilor primite. Pentru a face acest lucru, trebuie să creați formulare de raportare de management în care vor fi introduse toate datele.

Compoziția, conținutul și formele raportării manageriale trebuie elaborate ținând cont de următoarele principii:
-relevanța (raportarea managerială ar trebui să fie utilă pentru luarea unor decizii specifice de management, și nu doar să informeze despre anumite aspecte ale activităților companiei);
- eficienta; țintire (raportarea trebuie prezentată unor manageri specifici în conformitate cu poziția lor în ierarhia managementului);
- suficiență (informațiile din raportare ar trebui să fie suficiente pentru luarea deciziilor manageriale la nivelul corespunzător, în același timp să nu fie redundante și să distragă atenția managerilor către informații irelevante sau irelevante);
-analiticitate (raportarea managementului ar trebui să prevadă posibilitatea analizei ulterioare cu timp minim);
- intelegere;
- credibilitate;
- comparabilitatea (comparabilitatea raportării de gestiune oferă utilizatorilor posibilitatea de a identifica asemănările și diferențele în datele prezentate în mai multe pachete de raportare. Comparabilitatea se realizează prin utilizarea acelorași principii contabile în tranzacții și condiții similare).

După cum arată practica contabilității de gestiune la întreprinderile rusești, toate rapoartele de management pot fi împărțite în trei blocuri:
- raportarea conducerii privind poziția financiară, rezultatele operațiunilor și schimbările în pozitie financiară intreprinderi;
- raportarea managementului privind indicatorii cheie de performanță;
- raportarea managementului asupra executiei bugetelor societatii.

Experienta personala

Evgheni Titaev

La întreprinderile care fac parte din Grupul Utland, managementul financiar actual se bazează pe un sistem de bugetare - se formează un buget de venituri și cheltuieli și un buget de numerar. Pentru a contabiliza și controla execuția bugetelor, se efectuează o analiză „plan – fapt”, care este implementată în sistemul informațional principal al corporației.

Pentru a evalua activitățile CFD-urilor individuale sunt utilizate diferite forme de raportare. Pentru CFD-urile responsabile cu generarea de venituri a fost definită o formă care vă permite să controlați și să luați în considerare volumul vânzărilor, marja pe grupe de produse și canale de distribuție, valoarea creanțelor, profit brut. Și sub formă de raportare pentru centrele de cost, se reflectă volumul și costul serviciilor primite, lucrărilor, materialelor folosite, activelor imobiliare.

În plus, conturile de încasat sunt analizate în mod regulat și rata acesteia este determinată pentru fiecare cumpărător. Implementarea planului de creanțe este evidențiată într-un raport separat. Există, de asemenea, o formă de raportare managerială care vă permite să evaluați eficacitatea alocării capitalului de lucru în diferite grupuri de produse. Formele tradiționale de raportare includ o situație de profit și pierdere care ține cont de diferențele de curs valutar (deoarece principala monedă contabilă este dolarul american), un bilanț și o situație a fluxurilor de numerar. Perioada minimă de raportare adoptată în contabilitatea de gestiune a companiei noastre este de o lună.

Raportarea conducerii companiilor rusești, de regulă, este pregătită pe baza IFRS, GAAP sau a standardelor de contabilitate rusești. Principalele diferențe dintre raportarea de gestiune și contabilitate sunt gradul de detaliere (raportarea de gestiune oferă informații analitice mai detaliate), metodele de grupare a datelor (în raportarea de gestiune, datele pot fi grupate după principii diferite de contabilitate) și gradul de acuratețe a informațiilor. (în unele cazuri, în special în rapoartele de management operațional, sunt permise o anumită eroare și utilizarea datelor aproximative).

Atunci când se dezvoltă o metodologie de compilare și procesare a rapoartelor, este necesară o abordare echilibrată pentru a determina momentul în care se depune rapoartele de management, cantitatea de date care trebuie transmisă și formatul acestora.

Experienta personala

Serghei Nikanorov

De regulă, rapoartele lunare de gestiune se întocmesc între a cincea și a zecea zi ale lunii următoare celei de raportare. Cu toate acestea, poate apărea o situație când proprietarul companiei sau CEO-ul are nevoie de raportare cel puțin aproximativă pentru luna curentă deja pe data de 29, adică înainte de sfârșitul perioadei de raportare. În acest caz, modelele de simulare a afacerilor vor fi un ajutor de neprețuit, folosindu-ne atât de previziuni pe termen lung, cât și de bugete lunare. Datele disponibile în prezent sunt introduse în model și sunt extrapolate la zilele rămase până la sfârșitul perioadei de raportare. Rezultatul este raportarea managementului, construită în principal pe date reale, dar cu anumite ipoteze. De regulă, acuratețea unui astfel de calcul este destul de suficientă pentru a lua decizii operaționale.

Fiecare întreprindere dezvoltă rapoarte de management, concentrându-se în primul rând pe nevoile sale de informații de management. Pe de o parte, fără toate informațiile, conducerea companiei nu va putea lua decizii în cunoștință de cauză, pe de altă parte, dacă există prea multe informații, devine mai dificil pentru manager să evidențieze cele mai importante date care au cel mai mare impact asupra dezvoltării întreprinderii. Astfel, potrivit revistei „Secretul firmei”, conducerea exploatației, care include fabricile de siderurgie Nizhny Tagil și Siberian de Vest, evaluează optimitatea proceselor de afaceri ale exploatației folosind un singur indicator de performanță - viteza de circulatia fondului de rulment5.

Exemplu de raportare de management

Conturile de gestiune ale holdingului industrial rusesc Pishcheprom sunt prezentate după cum urmează.

1. Raportarea standard a conducerii privind poziția financiară, rezultatele operațiunilor și schimbările în situația financiară a companiei:

1.1. echilibru managerial.

1.2. Contul de profit al managementului.

1.3. Situația de gestiune a fluxurilor de numerar:

1.3.1. Situația fluxurilor de trezorerie de gestiune 1 (metoda directă).

1.3.2. Situația fluxului de trezorerie de gestiune 2 (metoda indirectă). Referinţă 6

Metoda directă de întocmire a situației fluxurilor de numerar.

Metoda de calcul a intrărilor/ieșirilor nete de numerar din activitățile de bază. Se calculează ca diferența dintre veniturile garantate prin încasările reale în numerar și cheltuielile asociate plăților reale.

Metodă indirectă de întocmire a situației fluxurilor de numerar.

O metodă de prezentare a fluxurilor de numerar din activitățile de exploatare care ajustează profitul sau pierderea netă pentru rezultatele tranzacțiilor fără numerar, orice amânări sau acumulări ale perioadelor trecute sau încasări sau plăți viitoare în numerar operaționale și elemente de venit sau cheltuieli asociate cu investiții sau finanțări fluxurile de numerar.

2. Raportarea conducerii privind indicatorii cheie de performanță.

3. Raportarea conducerii privind execuția bugetară (vezi Tabelul 2).

Acest bloc de raportare managerială este reprezentat de o analiză „plan – fapt” pentru toate bugetele întocmite în holdingul Pishcheprom.

Etapa 3. Dezvoltarea clasificatoarelor și codificatoarelor pentru contabilitatea de gestiune

Principii pentru dezvoltarea clasificatorilor și codificatorilor

Clasificatorii contabilității de gestiune definesc și descriu diverse obiecte contabile în scopul interpretării lor fără ambiguitate de către toți participanții la procesele de planificare, organizare, stimulare și control al întreprinderii. Ca și în cazul raportării manageriale, fiecare întreprindere determină numărul și tipurile de clasificatoare utilizate în funcție de nevoile sale. Cele mai frecvente clasificatoare de contabilitate de gestiune utilizate în companiile rusești sunt:
- tipuri de produse manufacturate, lucrari si servicii prestate;
-tipuri de venituri;
- centre de responsabilitate financiară;
- centre de cost;
- tipuri (elemente economice) de costuri;
- costul articolelor;
- tipuri de active;
-tipuri de obligatii;
- tipuri de capital propriu;
-proiecte;
- directii de investitii;
-procesele principale si auxiliare de afaceri;
-tipuri de clienti;
- categorii de personal.

În fiecare clasificator este introdusă o numerotare. Dacă este nevoie să detaliați obiectele contabile, puteți utiliza o structură de cod pe mai multe niveluri. Clasificatorii și codificatorii joacă un rol important în automatizarea contabilității de gestiune7.

Exemplu de clasificator

Un exemplu de clasificator tipic este dat în tabel. 3. Dacă este necesar, în clasificator poate fi folosit și un cod din cinci cifre, împărțind fiecare dintre elementele de cost în subelemente. De exemplu, în postul de cost „Materie prime și materiale achiziționate” cu codul 101 vor apărea subposturile 10101 - „Combustibil”, 10102 - „Materiale de bază”, 10103 - „Materiale auxiliare”, etc.

După ce au dezvoltat toate clasificatoarele necesare, întreprinderea poate trece la definirea metodelor de contabilizare a costurilor de gestiune și de stabilire a costurilor.

Pregătirea materialului a fost supravegheată de un membru al Consiliului de experți al revistei, director financiar adjunct al AVPK Sukhoi Serghei Nikanorov _______________________________________________
1 Pentru mai multe informații despre metodologia și definiția contabilității de gestiune, vezi opiniile directorilor financiari, consultanților și altor experți în acest domeniu, vezi acest număr - Notă. editii.
2 Există diferite abordări ale definirii centrelor de responsabilitate financiară. În special, autorul acestui articol folosește o terminologie (vezi bara laterală) care diferă de cea folosită de Oleg Dronchenko în articolul „Structura financiară: primul pas către bugetare” („Director financiar”, 2002, nr. 6). Pe site-ul revistei noastre www.fd.ru, consultanții de la firma de bugetare Intalev au prezentat o altă abordare a acestei probleme. Oricine își poate exprima punctul de vedere cu privire la această problemă și pe site-ul nostru. - Notă. editii.
3 Toate exemplele din acest articol se bazează pe experiența practică a autorului. Companiile la care se referă autorul sunt adevărate companii rusești ale căror nume au fost schimbate pentru a păstra confidențialitatea. - Notă. editii.
4 În tabel. 1 identificarea diviziunii teritoriale se face prin prima cifră, întrucât numărul total de diviziuni este mai mic de zece. În caz contrar, codurile ar trebui să fie atribuite după următorul principiu: 01, 02, ..., 10, 11, 12 etc. - Notă. editii.
5 Vezi articolul „Între birocrație și haos”, „Secretul firmei”, 2003, nr. 5, p. 76 - Notă. editii.
6 Ajutor pregătit de editori. Pentru mai multe informații despre metodele directe și indirecte de întocmire a situației fluxului de numerar, a se vedea articolul „Estimarea fluxului de numerar al unui proiect de investiții”, „Director financiar”, 2002, Nr. 4. - Notă. editii.
7 Citiți despre automatizarea contabilității de gestiune în următoarele numere. - Notă. editii.

Conceptul și tipurile de raportare Rolul informației în lumea afacerilor moderne este în continuă creștere. Raportarea este etapa finală a procesului contabil, prin urmare include generalizarea totalurilor obținute prin prelucrarea corespunzătoare a datelor contabile curente. Compilarea raportărilor interne este cauzată de nevoia de management în cadrul organizației. Scopul compilarii rapoartelor de management este de a satisface nevoile de informatii ale managementului din cadrul organizatiei prin furnizarea de indicatori de cost si fizici...

Distribuiți munca pe rețelele sociale

Dacă această lucrare nu vă convine, există o listă de lucrări similare în partea de jos a paginii. De asemenea, puteți utiliza butonul de căutare

Subiect: U raportarea managementului

1. Conceptul și tipurile de raportare

Rolul informației în lumea afacerilor moderne este în continuă creștere. În activitatea antreprenorială, succesul în afaceri, exprimat în realizarea unui profit, depinde de calitatea informațiilor economice utilizate. Sunt necesare informații complete și de încredere pentru a lua decizii de investiții în cunoștință de cauză, pentru a selecta clienți, furnizori și alți parteneri de afaceri. În sistemul de management al întreprinderii, raportarea internă a departamentelor este cel mai important instrument de control, reprezentând informații sistematizate și generalizate.

Un raport este înțeles ca informația primită, prezentată într-o formă acceptabilă pentru utilizator. Un raport este o anumită cantitate de informații care conțin doar informațiile solicitate de utilizator, care sunt grupate în cel mai convenabil mod.

Raportarea este un sistem de indicatori interconectați care caracterizează condițiile și rezultatele organizației sau diviziilor acesteia pentru perioada trecută. Raportarea este etapa finală a procesului contabil, prin urmare include generalizarea totalurilor obținute prin prelucrarea corespunzătoare a datelor contabile curente. Raportarea este principala sursă de informații utilizate pentru analiză și luarea deciziilor de management.

Raportarea utilizată în practică este împărțită în tipuri în funcție de următoarele criterii:

• prin cantitatea de informații prezentate în raport;
• conform scopului compilarii;
• în funcţie de frecvenţa prezentării.

În funcție de cantitatea de informații furnizate, se disting raportarea privată și cea generală. Raportarea privată conține informații despre rezultatele activităților oricărei unități structurale a organizației sau asupra anumitor domenii de activitate ale acesteia, sau despre rezultatele activităților sucursalelor. Raportarea generală caracterizează rezultatele organizației în ansamblu.

în funcţie din scopurile compilariiumflarea poate fi externă și internă. Raportarea externă servește ca mijloc de informare a utilizatorilor despre natura activității, profitabilitatea și starea proprietății organizației. Compilarea raportărilor interne este cauzată de nevoia de management în cadrul organizației.

În funcție de perioada acoperită de raportare, se face distincția între periodic și anual. Raportările întocmite la anumite intervale (săptămână, zece zile, lună, trimestru, șase luni) sunt periodice. Raportarea anuală se intocmeste in termenele reglementate de reglementarile in vigoare.

Raportarea managementului- raportarea internă privind condițiile și rezultatele activităților diviziilor structurale ale organizației, domenii individuale de activitate ale acesteia.

Scopul raportării manageriale- Satisfacerea nevoilor de informatii ale managementului din cadrul organizatiei prin furnizarea de indicatori de cost si fizici care va permit sa evaluati si controlati, preziceti si planificati activitatile diviziilor sale structurale, precum si managerilor specifici.

Scopul elaborării raportării interne determină frecvența, forma, conținutul acestuia. Acuratețea și volumul datelor furnizate în raportare depind de caracteristicile organizatorice, tehnologice și economice inerente organizației și de obiectul specific al contabilității de gestiune, de scopurile conducerii în raport cu acest obiect al contabilității. Conținutul, formularele, calendarul și obligația de a transmite rapoarte de management, precum și utilizatorii acestora, depind de condițiile de afaceri dintr-o anumită organizație.

Sistemul de raportare de gestiune este unul dintre cele mai complexe și importante elemente ale contabilității de gestiune. La dezvoltarea unui sistem de raportare de management, este necesar să:

Stabiliți forma, termenul de depunere a raportului și persoana responsabilă cu întocmirea acestuia;

• întocmește o schemă de întocmire a rapoartelor de gestiune, determină proprietarii informațiilor inițiale;
• împuternicește persoana responsabilă cu atribuțiile coordonatorului, adică să îi permită administrativ să primească informații de la proprietarii săi;
• determină utilizatorii informațiilor și forma în care acestea le vor fi furnizate.

Lucrați la implementarea raportării managerialese realizează în mai multe etape.

Primul stagiu - determinarea volumului si continutului informatiilor necesare si solutionarea problemei obtinerii acestora din documentele aplicate. Pentru aceasta se analizează informaţiile cuprinse în registrele contabile. Este important să se determine sursele de obținere a informațiilor necesare, care pot fi localizate în unitățile funcționale. Este recomandabil să se analizeze chiar faptul că este disponibilă informațiile necesare.

De exemplu , poate apărea o situație când formele existente documente primare nu dețin detaliile necesare pentru a primi raportul corespunzător. În acest caz, ar trebui să se lucreze pentru finalizarea acestor forme de documente. Cel mai adesea, de regulă, documentele primare conțin cantitatea necesară de informații. Cu toate acestea, aceste informații nu sunt procesate sub formă de raportare de management. În acest caz, este necesar să se stabilească forma rapoartelor relevante, să se desemneze responsabili pentru primirea acestora și să se oblige deținătorii acestor informații să furnizeze aceste rapoarte la momentul stabilit.

A doua etapă este etapa de analiză a informațiilor conținute în registrele contabile,concentrat pe asigurarea faptului că informaţiile care corespund raportării de gestiune, precum şi informaţiile necesare analizei strategice a activităţilor organizaţiei, sunt reflectate în registrele contabile. Pentru a obține astfel de informații direct din registrele contabile, este indicat să îmbunătățiți contabilitatea analitică în așa fel încât informațiile necesare să se reflecte în ea în mod constant.

Etapa a treia - crearea unui sistem automat de formare a raportării manageriale. Acest lucru este posibil cu software-ul corespunzător.

2. Utilizatorii perioadelor de raportare și raportare managerială

Principalii utilizatori ai raportării manageriale sunt managerii tuturor nivelurilor ierarhice ale organizațiilor.

Informațiile de raportare internă sunt necesare pentru luarea deciziilor de management asupra aspectelor legate de evaluarea activităților centrelor de responsabilitate de către managerii de niveluri superioare; identificarea tendințelor în dezvoltarea centrelor de responsabilitate; neajunsuri și momente pozitive în activitățile lor. Raportarea internă reprezintă suport informațional pentru deciziile de management și optimizarea activităților organizației în ansamblu.

De exemplu , raportarea asupra centrelor de profit și investiții face posibilă realizarea unei previziuni despre dinamica profitului organizației și evaluarea riscului unor noi investiții pe termen lung.

Familiarizarea personalului organizației cu datele de raportare managerială îmbunătățește relațiile în echipă, formează încrederea angajaților în funcția lor.

Momentul și frecvența raportării managementului este un parametru important care afectează semnificativ performanța întregului sistem.

Frecvența raportării managementului este o chestiune individuală. Cu toate acestea, criteriul general de alegere a perioadelor de raportare este oportunitatea luării deciziilor de management pe baza datelor de raportare. La nivelurile inferioare ale managementului, rolul eficienţei în luarea deciziilor este mai mare decât la cele superioare. Ca urmare, perioadele de raportare la niveluri inferioare ar trebui să fie mai scurte.

Este posibil să se distingă în mod condiționat trei perioade de timp standard, care sunt de bază pentru organizarea contabilității și prezentării:

• raportare pe termen scurt;
• raportare intermediară;
• raportarea de management periodică (strategică sau pe termen lung).

Pe termen scurt se consideră raportarea care se asigură cel mai des: zilnic și săptămânal. Cu toate acestea, din cauza specificului producției, raportarea lunară poate fi pe termen scurt. Raportarea pe termen scurt este furnizarea de informații din documentele primare în diverse aspecte, adică aceasta este informația care este cea mai relevantă pentru organizație și reflectă aspectele importante și dinamice ale activităților sale. Principalii utilizatori ai unor astfel de raportări sunt managerii de mijloc sau managerii de linie. Ei trebuie să ia decizii de management pe baza acestor informații.

A doua perioadă de timp este termen mediu. Raportarea managementului acestui grup este întocmită la intervale de la o dată pe săptămână la o dată pe lună. O astfel de raportare combină performanța organizației și conține în mod necesar indicatori de prognoză pentru perioada următoare.

De exemplu Analizând costul de producție pentru o lună, puteți face previziuni ale modificărilor acestuia pentru luna următoare, în conformitate cu modificările prețurilor de piață pentru materiale și componente, adică, urmăriți modificările costului materiilor prime. Pe baza datelor unei astfel de raportări, este posibil să se prezică modificări ale prețurilor produselor fabricate și să se arate modificări ale profitabilității acestora. Consumatorii unor astfel de raportări sunt manageri de nivel superior: conducerea organizației, managerii de top. Multe decizii care sunt luate pe baza raportărilor manageriale întocmite pe termen mediu pot avea un impact semnificativ asupra activităților organizației în ansamblu.

Raportare de management pe termen lungcompilate la intervale cuprinse între o dată pe lună și o dată la șase luni. Este pregătit în scopul stabilirii unei legături cu raportarea financiară pentru a arăta schimbările și relațiile dintre performanța managementului și datele de raportare. Acest lucru se datorează faptului că situațiile financiare sunt depuse o dată pe an. În legătură cu utilizarea trimestrialului raportare financiară, raportarea managementului pe termen lung este un instrument pur strategic, analitic, deoarece este necesar să se răspundă la o schimbare a situației o dată pe trimestru, în conformitate cu frecvența raportării financiare. În conformitate cu aceasta, este de mare importanță raportarea managementului pe termen scurt, care ar trebui să reflecte dinamica schimbărilor, inclusiv în planificarea fiscală.

Frecvența raportării interne este determinată de organizația însăși, pentru fiecare grup de centre și segmente de responsabilitate este individuală. Este important să aveți un program clar de raportare. Raportarea managementului intern este o parte integrantă a sistemului general de control intern într-o organizație.

În absența unui feedback în timp util, există o mare probabilitate ca munca managerului să scape de sub control, iar obiectivele și planurile sale își vor pierde relevanța, rămân pe hârtie. Liderul trebuie să știe întotdeauna cât de eficiente sunt activitățile sale. Dacă planurile lui nu sunt îndeplinite, ar trebui să afle despre asta cât mai curând posibil. În caz contrar, el este privat de posibilitatea de a lua măsuri corective și de a face modificările necesare pentru a actualiza sarcinile stabilite. Raportarea managementului intern este pregătită pentru manager, care este responsabil pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Deficiențele raportării interne, tipice abordărilor tradiționale ale controlului intern, sunt că accentul se pune pe erori în loc să ofere managerilor informațiile necesare pentru a lua măsuri eficiente. Ca urmare, feedback-ul se dovedește a avea ca scop efectuarea de audituri și căutarea omisiunilor, readuce managerul la evenimente și operațiuni din trecut, generează date care nu mai pot fi corectate și limitează capacitatea de a acționa cu perspectivă.

3. Cerințe de bază pentru raportarea managerială a organizației

Raportarea de gestiune elaborată cu competență și depusă la timp asigură soluționarea următoarelor situații sarcini:

• o privire de ansamblu rapidă a activităților;
• prezentarea de informații privind performanța reală;
• identificarea problemelor și deficiențelor existente, precum și indicarea problemelor potențiale în viitor;
• furnizarea de informații pentru alegerea celor mai bune opțiuni pentru rezolvarea problemelor și problemelor activităților zilnice, precum și pentru luarea deciziilor strategice.

Deciziile de management operațional se iau la nivelurile inferioare în funcție de maximul de date prezentate, la cele mai înalte niveluri de management cantitatea de informații este redusă, iar responsabilitatea pentru decizii (semnificația acestora) crește.

Sunt impuse cerințe formale și speciale asupra construcției și conținutului raportării interne.

Cerințe formale pentru raportarea internă:

• oportunitate;
• obiectivitate și acuratețe;
• eficienţă;
• concizie;
• comparabilitatea raportării;
• țintire;
• eficienţă.

oportunitate -informațiile rezumate în rapoartele interne ar trebui să fie relevante pentru scopul pentru care au fost pregătite.

Obiectivitate și acuratețe -rapoartele interne nu trebuie să conțină opinii subiective și evaluări părtinitoare; gradul de eroare din rapoarte nu ar trebui să împiedice adoptarea unor decizii de management sănătos. Deoarece promptitudinea raportării afectează acuratețea informațiilor primite, de aceea, ar trebui să ne străduim să minimizați acest factor.

Eficienta - raportarea trebuie să fie transmisă până la data scadentă, ceea ce este important pentru luarea deciziilor în timp util.

Concizie - raportarea nu trebuie să conțină informații redundante: cu cât volumul raportului este mai mic, cu atât puteți înțelege mai repede conținutul acestuia și puteți lua o decizie adecvată.

Comparabilitatea raportării -capacitatea de a utiliza informațiile de raportare pentru activitatea diferitelor centre de responsabilitate; raportarea ar trebui, de asemenea, să fie comparabilă cu planurile și estimările;

Direcționare - Informațiile de raportare internă trebuie comunicate executorului responsabil, cu păstrarea confidențialității.

Eficienţă - costurile de obținere a raportării interne ar trebui să fie proporționale cu beneficiile utilizării informațiilor de management.

Scopul raportării interne este de a oferi personalului de conducere de la toate nivelurile informațiile necesare. Cerințele privind conținutul raportării ar trebui formulate de șefii centrelor de responsabilitate și de alte persoane legate de personalul de conducere sau interesate de informațiile interne de management. Pentru utilizatori (manageri), nu numai conținutul informațiilor este important, ci și metodele de livrare a acesteia, formele de raportare. Raportarea internă ar trebui să ofere o oportunitate de a revizui și evalua rapid rezultatele reale, abaterile acestora de la obiectiv, de a identifica deficiențele acum și în viitor și de a selecta cele mai bune opțiuni pentru luarea deciziilor de management. Nu este ușor să generați rapoarte care să ofere informații pentru rezolvarea unui complex de probleme.

Cerinte specialenecesare pentru raportarea internă:

• structură flexibilă, dar uniformă;
• claritatea și vizibilitatea informațiilor;
• frecventa optima de prezentare;
• adecvare pentru analiză și control operațional.

Informațiile analitice primare trebuie furnizate direct în formularele de raportare: abateri de la obiective, norme și estimări de costuri, clasarea abaterilor etc.

Structură flexibilă, dar consistentăinformația de raportare decurge din însăși esența management internși contabilitatea de gestiune. Informațiile ar trebui să aibă suficientă flexibilitate internă pentru a răspunde obiectivelor și nevoilor în schimbare ale managerilor centrelor de responsabilitate. În același timp, este necesar să se asigure uniformitatea informației. Sistemul de contabilitate de gestiune și de raportare internă se pot modifica din cauza schimbărilor semnificative în natura activităților organizației.

Flexibilitatea și uniformitatea informațiilor interne de management este asigurată de faptul că la nivelul primar de înregistrare se acumulează cantitatea necesară de date, care pot fi apoi selectate și grupate în contextul informațional solicitat. Dacă nu selectați datele necesare în stadiul introducerii lor, atunci mai târziu este problematic să obțineți informațiile de care aveți nevoie în fiecare caz specific. Fiecare centru de responsabilitate ar trebui să primească rapoarte care să conțină informațiile necesare. Sistemul informatic trebuie conceput astfel încât să existe o anumită uniformitate a datelor pentru grupare și comparare.

Claritatea și vizibilitatea informațiilorSe rezumă la faptul că fiecare formular de raportare trebuie să conțină informațiile solicitate de un anumit utilizator. Detalierea excesivă a informațiilor de raportare, congestionarea acesteia cu indicatori neimportanti fac dificilă înțelegerea raportării și împiedică adoptarea unor decizii corecte de management.

Frecvența optimă de raportareeste derivat din scopul informației și al capacităților de luare a deciziilor, adică din factorii care determină utilizarea rapoartelor în management. Unele rapoarte sunt folosite mai des decât altele. Frecvența raportării interne variază. Rapoartele interne pot fi anuale, trimestriale, lunare, săptămânale, zilnice sau pe măsură ce apar abateri. Nu este nevoie să creșteți frecvența raportării dacă nu este posibil să luați o decizie pe baza acestora. Dacă bonusurile sunt plătite personalului trimestrial, atunci nu are rost să obținem informații lunare cu privire la îndeplinirea condițiilor de bonus. La nivelurile inferioare de management, sunt necesare rapoarte mai frecvente și mai detaliate. Odată cu trecerea la niveluri superioare, raportarea este mai puțin frecventă și conține mai mulți indicatori agregați.

4. Format de raportare de management

Pe baza raportării interne, deciziile sunt luate la toate nivelurile de management ale organizației. Este important să se reducă timpul care trece de la primirea unui raport până la elaborarea unei decizii și transpunerea acesteia în acțiuni de management. În același timp, forma accesibilă a raportului intern, localizarea și prezentarea informațiilor relevante sunt esențiale. Nu poate exista un set standard de raportare internă cu forme și structură de informații uniforme. Raportarea internă este individuală. Este posibil să se evidențieze caracteristicile de clasificare care caracterizează abordările generale ale formelor de raportare internă.

• complex;
• tematică (prin indicatori cheie);
• analitic.

Rapoarte de sinteză cuprinzătoaresunt prezentate, de regulă, pentru o lună sau altă perioadă de raportare (trimestru, șase luni etc.), ele conțin informații despre implementarea planurilor și utilizarea resurselor pentru o perioadă dată, privind veniturile și cheltuielile de către centrele de responsabilitate, cu privire la implementarea estimărilor de costuri, profitabilitatea, fluxul de numerar și alți indicatori de evaluare și control general.

Rapoarte tematicesunt prezentate ca abateri apar la astfel de indicatori ca fiind cei mai importanți pentru funcționarea cu succes a organizației: volumul vânzărilor, pierderile din căsătorie, livrările insuficiente la comenzi, programul de producție și alți indicatori controlați de centrul de responsabilitate.

Rapoarte analiticesunt furnizate numai la cererea managerilor și conțin informații care dezvăluie cauzele și consecințele rezultatelor pentru anumite aspecte ale activității.

De exemplu : o evaluare cuprinzătoare a cauzelor cheltuirii excesive a resurselor, modificări ale rentabilității, nivelurilor vânzărilor pe sectoare de piață, analiza pieței și a utilizării capacităților de producție, factorii de risc pentru activitățile din anumite domenii etc.

Pe niveluri de conducererapoartele sunt împărțite în:

• operațional;
• actual;
• rapoarte de sinteză.

Rapoarte operaționale, prezentate la nivelul inferior al managementului în centrele de responsabilitate, conţin informatii detaliate a lua decizii curente; compilate săptămânal și lunar.

Rapoarte curente , cuprinzând informații pentru nivelul mediu de conducere din centrele de profit și centrele de investiții, sunt întocmite la intervale de la lunar la trimestrial.

Rapoarte de sinteză sunt formate pentru personalul de conducere al organizaţiei. Pe baza acestora se iau decizii strategice și se realizează controlul și controlul general al activităților personalului de conducere la nivel mediu, uneori la nivelul inferior. Frecvența acestor rapoarte variază de la lunar la anual.

Informațiile operaționale adresate centrelor de responsabilitate de bază nu ar trebui să fie prezentate neschimbate la cel mai înalt nivel de conducere. La nivelul inferior se iau decizii operaționale privind coordonarea și implementarea planurilor de producție pentru utilizarea resurselor unității. Aceasta informatie ar trebui să fie generalizate, agregate în indicatori mai generali pentru prezentarea la nivelul mediu de conducere. La cel mai înalt nivel, este necesar un grad și mai mare de generalizare a informațiilor.

După cantitatea de informațiirapoartele interne sunt subdivizate în rezumate, rapoarte finale, rapoarte generale (consolidate).

rezumat - aceasta este informatie scurta privind indicatorii individuali de performanță ai unității pentru o perioadă scurtă (uneori pe zi, săptămână).

Rapoartele finale sunt compilate pentru o lună sau o altă perioadă de raportare. Ele rezumă informații despre indicatorii controlați ai centrului de responsabilitate.

Rapoarte generale (rezumative).sunt întocmite pentru organizație în ansamblu și conțin informații în concordanță cu formele situațiilor financiare adaptate în scopul managementului intern.

După forma de prezentarerapoartele interne pot fiformă tabelară, grafică sau textuală.

formă tabelară prezentarea raportării interne este cea mai acceptabilă pentru compilatori și utilizatori. Majoritatea informațiilor de raportare internă sunt exprimate în indicatori numerici, care sunt cel mai convenabil prezentați în formă tabelară. În plus, a devenit tradițional. Este important să structurați corect indicatorii de raportare, să-i împărțiți în zone, evidențiind-o pe cele principale care necesită o atenție specială. Pentru explicațiile raportului, se poate întocmi o notă cu comentarii și dezvăluirea principalelor indicatori.

Forma graficămai vizuale, dar graficele (diagramele) nu ar trebui să fie supraîncărcate cu informații digitale inutile. Afișarea mai multor indicatori în această formă face dificil de înțeles. Un numar mare de datele digitale sunt mai bine prezentate sub formă de tabel.

Forma text transmiterea de informații este acceptabilă în cazurile în care nu există date digitale sau volumul acestora este nesemnificativ; relația și semnificația informațiilor prezentate trebuie explicate în detaliu. Rapoartele textuale sunt adesea compilate pe lângă rapoartele prezentate sub formă tabelară sau grafică.

Pentru principalele rapoarte de management generate periodic, este recomandabil să se aprobe formatul, conținutul, momentul și frecvența (periodicitatea) transmiterii, precum și regulile de distribuție. Standardizarea va crește eficiența pregătirii și prezentării rapoartelor și va economisi timpul necesar managerilor pentru a se familiariza cu și a înțelege informațiile furnizate. Standardizarea nu înseamnă că toți managerii vor primi aceleași rapoarte. Managerii vor fi informați despre ce set de rapoarte și sub ce formă si cu cât de des (zilnic, săptămânal sau lunar) vor primi. Setul de rapoarte ar trebui să includă comentariile și informațiile explicative necesare. Informațiile analitice suplimentare pot adăuga valoare datelor prezentate.

Astfel, factorul determinant în formarea unui sistem de raportare managerială într-o organizație este eficiența economică a acestuia, adică beneficiile pe care organizația le va primi din disponibilitatea raportării prin îmbunătățirea calității deciziilor de management. Introducerea și utilizarea unui sistem de raportare a managementului este considerată justificată atunci când efectul pozitiv rezultat depășește costurile necesare pentru crearea unui astfel de sistem.

Raportarea internă nu este rezultatul analizei de management, care este un element esențial al contabilității de gestiune, dar material primar pentru a efectua o asemenea analiză. Pe baza informațiilor sale, este posibil să se facă o evaluare generală a rezultatelor activităților centrelor de responsabilitate, să se judece gradul în care își ating obiectivele și corectitudinea deciziilor corective operaționale luate.

Mai des, organizațiile folosesc un sistem pe trei niveluri pentru formarea raportării manageriale. Principalele niveluri sunt:

• jurnale (cărți) - să înregistreze toate operațiunile organizației în conformitate cu domeniul de activitate sau pe diviziune;
• rezumate - informații succinte despre activitățile unității la o anumită dată;
• rapoarte finale - rapoarte care reprezintă rezultatele organizației în ansamblu și diviziile sale structurale pentru o anumită perioadă.

Structura raportării conducerii include rapoarte în conformitate cu următoarea clasificare:

• rapoarte cuprinzătoare;
• rapoarte privind indicatorii cheie;
• rapoarte analitice.

a) Rapoarte cuprinzătoare - de obicei prezentate lunar.

Rapoartele cuprinzătoare pot reflecta următorii indicatori: rentabilitatea organizației în ansamblu și a diviziunilor sale structurale; structura veniturilor și cheltuielilor pe centre de responsabilitate, divizii structurale, proiecte individuale etc.; indicatori ai creanțelor și o estimare a provizionului pentru dubii creanţe de încasat; valoarea rezervelor și evaluarea rezervei pentru amortizarea rezervelor; fluxul de numerar și prognoza utilizării și primirii viitoare a numerarului.

b) rapoarte privind indicatorii cheie - sunt transmise la o anumită dată în orice moment. Acestea reflectă cei mai importanți factori pentru funcționarea cu succes a organizației: numărul de comenzi primite; sublivrări la comenzi; volumul de ieșire; volumul produselor vândute; procent de defecțiuni sau defecte; rezultatele planificate ale performanței; eficienta resurselor.

c) rapoarte analitice - se intocmesc la solicitarea conducerii.

Rapoartele analitice sunt concepute pentru a reflecta mai profund aspectele individuale ale activității. Exemple de aspecte abordate în rapoartele analitice ar putea fi: motivele creșterii nivelului stocurilor, conducând la înghețarea fondurilor cheltuite pentru achiziția acestor active, deprecierea stocurilor și pierderi și, în consecință, o expunere mai mare la riscurile de afaceri; motive pentru creșterea excesivă a orelor suplimentare, ducând la creșterea costului de salariile personal; modificarea ponderii organizației pe segmentul de piață relevant.

Rapoartele analitice reflectă, de asemenea, situația de pe piață, relația dintre factorii externi și interni în dezvoltarea organizației, dezvăluie amenințările și oportunitățile existente.dezvoltarea organizației. Ta indicii rapoartele sunt întocmite pe măsură ce este nevoie.

Concentrarea, formatul și conținutul rapoartelor analitice sunt nelimitate. Rapoartele ar trebui să fie caracterizate printr-o declarație clară a problemelor și obiectivelor care trebuie dezvăluite; conțin o descriere a metodei de analiză, definiții de termeni noi, date cantitative și calitative necesare înțelegerii raportului, dezvăluie toate ipotezele utilizate și evaluarea acestora; furnizează utilizatorului un rezumat al rezultatelor și concluziilor, precum și o descriere a factorilor de risc.

Exemple de rapoarte care sunt generate în sistemul de contabilitate de gestiune dintr-o organizație sunt:

Rapoarte curente de activitate:privind producerea de produse (lucrări, servicii); privind vânzarea produselor (lucrări, servicii); despre cumpărături; asupra creanțelor și datoriilor; pe stocurile de produse finite; despre lucrările în curs; pe stocurile de materii prime și componente; despre oferte de barter; asupra fluxului de numerar etc.

Rapoarte de activitate de investiții:privind mișcarea (achiziționarea și cedarea) activelor fixe, asupra mișcării (achiziționării și cedării) activelor necorporale, asupra investițiilor planificate pe termen lung în contextul proiectelor de investiții.

Rapoarte de activitate financiara:despre investiții financiare pe termen scurt; privind atragerea și deservirea capitalului împrumutat; ridicarea capitalului propriu etc.

Alte lucrări conexe care vă pot interesa.vshm>
7126.		Principii contabile și raportare	19,41 KB
	Principii contabile și raportare Principii contabile Concept bilanț Structura bilanţului contabil. Generalizarea regulată a bilanțului, care este predeterminată de elemente ale metodei contabile, cum ar fi întocmirea unui bilanţ și raportarea pentru semestrul anului trimestrial luna. Conceptul de bilanţ. Structura bilanţului este un tabel cu două feţe.
772.		Contabilitatea materialelor și impactul acestora asupra situațiilor financiare	34,6 KB
	Supraestimarea materialelor duce la înghețarea și amortizarea resurselor. Subestimarea materialelor poate duce la întreruperi în producția și vânzarea produselor, la îndeplinirea în timp util de către întreprindere a obligațiilor sale. Principalele sarcini ale contabilității materialelor sunt: ​​controlul asupra siguranței resurselor materiale prin respectarea standardelor stocurilor din depozit; controlul asupra implementării planurilor de aprovizionare cu materiale; identificarea costurilor reale asociate cu procurarea materialelor; controlul conformității cu standardele de consum de producție; dreapta...
7707.		Contabilitatea beneficiilor angajaților și raportarea planurilor de pensii	59,72 KB
	Contabilitatea beneficiilor angajaților și raportarea conform planurilor de pensii IAS 19 Beneficiile angajaților IAS 26 Contabilitatea și raportarea conform planurilor de pensii IFRS IFRS nr. 2 Plăți de capitaluri proprii 11. Raportarea în cadrul planurilor de pensii 11. Aceste beneficii provin din acordurile cu angajații și necesită tranzacții anterioare cu planurile de pensii . În cadrul planurilor de contribuții determinate, beneficiul de pensionare postangajare al unui angajat...
19780.		Situațiile financiare ale unei bănci comerciale (pe exemplul Bank CenterCredit JSC)	4,93 MB
	Descriind gradul de dezvoltare științifică a acestui subiect, trebuie menționat că acesta a fost deja analizat de diverși autori în diverse publicații: manuale, monografii, periodice și pe Internet. Cu toate acestea, la studierea literaturii și a surselor, există un număr insuficient de studii complete și explicite ale subiectelor analizate. Aceasta înseamnă că această lucrare, pe lângă cea educațională, va avea atât semnificație teoretică, cât și practică. Baza teoretică și metodologică a studiului a fost alcătuită din patru grupe de surse.
769.		Raportarea întreprinderii. Procedura de intocmire, transmitere si aprobare a situatiilor financiare	25,97 KB
	Clasificarea raportării. Componența situațiilor financiare. Lucrări pregătitoare înainte de întocmirea situațiilor financiare. Procedura de întocmire a depunerii și aprobării situațiilor financiare.
5057.		Situațiile financiare anuale ale Întreprinderii Unitare Municipale „Rețele de căldură”	52,09 KB
	În condițiile pieței, cheia supraviețuirii unei entități economice este stabilitatea financiară. Realizarea stabilității financiare este posibilă pe baza creșterii eficienței producției. Creșterea eficienței producției se realizează prin utilizarea eficientă a tuturor tipurilor de resurse și reducerea costurilor.
5750.		Raportarea financiară (contabilă) în contextul formării unei economii de piață globale	36,44KB
	Principalele caracteristici ale situațiilor financiar-contabile. Definirea conceptului de raportare financiară. Necesitatea armonizării internaționale a situațiilor financiare contabile. Reglementarea contabilității și raportării financiare și integrarea Rusiei în spațiul economic internațional.
7720.		Contabilitatea modificărilor prețurilor, ratelor de schimb și raportării financiare într-un mediu inflaționist	28,11KB
	Principala problemă în contabilizarea tranzacțiilor în valută și a activităților în străinătate este de a determina ce curs de schimb să se utilizeze pentru conversie și cum să recunoască efectul modificărilor cursurilor de schimb în situațiile financiare. Astfel, scopul IFRS 1A8 21 este de a stabili principiile de raportare a tranzacțiilor în valută în situațiile financiare. Diferența de schimb valutar este diferența rezultată din reflectarea în rapoarte a aceluiași număr de unități valutare în moneda de raportare la cursuri de schimb diferite. Pentru fiecare...

Toate întreprinderile sunt obligate prin lege să țină evidența contabilă și să întocmească situații financiare. Cu toate acestea, standardul situațiile financiare nu conține toate informațiile de care aveți nevoie pentru a vă gestiona eficient afacerea. Prin urmare, în majoritatea întreprinderilor, pe lângă contabilitate, se întocmește și raportarea managementului. Luați în considerare modul de pregătire a raportării de management și analiza acesteia.

Principii pe care se bazează formarea raportării manageriale

Principala diferență dintre raportarea de gestiune și contabilitate este concentrarea pe nevoile utilizatorilor interni. Pregătirea raportării manageriale este indisolubil legată de procesul de bugetare. În esență, acesta este unul și același proces, iar raportarea managementului intern este utilizată în scopuri legate în primul rând de monitorizarea execuției bugetelor.

Fundamentele bugetării și raportării manageriale se bazează pe următoarele principii :

1. Promptitudine - toate informațiile trebuie colectate și furnizate în intervalul de timp necesar pentru a asigura un management eficient.
2. Suficiență - informațiile ar trebui să fie complete, dar nu redundante.
3. Obiectivitate - datele trebuie să corespundă stării reale a întreprinderii.
4. Comparabilitate - capacitatea de a compara în mod obiectiv cifrele planificate cu cele reale, precum și indicatorii pentru diferite perioade de raportare.
5. Confidențialitate - informațiile ar trebui furnizate utilizatorilor în conformitate cu îndatoririle lor oficiale.
6. Fezabilitate economică - costul culegerii și procesării informațiilor nu trebuie să depășească beneficiile economice din utilizarea acestora.

Analiza raportării managementului se realizează conform acelorași principii care sunt utilizate pentru situațiile financiare. Se analizează structura bilanţului, componenţa costurilor, se face o comparaţie cu planul şi cu perioadele anterioare, se determină diverşi indicatori relativi - rentabilitate, lichiditate etc.

Principala diferență aici este frecvența. Rapoartele contabile sunt întocmite și analizate trimestrial, în timp ce rapoartele de gestiune sunt întocmite mult mai frecvent. De regulă, rapoartele de management cheie sunt pregătite lunar. Dar pentru o serie de indicatori (de exemplu, producție, vânzări, flux de numerar), informațiile pot fi furnizate și mai des - zece zile, săptămânal și chiar zilnic.

Prin urmare, există mult mai multe oportunități de analiză operațională în acest caz. Acest lucru permite conducerii companiei să răspundă „în timp real” la situația în schimbare de pe piață.

Formulare de raportare management

Întocmirea rapoartelor de management ar trebui să ofere utilizatorilor săi informații complete despre toate aspectele întreprinderii. În acest scop, în raportarea de gestiune sunt incluse următoarele formulare principale:

1. echilibru managerial. În general, de obicei repetă structura contabilității. Diferențele pot fi în evaluarea grupurilor individuale de active sau pasive. De exemplu, pentru contabilitatea de gestiune se pot folosi și alte metode de amortizare, caz în care costul activelor fixe și al activelor necorporale va diferi.
2. Adeverinta de venit. De asemenea, forma raportului de aici seamănă de obicei cu o contrapartidă contabilă. Cu toate acestea, indicatorii înșiși pot diferi semnificativ, deoarece. distribuția veniturilor și cheltuielilor pe elemente din contabilitatea de gestiune poate să nu fie conformă cu principiile adoptate în contabilitate.
3. Situația fluxurilor de trezorerie. Acest formular răspunde la întrebarea preferată a multor manageri: „De ce există profit pe raport, dar nu există bani în cont?”. Acest raport arată structura intrărilor și ieșirilor de numerar. De obicei, fluxurile de numerar sunt luate în considerare separat pentru activitățile principale, de investiții și financiare.

Astfel, raportul devine „volum”, rezultatele activităților întreprinderii sunt considerate din unghiuri diferite, fiecare fiind „responsabil” pentru o formă separată de raportare a managementului. Mai jos este prezentată o mostră de completare a rezultatelor financiare și a situațiilor fluxurilor de numerar.

Sisteme de foi de calcul Excel
cu analize convenabile

Înființarea contabilității inițiale (de gestiune) este crearea de instrumente pentru obținerea de informații despre starea reală a lucrurilor într-o afacere. Cel mai adesea, acesta este un sistem de tabele și rapoarte bazate pe acestea în Excel. Acestea reflectă analize zilnice convenabile privind profiturile și pierderile reale, fluxul de numerar, restanțele salariale, decontările cu furnizorii sau cumpărătorii, costurile etc. Experiența arată că un sistem de 4-6 tabele ușor de completat este suficient pentru o afacere mică.

Cum functioneaza

Specialistii My Financial Director aprofundeaza in detaliile afacerii tale si formeaza un sistem optim de contabilitate de gestiune, raportare, planificare, calcule economice bazat pe cele mai accesibile programe (de obicei Excel si 1C).

Lucrarea în sine constă în introducerea datelor inițiale în tabele și nu durează mai mult de 1-2 ore pe zi. Pentru implementarea acestuia sunt suficienți 1-2 specialiști cu normă întreagă deja la dispoziție pentru tine și care nu au abilități de contabilitate.

Sistemul de tabele poate fi organizat cu separarea accesului la informație. imagine de ansamblu iar partea secretă a datelor va fi văzută numai de directorul (proprietarul) afacerii și de interpreți - fiecare cu partea sa.

Rapoartele automate rezultate oferă o imagine cu nivelul necesar de detaliere: costul și profitabilitatea separat pe linii de produse, rezumatele costurilor pe grupe de cheltuieli, situația veniturilor, fluxul de numerar, bilanțul de gestiune etc. Luați decizii bazate pe criterii rezonabile, precise și operaționale. informatii de management.

În secțiunea Întrebări și răspunsuri veți găsi exemple de plan de flux de numerar și un sistem de contabilitate a fluxului de numerar cu rapoarte aferente.

IMPORTANT! Primești servicii la nivelul unui director financiar cu experiență la nivelul unui economist obișnuit.

Predarea sau Conducerea

Ne asigurăm că vă instruim angajații muncă independentă cu mese. Dacă nu aveți cui să vă încredințați această lucrare, suntem gata să vă păstrăm evidențele în modul de externalizare. Este de 2-3 ori mai ieftin decât angajarea și întreținerea unei persoane.

Asistență și asistență în garanție 24/7

Lucrările efectuate sunt garantate. Sistemul contabil inițial este menținut atâta timp cât îl utilizați. Dacă doriți, primiți toate consultațiile și explicațiile necesare.

Dacă doriți să schimbați sau să adăugați ceva, specialiștii vor face îmbunătățirile necesare, indiferent de durata serviciului. Vă rugăm să contactați serviciul de asistență 24/7.

Unde sa încep

apel +7 950 222 29 59 pentru a pune orice întrebări și a obține mai multe informații.

Descărcați analize și rapoarte în format Excel

Arhivă de fișiere exemple pentru articolele site-ului despre efectuarea diferitelor sarcini în Excel: analize, rapoarte, formulare de documente, tabele cu formule și calcule, grafice și diagrame.

Descărcați exemple de analize și rapoarte

Șablon de agendă telefonică.
Șablon interactiv de director de contacte pentru afaceri. Gestionarea convenabilă a unei baze de date mari de contacte.

Contabilitatea depozitului în Excel descărcare gratuită.
Programul de management al depozitului este creat exclusiv cu ajutorul funcțiilor și instrumentelor standard. Fără utilizarea de macrocomenzi și programare.

Formula de rentabilitate a capitalului propriu „ROE”.
O formulă care afișează semnificația economică a indicatorului financiar „ROE”.

Contabilitate de gestiune a întreprinderii - Exemple de foi de calcul Excel

Un instrument eficient pentru evaluarea atractivității investiționale a unei întreprinderi.

Graficul cererii și ofertei.
Un grafic care afișează relația dintre două cantități financiare principale: oferta și cererea. Precum și formule pentru găsirea elasticității cererii și ofertei.

Proiect de investitii complet.
Analiză detaliată gata făcută a proiectului de investiții, care include toate aspectele: modelul financiar, calculul eficienței economice, perioada de amortizare, rentabilitatea investiției, modelarea riscului.

Proiect de investiții reduse.
Proiect de investiții de bază, care include doar principalii indicatori de analiză: perioada de amortizare, rentabilitatea investiției, riscuri.

Analiza proiectului de investitie.
Un calcul complet și o analiză a rentabilității unui proiect de investiții cu posibilitatea de modelare a riscului.

Graficul formulei lui Gordon.
Construirea unui grafic cu o linie de tendință exponențială folosind modelul Gordon pentru a analiza rentabilitatea investițiilor din dividende.

Graficul modelului Bertrand.
O soluție gata făcută pentru trasarea diagramei model Bertrand, care poate fi utilizată pentru a analiza dependența cererii și ofertei în condițiile dumpingului prețurilor pe piețele duopol.

Algoritm de decriptare TIN.
Formula pentru decodarea Numărului de indicație fiscală pentru: Rusia, Ucraina și Belarus.

Toate tipurile de TIN (numere din 10 și 12 cifre) ale persoanelor fizice și entitati legale, precum și un număr personal.

Analiza factorială a abaterilor.
Analiza factorială a abaterilor venitului marginal al întreprinderii, luând în considerare indicatori: costuri materiale, venituri, venit marginal, factor preț.

Foaia de pontaj.
Descărcați foaia de pontaj în Excel cu formule pentru completarea automată a tabelului + menținerea directoarelor pentru ușurință în utilizare.

Prognoza sezonieră a vânzărilor.
Previziune de vânzări gata făcută pentru anul următor, pe baza cifrelor de vânzări ale anului precedent, ajustate sezonier. Graficele de prognoză și sezonalitate sunt atașate.

Prognoza indicatorilor de performanță ai întreprinderii.
Forma de prognoză a activității companiei cu formule și indicatori: venituri, costuri materiale, venit marginal, cheltuieli generale, profit, rentabilitate a vânzărilor (ROS).

Echilibrul timpului de lucru.
Raportați asupra planificării timpului de lucru al angajaților întreprinderii în funcție de indicatori de timp precum: „ora calendaristică”, „fișa de pontaj”, „maximum posibil”, „prezență”, „real”.

Sensibilitatea proiectului de investiții.
Analiza dinamicii modificărilor rezultatelor în raport cu modificările parametrilor cheie este sensibilitatea proiectului de investiții.

Calculul pragului de rentabilitate al magazinului.
Un exemplu practic de calcul al timpului de rentabilitate pentru un magazin sau alt tip de punct de vânzare cu amănuntul.

Tabel pentru analiza financiara.
Instrumentul software este realizat în Excel și este conceput pentru a efectua analize financiare ale întreprinderilor.

Sistemul de analiză a întreprinderii.
O analiză financiară informativă a unei întreprinderi este ușor de realizat folosind un sistem analitic de la specialiști profesioniști din domeniul economiei și finanțelor.

Un exemplu de analiză financiară a profitabilității afacerii.
Tabel cu formule și funcții de analiză a rentabilității unei afaceri pe baza performanței financiare a întreprinderii.

Un exemplu de menținere a contabilității de gestiune în Excel

Contabilitatea de gestiune are scopul de a reprezenta starea reală a lucrurilor în întreprindere și, în consecință, de a lua decizii de management pe baza acestor date. Acesta este un sistem de tabele și rapoarte cu analize zilnice convenabile privind fluxul de numerar, profit și pierdere, decontări cu furnizorii și cumpărători, costurile de producție etc.

Fiecare companie alege metoda de contabilitate de gestiune și datele necesare analizei. Majoritatea tabelelor sunt create în Excel.

Exemple de contabilitate de gestiune în Excel

Principalele documente financiare ale întreprinderii sunt situația fluxurilor de numerar și bilanțul. Primul arată nivelul vânzărilor, costul de producție și vânzarea mărfurilor pentru o anumită perioadă de timp. Al doilea este activele și pasivele companiei, capitalul propriu. Comparând aceste rapoarte, managerul observă tendințe pozitive și negative și ia decizii de management.

Carti de referinta

Să descriem relatarea muncii într-o cafenea. Compania vinde produse din producție proprie și mărfuri achiziționate. Există venituri și cheltuieli neexploatare.

Pentru automatizarea introducerii datelor, se folosește un tabel contabil de gestiune Excel. De asemenea, se recomandă compilarea cărților de referință și a jurnalelor cu valorile inițiale.

Dacă un economist (contabil, analist) plănuiește să enumere veniturile după articol, atunci aceeași carte de referință poate fi creată pentru el.

Rapoarte convenabile și clare

Nu este necesar să se încadreze toate cifrele despre activitatea cafenelei într-un singur raport.

Să fie mese separate. Și fiecare ocupă o pagină. Se recomandă utilizarea pe scară largă a unor instrumente precum „Liste derulante”, „Grupare”. Să luăm în considerare un exemplu de tabele de contabilitate managerială a unui restaurant-cafenea în Excel.

Contabilitatea veniturilor

Să aruncăm o privire mai atentă.

contabilitate, raportare și planificare în Excel

Indicatorii rezultați se găsesc folosind formule (se aplică operatori matematici uzuali). Umplerea tabelului este automatizată folosind liste derulante.

La crearea unei liste (Date - Data Check), ne referim la Directorul creat pentru venituri.

Contabilitate a costurilor

Aceleași metode au fost folosite pentru a completa raportul.

Raport despre venituri și pierderi materiale

Cel mai adesea, în scopuri contabile de gestiune, se folosește contul de profit și pierdere, mai degrabă decât rapoarte separate de venituri și cheltuieli. Această prevedere nu este standardizată. Prin urmare, fiecare companie alege independent.

Raportul generat utilizează formule, completarea automată a articolelor folosind liste derulante (linkuri către Directoare) și gruparea datelor pentru a calcula rezultatele.

Analiza structurii proprietatii cafenele

Sursa de informații pentru analiză este activul Balanței (secțiunile 1 și 2).

Pentru o mai bună percepție a informațiilor, vom realiza o diagramă:

După cum arată tabelul și figura, ponderea principală în structura proprietății cafenelei analizate este ocupată de active imobilizate.

Descărcați un exemplu de contabilitate de gestiune în Excel

După același principiu, sunt analizate pasivele Balanței. Acestea sunt sursele de resurse pe cheltuiala cărora cafeneaua își desfășoară activitățile.

Elemente de cost

Deci avem nevoie de un buget de proiect, care constă din elemente de cost. Pentru început, să creăm o listă cu aceleași elemente de cost în Micfosoft Project 2016.

Vom folosi câmpuri personalizate pentru. Formăm un tabel de căutare pentru un câmp personalizat de tip Text pentru tabelul Resurse, de exemplu, ca în această figură (desigur, veți avea propriile articole de cost, această listă este doar un exemplu):

Orez. 1. Formarea unei liste de articole de cost

Lucrul cu câmpuri personalizate a fost descris în Tutorial Managementul proiectelor în Microsoft Project 2016 (consultați Secțiunea 5.1.2 Milestone). Pentru comoditate, câmpul poate fi redenumit Elemente de cost. După ce se formează lista articolelor de cost, acestea trebuie alocate resurselor. Pentru a face acest lucru, adăugați câmpul Element de cost la vizualizarea Resurse și atribuiți un articol de cost separat fiecărei resurse (vezi Fig.

Contabilitatea de gestiune într-o întreprindere: un exemplu de foaie de calcul Excel

Orez. 2. Alocarea elementelor de cost la resurse

Caracteristicile Microsoft Project 2016 vă permit să atribuiți un singur element de cost pe resursă. Acest lucru trebuie luat în considerare atunci când se formează o listă de articole de cost. De exemplu, dacă creați două elemente de cost (1. Salariu, 2. Deduceri de asigurări sociale), atunci acestea nu pot fi atribuite unui singur angajat. Prin urmare, se recomandă gruparea elementelor rând astfel încât un element rând să poată fi alocat unei singure resurse. În exemplul nostru, puteți crea un element de cost - salarizare.

Pentru a vizualiza bugetul după elementul de cost și perioada de timp, vizualizarea Utilizarea resurselor este potrivită, care trebuie modificată ușor, după cum urmează:

1. Creați o grupare după articole de cost (vezi. Tutorial Managementul proiectelor în Microsoft Project 2016, secțiunea 2.5 Utilizarea grupărilor)

Orez. 3. Crearea unei grupări de articole de cost

2. În partea stângă a vizualizării, afișați câmpul Costuri în loc de câmpul Costuri cu forța de muncă.

3. În partea dreaptă a vizualizării, în loc de câmpul Costuri cu forța de muncă, afișați câmpul Costuri (făcând clic pe butonul din dreapta al mouse-ului din partea dreaptă):

Orez. 4. Selectați câmpurile din partea dreaptă a vizualizării Utilizare resurse

4. Setați o scară convenabilă pentru partea dreaptă, de exemplu, pe luni. Pentru a face acest lucru, faceți clic dreapta în antetul tabelului din partea dreaptă.

5. Exemplu de buget al proiectului

Ca urmare a acestor acțiuni simple, obținem bugetul proiectului în Microsoft Project 2016 în contextul articolelor de cost și perioadelor de timp specificate. Dacă este necesar, puteți detalia fiecare element de cost la resurse și sarcini specifice, făcând simplu clic pe triunghiul din partea stângă a câmpului Nume resurse.

Orez. 6. Detalierea costurilor proiectului

Proiect curba S

Pentru a afișa grafic modificările costurilor de-a lungul timpului, se obișnuiește să se utilizeze o curbă a costurilor proiectului. Forma curbei costurilor este tipică pentru majoritatea proiectelor și seamănă cu litera S, motiv pentru care este numită și curba S a proiectului.

Curba S arată dependența sumei costurilor de calendarul proiectului. Deci, dacă lucrul începe „Cât mai devreme posibil”, curba S se deplasează la începutul proiectului, iar dacă lucrul începe „Cât mai târziu posibil”, respectiv, până la sfârșitul proiectului.

Orez. 7. Curba costurilor proiectului în funcție de calendarul sarcinilor

Prin programarea sarcinilor „Cât mai devreme posibil” (acesta este setat automat în Microsoft Project 2016 la planificarea de la începutul proiectului), reducem riscurile de încălcare a termenului limită, dar în același timp este necesar să înțelegem programul de finanțare a proiectului , altfel proiectul poate avea un decalaj de numerar. Acestea. costurile sarcinilor noastre vor depăși resursele financiare disponibile, ceea ce amenință cu riscurile opririi lucrărilor la proiect.

Prin programarea sarcinilor „Cât mai târziu posibil” (acesta este setat automat în Microsoft Project 2016 la programarea de la sfârșitul proiectului), expunem proiectul la riscuri mai mari de nerespectare a termenelor limită.

Pe baza acesteia, managerul trebuie să găsească un „mijloc de aur”, cu alte cuvinte, un anumit echilibru între riscurile respectării termenelor limită și riscurile unui cash gap al proiectului.

Orez. 8. Curba costurilor proiectului în MS-Excel prin descărcarea informațiilor din MS-Project

Bugetarea unei întreprinderi în Excel, ținând cont de reduceri

Bugetul pentru anul următor se formează ținând cont de funcționarea întreprinderii: vânzări, achiziții, producție, depozitare, contabilitate etc. Planificarea bugetului este un proces lung și complex, deoarece acoperă o mare parte a mediului de operare al organizației.

Pentru un exemplu clar, să luăm în considerare o companie de distribuție și să întocmim un buget de întreprindere simplu pentru aceasta cu un exemplu în Excel (un exemplu de buget poate fi descărcat din linkul de mai jos articol).

Contabilitatea de gestiune la întreprindere folosind foi de calcul Excel

În buget, puteți planifica costul reducerilor bonus pentru clienți. Vă permite să simulați diverse programe de loialitate și, în același timp, să controlați costurile.

Date pentru bugetarea veniturilor și cheltuielilor

Firma noastră deservește aproximativ 80 de clienți. Gama de mărfuri este de aproximativ 120 de poziții în lista de prețuri. Ea face un markup la bunuri de 15% din costul lor și astfel stabilește prețul de vânzare. O marjă atât de mică este justificată din punct de vedere economic de concurența intensă și este justificată de o cifră de afaceri mare (ca în multe alte companii de distribuție).

Un sistem de recompense bonus este oferit clienților. Procentaj de reducere pentru achiziții pentru clienții mari și revânzători.

Condițiile și mărimea ratei dobânzii a sistemului de bonusuri sunt determinate de doi parametri:

1. frontieră cantitativă. Cantitatea dintr-un anumit produs achiziționat care oferă clientului posibilitatea de a primi o anumită reducere.
2. Reducere procentuală. Mărimea reducerii este un procent care se calculează din suma pentru care clientul a achiziționat la depășirea limitei cantitative (bară). Mărimea reducerii depinde de mărimea marginii cantitative. Cu cât sunt mai multe articole achiziționate, cu atât este mai mare reducerea.

În bugetul anual, bonusurile aparțin secțiunii „planificarea vânzărilor”, deci afectează un indicator important al companiei - marja (un indicator al profitului ca procent din veniturile totale). De aceea sarcină importantă este capacitatea de a seta mai multe opțiuni pentru bonusuri cu limite diferite la nivelurile de implementare și procentul corespunzător de bonusuri. Este necesar ca marja să fie menținută în anumite limite (de exemplu, nu mai puțin de 7% sau 8%, deoarece acesta este profitul companiei). Și clienții vor putea alege mai multe opțiuni pentru reduceri bonus.

Modelul nostru de buget cu bonusuri va fi destul de simplu, dar eficient. Dar mai întâi, vom întocmi un raport privind mișcarea fondurilor pentru un anumit client pentru a determina dacă i se pot acorda reduceri. Atentie la formulele care se refera la o alta fisa inainte de a calcula reducerea procentuala in Excel.

Întocmirea bugetelor întreprinderii în Excel, ținând cont de loialitate

Proiectul de buget în Excel este format din două foi:

1. Vânzări - conține istoricul mișcării fondurilor din ultimul an pentru un anumit client.
2. Rezultate - contine conditiile de acumulare a bonusurilor si o simpla relatare a rezultatelor activitatilor distribuitorului, care determina prognoza indicatorilor de atractivitate a clientului pentru companie.

Fluxul de numerar al clienților

Structura tabelului „Vânzări pentru anul 2015 pe client:” pe foaia „vânzări”:

Modelul bugetului întreprinderii

Pe a doua foaie, stabilim limitele pentru obținerea bonusurilor, procentele de reducere corespunzătoare.

Următorul tabel este un formular de bază de buget de venituri și cheltuieli Excel cu performanța financiară generală a unei firme pentru o perioadă anuală.

Structura tabelului „Termenii sistemului de bonus” pe foaia „rezultate”:

1. Bordul barei bonus 1. Loc pentru a seta nivelul barei de limită în funcție de cantitate.
2. Bonus % 1. Un loc pentru a stabili o reducere la depășirea primei granițe. Cum se calculează reducerea pentru prima graniță? Se vede clar pe foaia de „vânzări”. Folosind funcția =IF(Cantitate > chenar 1 bară bonus[cantitate]; Volumul vânzărilor * procent din 1 reducere bonus; 0).
3. Limita barei bonus 2. Mai mult frontieră înaltă comparativ cu frontiera anterioară, ceea ce face posibilă obținerea unei reduceri mai mari.
4. Bonus % 2 – reducere pentru a doua chenar. Calculat folosind funcția =IF(Cantitate > chenar 2 bare bonus[cantitate]; Volumul vânzărilor * procente 2 reduceri bonus; 0).

Structura tabelului „Raport general privind cifra de afaceri a companiei” pe foaia „rezultate”:

Șablon gata de buget al întreprinderii în Excel

Și astfel avem un model de buget de întreprindere gata făcut în Excel, care este dinamic. Dacă bara limită a bonusurilor este la nivelul de 200, iar reducerea bonusului este de 3%. Aceasta înseamnă că anul trecut clientul a achiziționat bunuri în valoare de 200 de bucăți. Și la sfârșitul anului va primi o reducere bonus de 3% din cost pentru aceasta. Iar dacă un client a achiziționat 400 de bucăți dintr-un anumit produs, înseamnă că a depășit a doua limită de bonusuri și primește o reducere de 6%.

În astfel de condiții, indicatorul „Marja 2” se va modifica, adică profitul net al distribuitorului!

Sarcina șefului companiei de distribuție este să aleagă cele mai optime niveluri de benzi de delimitare pentru a oferi reduceri clienților. Trebuie să alegeți astfel încât indicatorul „Marja 2” să fie cel puțin pe culoarele de 7% -8%.

Descărcați bugetul-bonus al întreprinderii (exemplu în Excel).

Pentru a nu căuta cea mai bună soluție la întâmplare, și pentru a nu face greșeli, vă recomandăm să citiți următorul articol. Descrie cum să faci un instrument simplu și eficient în Excel: tabel de date în Excel și o matrice de numere. Folosind „tabelul de date” puteți vizualiza automat cele mai optime condiții pentru client și distribuitor.

Situațiile financiare reconciliate făcute la câteva luni după sfârșitul perioadei curente reprezintă un instrument bun pentru bănci, autoritățile fiscale sau pentru comparare cu indicatorii planificați. Dar pentru managementul operațional este mult mai important să se creeze rapoarte care să conțină informații actuale cu rezervare pentru o eventuală eroare. Raportarea de management îi permite CFO să țină pasul, să ia decizii zilnice și să monitorizeze tendințele de dezvoltare.

Fundamentele și componența raportării manageriale

Fiecare industrie va avea propriile sale specificități de compilare și analiză a rapoartelor de management. De asemenea, forma de raportare a managementului este direct legată de dorințele managerilor și ale proprietarilor de afaceri.

Conform standardelor general acceptate, structura de raportare general acceptată este întotdeauna luată ca bază, care include:

• echilibru managerial;
• situația fluxurilor de trezorerie;
• raportare despre venituri și pierderi materiale.

Periodicitatea (zilnic, săptămânal, lunar etc.) și detaliul (profunzimea analizei și interpretarea indicatorilor) sunt aprobate individual pentru fiecare companie.

Într-un sens larg, raportarea de management (MR) este date pregătite după încheierea unei afaceri sau a unei perioade bugetare. Într-un AM restrâns, acesta este orice document sau certificat întocmit de o unitate financiară la cererea managerilor de top sau în conformitate cu reglementările financiare.

Important! Principalele principii pe care trebuie să le satisfacă raportarea managementului sunt: ​​fiabilitatea, eficiența, ușurința de percepere pentru toți utilizatorii.

• Elaborarea formularelor de raportare a managementului trebuie efectuată individual pentru fiecare întreprindere. Pe lângă dorințele managerului, structura contabilă este afectată de:
• industrie;
• dimensiunea companiei, prezența diviziilor, filiale, diviziuni;
• tipul de activitate și mulți alți factori.

Formulare de raportare management

În exploatațiile mari, unde există o legătură financiară de încredere, compoziția și termenele limită de raportare sunt supuse unor reglementări stricte, care sunt aprobate chiar de la nivel inalt.

Exercițiul financiar poate începe în orice lună a anului, iar perioadele de raportare pot fi împărțite până la o zi.

Luați în considerare un exemplu. Lăsați compania „X” să ofere servicii post-vânzare pentru echipamente digitale, să coopereze cu o duzină de producători și să lucreze în Districtul Federal de Sud. Pentru astfel de companii mari, este recomandabil să utilizați următorul grup de rapoarte:

1. Bilanțul de gestiune (Formular 1).
2. Raport de management (MA) privind profitul și pierderea (Formularul 2).
3. AM privind implementarea pe direcții (Formular 3).
4. AM privind fluxul de numerar (Formular 4).
5. AM privind cheltuielile de exploatare ale firmei (Formular 5).
6. AM privind costurile de producție (Formular 5.1).
7. MA privind veniturile și cheltuielile neexploatare (Formular 6).

În companiile mici și mijlocii, departamentul financiar ar trebui să fie deosebit de atent la principiul de a face raportarea de management accesibilă managerului, care poate să nu fie familiarizat cu terminologia profesională specifică.

În astfel de întreprinderi, este recomandabil să se utilizeze trei forme de bază de RO, iar rapoartele zilnice pot fi elaborate independent, în funcție de nevoile utilizatorilor finali ai acestor documente.

Fapt! Raportarea pentru uz intern ar trebui verificată până la cel mai mic detaliu și să conțină doar indicatori și elemente informative care vor fi de fapt utilizați pentru a evalua starea afacerilor financiare și a planificării.

Analiza rapoartelor de management

Pe lângă compilare, este important să se interpreteze corect indicatorii și datele obținute. Pentru claritate, pe lângă foile de calcul, este mai bine să folosiți diagrame și descrieri scurte de text. De asemenea, pe lângă valorile absolute, luați în considerare și cele relative, de exemplu, structura veniturilor pe tipuri de mărfuri și ramuri. Este util să se compare indicatorii perioadei curente cu cei din anii anteriori etc.

Analiza raportării managementului se realizează în mod similar cu alte tipuri de contabilitate financiară. Scopul său este de a evalua eficacitatea întreprinderii pentru perioada de raportare.

Lucrările analitice sunt efectuate în principal pentru a evalua:

• calculul profitului operațional, net și al altor tipuri de profit;
• raportul dintre capitalul propriu și cel împrumutat, precum și capacitatea de plată a obligațiilor asumate.

Trebuie utilizate grupuri de indicatori financiari de lichiditate, activitate comercială, solvabilitate, activitate de piață și structura capitalului.

Aceste grupuri sunt dezvoltate pe baza nevoilor de bază ale managementului și pot fi utilizate atât împreună, cât și separat.

Informații importante! Merită să acordați o atenție deosebită indicatorilor care vor fi utilizați pentru luarea deciziilor strategice dacă în calculul acestora s-au folosit date inexacte sau s-au comis erori metodologice grosolane. Acest lucru poate duce la grave erori manageriale și mari dificultăți financiare.

Un alt punct important în implementarea politicii financiare este înțelegerea diferențelor fundamentale dintre standardele de raportare financiară din Rusia și cele internaționale. Deci, o serie de concepte traduse în limba rusă pot fi interpretate în moduri diferite (de exemplu, în Rusia este obișnuit să se înțeleagă resursele de numerar ca bani în mână și în conturi bancare și, conform IFRS, acestea includ, de asemenea, toate activele foarte lichide care poate fi transformat rapid în monedă). O altă diferență globală este legată de metodele contabile; în Rusia se folosește uneori metoda de angajamente, în timp ce conform IFRS este acceptată doar metoda de numerar.