Nacionalna akademija za zaštitu prirode i odmarališta
Izgradnja
Fakultet ekonomije i menadžmenta
Department of Management
U disciplini "Korporativna kultura"
Korporativna kultura na primjeru McDonald'sa
Završeno:
Student 4. godine
Pisanko V. A.
grupa M-401,
Provjerio: vanredni profesor, dr.
Tsarenko N.V.
Simferopolj 2013
Uvod………………………………………………………………………………3
Šta je korporativna kultura…………………………………………………………4
Kako se održava korporativna kultura………………………………….………..6
Kako zaposleni doživljavaju korporativnu kulturu…………………………..7
Opšte karakteristike preduzeća………………………………….………9
Eksterno okruženje preduzeća……………………………………………………………………..…….11
Sistem upravljanja preduzećem………………………………….………..14
Zaključak……………………………………………………………….………15
Lista…
Literatura……………………………………………………………16
Uvod
Korporativna kultura je sistem zajedničkih mišljenja i vrijednosti koje dijele svi članovi organizacije. U slučaju organizacije sa jakom kulturom, ona počinje da postoji nezavisno od svakog svog člana. Dakle, organizacije imaju vrijednost same po sebi, bez obzira na vrstu roba i usluga koje proizvode. To im pruža dugoročnu prepoznatljivost. Ako prvobitni ciljevi organizacije izgube smisao, organizacija i dalje ostaje u poslovanju. Najvjerovatnije će se transformirati i mijenjati u skladu s novim potrebama.
Ako se nađete u bilo kojem McDonald's restoranu, bez obzira na to gdje se u svijetu nalazi, vidjet ćete poznato okruženje, identičan meni - sve su to komponente imidža jedne od najuspješnijih organizacija na svijetu.
Uspjeh ove kompanije objašnjava se ne samo činjenicom da se hrana pripremljena u McDonald'su razlikuje po ukusu od bilo koje druge; Jedna od glavnih komponenti uspjeha kompanije je jaka korporativna kultura.
Svaki zaposleni u kompaniji dobro je upoznat sa standardima ponašanja koji su u njoj usvojeni. Visok kvalitet, kvalifikovana usluga i čistoća su glavni uslovi za uspeh. Ne kompromitujte kompaniju, koristite samo najbolje sastojke za kuvanje - to su osnovni principi kompanije.
Ovo organizacionu kulturu osnovao Ray Kroc, koji je bio na čelu kompanije do 1984. Nakon njegove smrti, pozicija kompanije na tržištu ostaje stabilna. Budući da su današnji rukovodioci potpuno uronjeni u filozofiju Raya Kroca, oni imaju tendenciju da donose odluke koje su vrlo slične onima koje su donesene tokom Krocovog mandata. Ovo u velikoj mjeri objašnjava fenomen McDonald'sa, koji simbolizira stabilnost i harmoniju.
Svrha rada je odrediti glavne pravce razvoja korporativne kulture McDonald's.
Šta je korporativna kultura
Pojam “korporativna kultura” je skup obrazaca ponašanja koje organizacija usvaja u procesu prilagođavanja vanjskom okruženju i internoj integraciji, a koji su pokazali svoju djelotvornost i dijeli ih većina članova organizacije. Komponente korporativne kulture su:
· lična inicijativa, tj. stepen odgovornosti, slobode i nezavisnosti koju osoba ima u organizaciji;
· stepen rizika, tj. spremnost zaposlenog da preuzme rizik;
· pravac djelovanja, tj. organizacija postavlja jasne ciljeve i očekivane rezultate;
· doslednost radnji, tj. situacija u kojoj jedinice i ljudi unutar organizacije međusobno djeluju u koordinaciji;
· podrška menadžmentu, tj. obezbeđivanje slobodne interakcije, pomoći i podrške podređenima iz rukovodećih službi;
· kontrola, tj. spisak pravila i uputstava koja se koriste za kontrolu i praćenje ponašanja zaposlenih;
· identitet, tj. stepen identifikacije svakog zaposlenog sa organizacijom;
· sistem nagrađivanja, tj. stepen računovodstva za izvršenje posla, organizaciju sistema podsticaja;
· konflikt, tj. spremnost zaposlenog da otvoreno izrazi svoje mišljenje i uđe u sukob;
· modeli interakcije, tj. stepen interakcije unutar organizacije, u kojoj je interakcija izražena u formalnoj hijerarhiji i podređenosti.
Vrste organizacije
Organizacija "A". Ova organizacija je industrijsko preduzeće. Postoje utvrđena pravila i propisi koji se moraju poštovati. Za svakog zaposlenog postavljaju se zadaci i određuju metode za njihovo rješavanje. Menadžeri direktno prate izvršenje i osiguravaju normalan rad. Zaposlenima nije zabranjeno da preuzimaju inicijativu na svom radnom mjestu. Poručuju im se da u slučaju neočekivanih problema kontaktiraju svog neposrednog nadređenog koji će im pomoći da ih riješe.
Zbog činjenice da administracija nema dovoljno povjerenja u poštenje i integritet svojih podređenih, organizacija ima ozbiljnu kontrolu nad aktivnostima zaposlenih i direktnu interakciju između zaposlenih i rukovodećih službi.
Kompanija radije zapošljava ljude na samom početku njihove karijere, direktno ih obučavajući i rotirajući ih u različite odjele kompanije. Kao rezultat ove politike, zaposleni u kompaniji dobijaju ne isključivo specijalizovana, već sveobuhvatna savremena znanja i radne veštine.
Ulaganje maksimalnog truda, posvećenost organizaciji, sposobnost rada u timu, izbegavanje grešaka lista su kvaliteta koje se najviše cene u organizacijama ovog tipa.
Organizacija "B". Ova organizacija je takođe industrijsko preduzeće, a takođe ima svoja pravila i propise. Međutim, kontrola ovdje gubi na značaju, jer uprava smatra da su zaposleni vrijedni i od povjerenja. Zaposleni pokušavaju sami da rešavaju probleme i konsultuju se sa šefovima samo kada je to potrebno.
Individualne karakteristike zaposlenih i razlike između odeljenja unutar organizacije smatraju se normalnim.
Promocija i drugi načini nagrađivanja primjenjuju se na one zaposlenike koji su dali značajan doprinos razvoju i prosperitetu organizacije, čak i ako imaju nestandardan način razmišljanja, kao i ponašanje i navike koji nisu u potpunosti prihvatljivi za organizaciju.
Kakav je uticaj korporativne kulture na organizaciju i njene članove?
Većina funkcija korporativne kulture je vrijedna i za organizaciju i za svakog njenog člana. Vrijednost korporativne kulture za organizaciju je u tome što poboljšava organizacijsku koheziju i stvara dosljednost u ponašanju zaposlenih. Sa stanovišta zaposlenih, on služi kao svojevrsni kompas za odabir pravog tipa ponašanja neophodnog za uspešan rad u organizaciji.
Međutim, ne treba zanemariti neke negativne aspekte korporativne kulture, koji uvelike utiču na postizanje organizacionih ciljeva. Ovdje se misli na to da korporativna kultura ponekad može doći u sukob sa uslovima okruženja koji okružuju organizaciju.
Tako, na primjer, ako okruženje je podložan brzim promjenama, tada godinama razvijana organizacijska kultura postaje neprikladna tim promjenama i tada će se preduzeće morati prilagoditi novim vanjskim uvjetima, formirati novu organizacionu kulturu i revidirati sistem regulisanja radnih odnosa u organizaciji.
Kako se održava korporativna kultura?
Ako je organizacijska kultura već formirana, onda je veoma važno osigurati njeno dalje održavanje. U mnogim slučajevima, ovaj zadatak se povjerava službama za upravljanje ljudskim resursima. Proces selekcije, kriterijumi evaluacije rada, sistem nagrađivanja, obuka osoblja, razvoj karijere, napredovanje i rotacije osiguravaju da će odabrani kandidati odgovarati organizacionoj kulturi kompanije.
Istaknimo posebno tri faktora koji igraju odlučujuću ulogu u održavanju korporativne kulture:
· odabir osoblja;
· aktivnosti višeg menadžmenta;
· metode koje pomažu zaposlenima da se prilagode organizacionom okruženju (socijalizacija).
Pogledajmo ih pobliže. Odabir kadrova ima specifičnu svrhu – identificirati i zaposliti ljude koji imaju znanja, vještine i sposobnosti za uspješno obavljanje posla.
Međutim, po pravilu, više kandidata ispunjava potrebne uslove. Prilikom finalne selekcije prednost imaju oni kandidati koji su kompatibilniji sa korporativnom kulturom kompanije. Pokušaj identifikovanja kompatibilnosti manifestuje se u želji da se zaposle ljudi sa sistemom vrednosti identičnim organizacionom.
Istovremeno, tokom procesa selekcije, kandidati dobijaju pune informacije o organizaciji. Na osnovu ovih informacija, ukoliko kandidat sazna da su njegove vrijednosti u suprotnosti sa vrijednostima organizacije, onda sam odbija dalje učešće na konkursu za ovu poziciju.
Selekcija u tom smislu rješava dvostruki problem: s jedne strane, pomaže kandidatima da utvrde ispunjavaju li zahtjeve organizacije, a s druge strane, organizacija dobiva priliku da izbaci one kandidate koji naknadno mogu imati destruktivan utjecaj. na njegove osnovne vrijednosti. Aktivnosti menadžmenta imaju dubok uticaj na organizacionu kulturu. Srednji menadžeri će postaviti osnovna pravila i norme ponašanja na osnovu onoga što menadžeri kažu i kako reaguju na to razne situacije. Lista ovih pravila i propisa dalje se spušta na niže nivoe. Zaposleni u organizaciji uče od njih koji su oblici ponašanja najpoželjniji.
Korporativna kultura na primjeru OJSC VimpelCom
Uvod.
Fenomen “korporativne kulture” potiče iz Sjeverne Amerike. Smatra se da je ovaj izraz nastao zahvaljujući Henryju Fordu, osnivaču Fordovog automobilskog koncerna. Hiljade ljudi radilo je u Fordovim fabrikama, ali prilikom susreta sa bilo kojom od njih, šef preduzeća je smatrao da je neophodno rukovati se, smatrajući to znakom posebnog poverenja. Ford je svoje zaposlene zvao po imenu i aktivno se zanimao za lični život svojih podređenih. Bio je uvjeren da je takav stav ohrabrio tim da se prema njemu bolje ophodi, a samim tim i da bolje radi.
Aktivno uvođenje i proučavanje fenomena „korporativne kulture“ u inostranstvu dogodilo se početkom 80-ih, ali se u Rusiji trenutno primećuje vrhunac interesovanja za ovo pitanje. Prvi primjeri razvijene korporativne kulture za nas su bile međunarodne kompanije koje su ušle na rusko tržište: McDonald's, IKEA i druge. Riječ je o kompanijama u kojima je korporativna kultura eksplicitno definirana u obliku svojevrsnog “kodeksa zaposlenika” koji opisuje principe koje zaposleni u kompaniji moraju slijediti.
Može se primijetiti da je čak iu sovjetskim vremenima Rusija imala svoju originalnu, neformaliziranu organizacijsku kulturu. Ova kultura se zasnivala na principima rada za dobrobit države, radi promocije socijalističkih ideja u drugim zemljama. Obavezni dani čišćenja i striktno poštovanje tačnosti bili su elementi korporativne kulture tih godina.
Šta je korporativna kultura?
Evo nekoliko postojećih definicija:
Korporativna kultura je sistem kolektivnih osnovnih ideja koje grupa stiče u rešavanju problema prilagođavanja spoljašnjem okruženju i unutrašnje integracije, koje su dokazale svoju delotvornost i stoga se smatraju vrednim i prenose na nove članove grupe kao ispravan sistem percepcija, razmišljanje i osjećaj u vezi sa ovim problemima.
Edgar Schein u organizacionoj kulturi i vodstvu, 1985.
Kultura preduzeća je uobičajen način razmišljanja i način delovanja koji je postao tradicija, koju u većoj ili manjoj meri dele svi zaposleni u preduzeću i koji novopridošlice moraju naučiti i barem delimično prihvatiti kako bi da novi članovi tima postanu „jedni od svojih“.
E. Jacus, 1952
Kulturu organizacije treba shvatiti kao jedinstveni skup normi, vrijednosti, uvjerenja, obrazaca ponašanja, itd., koji određuju način na koji se grupe i pojedinci udružuju u organizaciju radi postizanja njenih ciljeva.
D. Allripge, A. Crombie, 1974
Kultura organizacije je skup vjerovanja i očekivanja koja dijele članovi organizacije. Ova uvjerenja i očekivanja formiraju norme koje u velikoj mjeri određuju organizacijsko ponašanje pojedinaca i grupa.
H. Schwartz, S. Davis, 1981
Organizacijska kultura su simboli, ceremonije i mitovi koji članovima organizacije prenose važne vrijednosti i uvjerenja.
U. Ouchi, 1981
Korporativna kultura je jedinstvena karakteristika percipiranih karakteristika organizacije, što je izdvaja od svih ostalih u industriji.
K. Gold, 1982
Ukratko, možemo reći da se korporativna kultura odnosi na stavove, osnovne vrijednosti, norme ponašanja i poslovnog ponašanja svojstvene određenoj organizaciji i koje dijele njeni zaposleni.
Svrha uvođenja korporativne kulture je formiranje „lice“ kompanije, jačanje kohezije zaposlenih, povećanje lojalnosti i samopoštovanja zaposlenih.
Korporativna kultura VimpelComa.
Kratke informacije o kompaniji:
OJSC VimpelCom nudi integrisane usluge mobilne i fiksne telefonije, međunarodnih i međugradskih komunikacija, prenosa podataka, telematskih komunikacionih usluga, pristupa internetu na bazi bežičnih i žičanih rešenja, uključujući optičke pristupne tehnologije, WiFi i mreže treće generacije. Klijenti i partneri VimpelComa su pojedinci, mala, srednja i velika preduzeća, transnacionalne korporacije i telekom operateri.
Usluge se pružaju pod robnom markom Beeline. Ovo je jedan od najpoznatijih brendova u Rusiji i zemljama ZND. Od 2005. godine Beeline je ostao jedan od lidera na rang listi najvrednijih ruskih brendova prema autoritativnoj međunarodnoj organizaciji Interbrand Group.
Misija kompanije: „Pomažemo ljudima da uživaju u komunikaciji, da se osjećaju slobodnima u vremenu i prostoru.”
Ideja VimpelComove korporativne politike može se razumjeti iz informacija objavljenih na javnoj web stranici kompanije:
Zaposleni u VimpelComu su dio društva za čiju dobrobit radimo i srž Kompanije, koja određuje dinamiku njenog razvoja i efikasnosti. Uvjereni smo da su napredni pristupi, pridržavanje najboljih svjetskih praksi i jedinstvena stručnost u oblasti upravljanja ljudskim resursima ključ uspjeha naše kompanije.
VimpelCom danas ima više od 38 hiljada zaposlenih u svim zemljama u kojima je prisutan brend Beeline. Ovo je tim profesionalaca na svim nivoima organizacije koji radi na ostvarivanju strateških ciljeva kompanije.
Kompanija prati visoke međunarodne standarde u oblasti kadrovske politike. Beeline privlači najbolje talente sa tržišta i takođe formira interni fond talenata, pružajući zaposlenima priliku da u potpunosti ostvare svoje talente.
Beeline cijeni svoje osoblje i nudi atraktivan i konkurentan kompenzacijski paket, koji se sastoji od stalnog i varijabilnog dijela plate, osiguranje, poslovne mobilne komunikacije i druge pogodnosti.
Grupa kompanija VimpelCom više puta je prepoznata od strane raznih stručnjaka i analitičara kao jedan od najatraktivnijih poslodavaca u Rusiji i ZND.
Razvoj korporativne politike u VimpelComu se bavi namenskim odeljenjem u okviru Direkcije za ljudske resurse.
Razmotrimo komponente VimpelComove korporativne politike:
- Udobnost u društvu od prvih dana.
Kada osoba dođe u kompaniju, dobija personalizovanu šolju, dodeljuje kustosa i prima u tim. Od prvog dana rada, novopridošlice su uključene u atmosferu brenda - ljubaznost i pozitivne emocije.
- Dostupnost ažurnih informacija o kompaniji.
- „Priručnik za zaposlene“ je algoritam postupanja zaposlenih u kompaniji. On postavlja korporativne vrijednosti i principe, kao i druga interna pravila, uključujući kodeks oblačenja. Imenik se distribuira svima koji dolaze u kompaniju, a dostupan je i zaposlenima. Budući da se kompanija dinamično razvija, imenik se stalno ažurira, njegova elektronska verzija je postavljena na internu informativnu web stranicu VimpelComa.
- Intranet je interna korporativna web stranica na kojoj se objavljuju vijesti kompanije kako bi zaposleni mogli pristupiti, korisne informacije, odgovori na često postavljana pitanja, linkovi na druge interne resurse kompanije.
- Interne korporativne novine “Bilife” koje objavljuju informacije o značajnim projektima kompanije, intervjue sa zaposlenima i zanimljive činjenice.
- Povećanje timske kohezije
- Dan kompanije. Na njoj je uvek prisutan Dmitrij Borisovič Zimin, osnivač VimpelComa. Ovo je praznik na koji su pozvani svi zaposleni u kompaniji, menadžment ocjenjuje trenutno stanje kompanije, dijeli planove za budućnost, nakon čega slijedi koncertni i zabavni program.
- Nova godina za najbolji radnici, gdje se dodjeljuju korporativne nagrade.
- Godišnji team building događaji za zaposlene. U pravilu se održavaju na licu mjesta i traju 2-3 dana, tokom kojih odjeli sumiraju svoj rad, kolege igraju teambuilding igrice i neformalno komuniciraju.
- Priznanja i nagrade za istaknute zaposlene.
- Kompanija održava godišnji konkurs za nagrade „Dijamantska pčela“, „Dijamantska ideja“, „Zlatna ideja“ itd.
Dijamant i zlato su ideje čija je realizacija dala značajan doprinos poslovanju kompanije i koje se preporučuju za repliciranje u svim granama grupe kompanija. To nisu nagrade za apstraktne prijedloge, već za već realizovane projekte koji su dali dobre rezultate. Ovaj sistem nagrađivanja podržava principe inovativnosti u kulturi kompanije.
Dijamantska pčela je nagrada za prave zvijezde, koje bira Upravni odbor grupe kompanija jednom godišnje. Takvi zaposlenici se zovu „počasni pčelari“. Zvanje “Počasni pčelar” se više ne dodeljuje za ideje, već za usluge preduzeću. U sjedištu kompanije nalazi se ploča časti za sve počasne pčelare.
- Zaposlenim koji su pokazali posebnu aktivnost u svom radu dodeljuje se priznanje sa ličnim sertifikatom.
- Mogućnosti za profesionalni i karijerni rast.
- Interna obuka zaposlenih. Kompanija je implementirala sistem Beeline University, koji zaposlenima obezbeđuje resurse za profesionalni rast i razvoj. Kompanija je implementirala sistem obuku sa punim radnim vremenom(treninzi i seminari), učenje na daljinu eLearning, kao i inovativni razvojni formati kao što su coaching, akcijsko učenje, open space, itd.
- Informisanje zaposlenih o svim otvorenim radnim mestima u kompaniji uz mogućnost učešća na internom konkursu za ova radna mesta.
- Materijalne komponente korporativne kulture.
- Efikasan element korporativne kulture je odjeća - majice, kravate, šalovi u korporativnom sema boja i sa simbolikom. Svi prodavci komunikacijskih prodavnica Beeline, radnici obezbeđenja i recepcije obučeni su u brendiranu odeću. Menadžment kompanije koristi korporativni stil odijevanja prilikom ulaska na interne sastanke i praznike kompanije.
- Suvenirski proizvodi - olovke, privjesci za ključeve, kalendari, kišobrani sa logom kompanije, široko se koriste među zaposlenima u kompaniji
- Redovna analiza zadovoljstva zaposlenih.
Godišnja studija “Naš glavni grad”. Ovo je anonimna anketa koja otkriva stepen zadovoljstva zaposlenih uslovima rada, platom, radnom atmosferom, interakcijom sa menadžmentom i kolegama. Na osnovu rezultata ankete izrađuju se preporuke za različite odjele i kompaniju u cjelini.
Zaključak.
Ispitali smo praktičnu implementaciju koncepta korporativne kulture na primjeru OJSC VimpelCom. Ovu kompaniju možemo okarakterisati kao organizaciju sa snažnom organizacionom kulturom, i to nije iznenađujuće. Organizaciona kultura se implementira u VimpelComu već dugi niz godina, a za korporativnu kulturu u VimpelComu zadužena je divizija stručnjaka. Rezultat njihovog rada je visok nivo posvećenosti kompaniji - na nivou od 89%. VimpelCom je posvećen posvećenosti. Bivši zaposleni priznaju da ponekad 3-4 godine nakon odlaska iz kompanije kažu „mi smo u VimpelComu“. Ovo je rezultat mukotrpnog rada zaposlenih, menadžera i generalnog direktora kompanije.
Treba napomenuti da VimpelCom ne miruje na lovorikama, korporativna kultura kompanije se kontinuirano razvija, što odgovara dinamično razvijajućem poslovnom okruženju telekomunikacija i informacionih tehnologija.
Istraživanja pokazuju da samo 20% komercijalnih organizacija u Rusiji namerno uvodi elemente korporativne kulture. Najčešće ga nema u kompanijama ili se razvija spontano. Stoga je iskustvo VimpelComa pozitivan primjer na ruskom tržištu.
Književnost.
http://about.beeline.ru/index. wbp
http://about.beeline.ru/mission/index.wbp
itd................... Rad je dodan na web stranicu: 2016-06-20
;color:#000000">Nacionalna akademija za zaštitu životne sredine i odmarališta
;color:#000000">konstrukcija
;color:#000000">Fakultet ekonomije i menadžmenta
;color:#000000">Odjel za menadžment
;color:#000000">u disciplini "Korporativna kultura"
;color:#000000">Korporativna kultura na primjeru McDonald'sa
;color:#000000">Izvršeno:
;color:#000000">Student 4. godine
;color:#000000">Pisanko V. A.
;color:#000000">grupa M-401,
;color:#000000">Provjerio: vanredni profesor, dr.
;color:#000000">Tsarenko N.V.
;boja:#000000">.
;color:#000000">Simferopolj 2013
;color:#000000">Sadržaj
;color:#000000">Uvod…………………………………………………………………………..………………………3
;color:#000000">Šta je korporativna kultura…………………………………………………………………………4
;color:#000000">Kako se održava korporativna kultura……………………….………..6
;color:#000000">Kako zaposleni doživljavaju korporativnu kulturu…………………………..7
;color:#000000">Opšte karakteristike preduzeća……………………………………………….……...9
;color:#000000">Spoljno okruženje preduzeća……………………………………………………………………….…..…….11
;color:#000000">Sistem upravljanja preduzećem…………………………………………………….………..14
;color:#000000">Zaključak………………………………………………………..………………….…..……15
;boja:#000000">Reference………………………………………………………………………………………………16
;color:#000000">Uvod
;color:#000000">Korporativna kultura je sistem zajedničkih mišljenja i vrijednosti koje dijele svi članovi organizacije. U slučaju organizacije sa jakom kulturom, ona počinje postojati nezavisno od svakog svog člana. , organizacije imaju vrijednost same po sebi, bez obzira na vrstu proizvoda i usluga koje proizvode. To im obezbjeđuje dugoročnu prepoznatljivost. Ako prvobitni ciljevi organizacije izgube smisao, organizacija će i dalje ostati u poslovanju. Najvjerovatnije će se transformirati i mijenjati u skladu sa novim potrebama.
;color:#000000">Ako se nađete u nekom od McDonald'sovih restorana, bez obzira u kojoj se zemlji na svijetu nalazi, vidjet ćete poznato okruženje, identičan meni - sve su to komponente imidža jednog od najuspješnije organizacije na svijetu.
;color:#000000">Uspjeh ove kompanije objašnjava se ne samo činjenicom da se hrana pripremljena u McDonald'su po ukusu razlikuje od bilo koje druge, već je jedna od glavnih komponenti uspjeha kompanije snažna korporativna kultura.
;color:#000000">Svaki zaposlenik kompanije je dobro upoznat sa standardima ponašanja koji su usvojeni u njoj. Visok kvalitet, kvalifikovana usluga i čistoća su glavni uslovi za uspeh. Ne kompromitujte kompaniju, koristite samo najbolje sastojke za kuvanje - ovo su osnovni principi kompanije.
;color:#000000">Ovu organizacionu kulturu formirao je Ray Kroc, koji je bio na čelu kompanije do 1984. Nakon njegove smrti, pozicija kompanije na tržištu ostaje stabilna. Budući da su današnji menadžeri potpuno prožeti filozofijom Raya Kroca, oni obično dolaze do odluka na mnogo načina sličnih odlukama koje je Kroc donosio tokom svoje vladavine. Ovo u velikoj mjeri objašnjava fenomen McDonald's kompanije, koja simbolizira stabilnost i harmoniju.
;color:#000000">Svrha rada je utvrđivanje glavnih pravaca razvoja McDonald's korporativne kulture.
;color:#000000">Šta je korporativna kultura
;color:#000000">Pojam „korporativna kultura“ je skup obrazaca ponašanja koje organizacija stiče u procesu prilagođavanja vanjskom okruženju i internoj integraciji, a koji su pokazali svoju djelotvornost i dijeli ih većina članovi organizacije Komponente korporativne kulture su:
;color:#000000">· lična inicijativa, odnosno stepen odgovornosti, slobode i nezavisnosti koju osoba ima u organizaciji;
;color:#000000">· stepen rizika, odnosno spremnost zaposlenog da preuzme rizik;
;color:#000000">· pravac djelovanja, odnosno organizacija postavlja jasne ciljeve i očekivane rezultate implementacije;
;color:#000000">· koordinacija akcija, tj. situacija u kojoj odjeli i ljudi unutar organizacije koordiniraju;
;color:#000000">· podrška menadžmentu, odnosno pružanje besplatne interakcije, pomoći i podrške podređenima iz rukovodećih službi;
;color:#000000">· kontrola, odnosno lista pravila i uputstava koja se koriste za kontrolu i praćenje ponašanja zaposlenih;
;color:#000000">· identitet, tj. stepen identifikacije svakog zaposlenog sa organizacijom;
;color:#000000">· sistem nagrađivanja, odnosno stepen obračuna radnog učinka, organizacija sistema nagrađivanja;
;color:#000000">· tolerancija konflikta, odnosno spremnost zaposlenog da otvoreno izrazi svoje mišljenje i uđe u konflikt;
;color:#000000">· modeli interakcije, tj. stepen interakcije unutar organizacije, u kojem je interakcija izražena u formalnoj hijerarhiji i podređenosti.
;color:#000000">Vrste organizacije
;color:#000000">Organizacija „A“. Ova organizacija je industrijsko preduzeće. Ustanovila je pravila i propise kojih se mora poštovati. Za svakog zaposlenog postavljaju se zadaci i određuju metode za njihovo rešavanje. Rukovodioci direktno prate izvršenje i prati redovno radno vrijeme podrške.Zaposlenima nije zabranjeno da pokažu inicijativu na svom radnom mjestu.Imaju instrukcije da u slučaju nepredviđenih problema kontaktiraju neposrednog nadređenog koji će pomoći u njihovom rješavanju.
;color:#000000">Zbog činjenice da administracija nema dovoljno povjerenja u poštenje i integritet svojih podređenih, organizacija ima ozbiljnu kontrolu nad aktivnostima zaposlenih i direktnu direktnu interakciju između zaposlenih i rukovodećih službi.
;color:#000000">Kompanija preferira da zapošljava ljude na samom početku njihove karijere, direktno ih obučavajući i rotirajući ih u različitim odjelima kompanije. Kao rezultat ove politike, zaposlenici kompanije dobijaju ne isključivo specijalizirane, već sveobuhvatne savremena znanja i radne vještine.
;color:#000000">Ulaganje maksimalnog truda, posvećenost organizaciji, sposobnost timskog rada, izbjegavanje grešaka - ovo je lista kvaliteta koje se najviše cijene u organizacijama ovog tipa.
;color:#000000">Organizacija „B“. Ova organizacija je takođe industrijsko preduzeće, i ovde postoje svoja pravila i propisi. Međutim, kontrola ovde gubi smisao, jer administracija svoje zaposlene smatra vrednim i pouzdanim Zaposleni nastoje samostalno rješavati probleme koji nastaju i konsultuju se sa nadređenima samo kada je to potrebno.
;color:#000000">Individualne karakteristike zaposlenih i razlike između odeljenja unutar organizacije smatraju se normalnim.
;color:#000000">Napredovanje i drugi načini nagrađivanja primenjuju se na one zaposlene koji su dali značajan doprinos razvoju i prosperitetu organizacije, čak i ako imaju nestandardan način razmišljanja, kao i ponašanja i navike koje nisu sasvim prihvatljive za organizaciju.
;color:#000000">Kakav je uticaj korporativne kulture na organizaciju i njene članove?
;color:#000000">Većina funkcija korporativne kulture je vrijedna kako za organizaciju tako i za svakog njenog člana. Vrijednost korporativne kulture za organizaciju je u tome što poboljšava organizacijsku koheziju i stvara dosljednost u ponašanju zaposlenih. Sa stanovišta zaposlenih, služi kao svojevrsni kompas za odabir pravog tipa ponašanja neophodnog za uspešan rad u organizaciji.
;color:#000000">Međutim, ne treba zanemariti neke negativne aspekte korporativne kulture, koji u velikoj mjeri utiču na postizanje organizacionih ciljeva. Ovdje se misli na sljedeće: korporativna kultura ponekad može doći u sukob sa okruženjem koje okružuje organizacija.
;color:#000000">Tako, na primjer, ako je okruženje podložno brzim promjenama, tada godinama razvijana organizacijska kultura postaje neprikladna tim promjenama i tada će se kompanija morati prilagoditi novim vanjskim uvjetima, formirati novu organizacionu kulturu i revidirati sistem regulisanja radnih odnosa u organizacijama.
;color:#000000">Kako se održava korporativna kultura
;color:#000000">Ako je organizaciona kultura već formirana, onda je veoma važno osigurati njeno dalje održavanje. U mnogim slučajevima ovaj zadatak se povjerava službama upravljanja kadrovima. Proces selekcije, kriterijumi za ocjenu učinka rad, sistem nagrađivanja, obuka osoblja i razvojne aktivnosti karijera, procesi napredovanja i rotacije osiguravaju da se odabrani kandidati uklapaju u organizacionu kulturu firme.
;color:#000000">Posebno ćemo istaknuti tri faktora koji igraju odlučujuću ulogu u održavanju korporativne kulture:
;color:#000000">· odabir osoblja;
;color:#000000">· aktivnosti višeg menadžmenta;
;color:#000000">· metode koje pomažu zaposlenima da se prilagode organizacijskom okruženju (socijalizacija).
;color:#000000">Pogledajmo ih detaljnije. Odabir kadrova ima specifičan cilj - identificirati i zaposliti ljude koji imaju znanja, vještine i sposobnosti da uspješno završe posao.
;color:#000000">Međutim, po pravilu, više kandidata ispunjava potrebne uslove. U konačnoj selekciji prednost imaju oni kandidati koji su kompatibilniji sa korporativnom kulturom kompanije. Pokušaj utvrđivanja kompatibilnosti se manifestuje u želji da se zaposle ljudi sa sistemom vrednosti, identičnim organizacionim.
;color:#000000">Istovremeno, tokom procesa selekcije, kandidati dobijaju potpune informacije o organizaciji. Na osnovu ovih informacija, ukoliko kandidat sazna da su njegove vrednosne smjernice u suprotnosti sa vrijednostima organizacije , tada i sam odbija dalje učešće u takmičenju za ova mjesta.
;color:#000000">Odabir u tom smislu rješava dvostruki problem: s jedne strane, pomaže kandidatima da utvrde da li ispunjavaju zahtjeve organizacije, a s druge strane, organizacija dobija priliku da te kandidate izbaci. koji naknadno može imati destruktivan utjecaj na njegove ključne vrijednosti. Aktivnosti rukovođenja uvelike utiču na organizacionu kulturu. Srednji menadžeri će postaviti osnovna pravila i norme ponašanja na osnovu onoga što lideri govore i kako reaguju na različite situacije. Ova pravila i norme se zatim dalje snižavaju Zaposleni u organizaciji će od njih naučiti koji oblici ponašanja su najpoželjniji.
;color:#000000">Kako zaposleni doživljavaju korporativnu kulturu
;color:#000000">Korporativna kultura se zaposlenima prenosi u raznim oblicima. Najuvjerljiviji od njih su
;color:#000000">· priče i legende,
;color:#000000">· rituali,
;color:#000000">· simboli moći kompanije,
;color:#000000">· jezik i
;color:#000000">· simbolično upravljanje.
;color:#000000">Priče i legende. Priče postoje u skoro svakoj organizaciji. One govore o osnivačima organizacije, činjenicama revizije utvrđenih pravila i propisa, kretanjima i promocijama, itd. Takve priče unaprijed određuju vezu između prošlost, sadašnjost i budućnost i daju smjernice primjenjive na praktično poslovanje. Legende prvenstveno odražavaju povijest i naslijeđe preduzeća. Kao i slogani, prenose naslijeđene vrijednosne orijentacije. Šef je također osoba. Ova tema se istražuje u legendama u kojoj se član višeg menadžmenta nađe u stvarnoj životnoj situaciji zajedno sa jednostavan radnik. Dramatičnost situacije određena je razlikom u statusu junaka legende. Ako šef svojim ponašanjem prevlada hijerarhijsku distancu (npr. prvi započne razgovor), onda se smatra daljim normalna osoba. Naravno, bitno je značenje šefovog govora. Ako je šef nepristupačan (na primjer, ne odgovara na pozdrave), onda zaposleni i dalje sumnjaju u njega. ljudskim kvalitetima. Običan zaposlenik postaje član višeg menadžmenta. Legende ovog tipa eksplicitno navode kriterijume od kojih zavisi promocija. Tipično, naglašava koliko napredak zavisi od učinka i sposobnosti, a koliko od formalnog obrazovanja i pokroviteljstva. Ovisno o stvarnom stanju stvari, ove legende se prenose sa divljenjem ili ljutnjom. Otpuštanje. Otpuštanje je uvijek dramatičan događaj. O tome možete ispričati najuzbudljivije legende, fokusirajući se na razloge i okolnosti otpuštanja, što vam omogućava da prepoznate stil poslovanja poduzeća.
;color:#000000">Prema psiholingvistima R. Bandleru i D. Grinderu, vrijedi odgovoriti na određeni set pitanja o jeziku u preduzeću da bi se dobio zadovoljavajući puna slika unutrašnja kultura. Predlažu sljedeći set pitanja:
;color:#000000">· "Kako se vodi razgovor?";
;color:#000000">· “Koji koncepti se redovno koriste?”;
;color:#000000">· “Koje se fraze koje se ponavljaju?”;
;color:#000000">· “Šta se ne kaže naglas?”;
;color:#000000">· „U kojim situacijama se vrše generalizacije?“;
;color:#000000">· "Kada se stvarnost tumači pogrešno, šta žele postići, a šta izbjegavati?"
;color:#000000">U principu, ova lista se može nastaviti u nedogled, najvažnije je analizirati odgovore na ova pitanja, a onda će kultura ove organizacije postati u velikoj mjeri jasna i objašnjiva.
;color:#000000">Uopšteno govoreći, nemoguće je zamisliti analizu kulture preduzeća bez analize jezika ovog preduzeća. Osim toga, potrebno je uzeti u obzir da opšta kultura organizacije i jezik međusobno utiču jedni na druge, pa jezik može i treba da postane ne samo sredstvo analize, već i instrument za formiranje željene kulture.
;color:#000000">Simboličko upravljanje. Simbolično upravljanje se odnosi na radnje, ponašanje, performanse koje, bez daljeg odlaganja, postaju jasni drugima, nedvosmisleno objašnjavaju suštinu stvari, deklarišu nove prioritete i stavljaju naglasak. Na primjer, prilikom preuzimanja na poziciji, šef odjela Prije sastanka sa zaposlenima, dijeli listu prioritetnih oblasti kompanije za narednu godinu. Ovaj akt jasno pokazuje suštinu planiranih promjena.
;color:#000000">U svjetskoj poslovnoj praksi postoji iskustvo u kompanijama koje prave vlastite kodekse časti, odnosno kodekse poslovnog ponašanja. Zajedničko većini njih je princip pažljiv stav zaslugom sopstvene kompanije.
;color:#000000">Zaštititi čast kompanije, zaštititi i odbraniti njene interese, snositi odgovornost za radnje koje diskredituju kompaniju - zahtjevi koji su jednako upućeni svim njenim članovima.
;color:#000000">Svaki zaposlenik treba da se osjeća uključenim u prodaju, budući da se plata zasniva na prihodima ostvarenim prodajom proizvoda ili usluga, te je potrebno cijeniti i njegovati poštenje, pažnju i pouzdanost u kadru.
;color:#000000">Opšte karakteristike preduzeća
;color:#000000">Tip preduzeća: javno preduzeće. Industrija preduzeća -catering. Proizvodi brze hrane (fast food proizvodi).
;color:#000000">Kompaniju su 1940. godine osnovali braća Dick i Mac McDonald (prvi restoran otvoren u San Bernardinu, Kalifornija), 1948. godine, prvi put u svijetu, formulisala je principe „brze food” koncept. Godine 1954. Ray Kroc je braći McDonald stekao pravo da djeluju kao ekskluzivni agent franšizinga. 1955. otvorio je svoj prvi McDonald's u Des Plainesu, Illinois (danas korporativni muzej). Godine 1955. Kroc je registrovao McDonald's System, Inc. (1960. je preimenovan u McDonald's Corporation). Godine 1961. Kroc je u potpunosti otkupio sva prava na kompaniju.
;color:#000000">Vlasnici i menadžment: gotovo 100% dionica kompanije je u slobodnom prometu.
;color:#000000">Aktivnost: Asortiman restorana uključuje hamburgere (uključujući Big Mac), sendviče, pomfrit, deserte, pića, itd. U većini zemalja svijeta lanci restorana prodaju pivo, au Ukrajini restorani "McDonald's " su potpuno bezalkoholni. Da bi se obezbijedila radna mjesta za stanovništvo države u kojoj posluju restorani lanca, temeljna doktrina kompanije McDonald's je prioritetno korištenje lokalnih proizvoda. Gotovo svi proizvodi koji se prodaju u McDonald's restoranima u bilo kojoj zemlji , se proizvode u ovoj zemlji. U procentima, kvantitativni sastav domaćih proizvoda kreće se između 70 i 85 posto, u zavisnosti od konkretne zemlje (u Ukrajini, prema podacima kompanije, ta brojka iznosi više od 80%).
;color:#000000">McDonald's kupuje više od 80% svih proizvoda od 130 ukrajinskih dobavljača.
;color:#000000">McDonald'sov sistem osiguranja i osiguranja kvalitete uključuje:
;color:#000000">1. Radite samo sa odobrenim dobavljačima;
;color:#000000">2. Slijedeće specifikacije za sirovine i finalne proizvode;
;color:#000000">3. Praćenje standarda zemlje u kojoj su restorani otvoreni, ali ako su interni standardi kompanije strožiji, prateći strože standarde;
;color:#000000">4. Implementacija i verifikacija na svakom nivou sistema bezbednosti i kvaliteta.
;boja:#000000">« ;color:#000000">McDonald's";color:#000000">neće hraniti zemlju;color:#000000">. On samo daje primjer,;color:#000000">kako hraniti;boja:#000000">.
;color:#000000"> McDonald's ima bankovni račun, samostalno planira svoje aktivnosti i određuje izglede za njegov razvoj.
;color:#000000">Prava i obaveze osnivača definisana su Statutom preduzeća.
;color:#000000">Najviše upravno tijelo kompanije je sastanak učesnika.
;color:#000000">Kontrolu finansijsko-ekonomskih aktivnosti vrši odjel revizije;boja:#000000"> ;color:#000000">komisija izabrana na sastanku.
;color:#000000">Restoran McDonald's se nalazi u železničkom okrugu Simferopolja.
;color:#000000">Spoljno okruženje preduzeća
;color:#000000">Neposredno poslovno okruženje organizacije kreiraju kupci, dobavljači, konkurenti, poslovni partneri i državni organi.
;color:#000000">Proučavanje neposrednog okruženja organizacije ima za cilj analizu stanja onih komponenti radnog okruženja organizacije sa kojima je u direktnoj interakciji. Važno je naglasiti da organizacija može imati značajnu uticaj na prirodu i sadržaj ove interakcije, čime može aktivno učestvovati u formiranju dodatne funkcije te u sprječavanju pojave prijetnji njenom daljem postojanju.
;color:#000000">Analiza potrošača, dobavljača, konkurenata
;color:#000000">Potrošači
;color:#000000">Potrošači su pojedinci i domaćinstva koji kupuju robu i usluge za vlastitu potrošnju.
;color:#000000">U ovom slučaju za McDonald's restoran potrošači su posjetioci koji kupuju ovaj ili onaj brzi proizvod. To su zaposleni, studenti, djeca, roditelji, starije osobe, osobe sa invaliditetom itd.
;color:#000000">Bonitetna sposobnost potrošača se vrši u gotovini i bez gotovine (posjetilac može platiti svoju narudžbu putem kase ili preko terminala plastičnom karticom).
;color:#000000">Postoji nezadovoljena potražnja za ovim proizvodom, na primjer: sezonski škampi s koktel sosom izazivaju manju potražnju među posjetiteljima nego pileći pileći mcnuggets sa roštilj sosom.
;color:#000000">Dobavljači
;color:#000000">McDonald's je cijela korporacija. Korporacija koja je dobavljač za svoje restorane
;color:#000000">McDonald's je ponosan na svoje dobavljače. Kvalitet prehrambenih proizvoda prvenstveno zavisi od sirovina od kojih su napravljeni. A kvalitet sirovina zavisi od toga ko ih snabdijeva. Danas McDonald's kupuje više od 80 % svih proizvoda od 100 dobavljača:
;color:#000000">· Organska hrana
;color:#000000">· “Coca-Cola HBC Eurasia”, ovlašteni proizvođač bezalkoholnih pića kompanije Coca-Cola
;color:#000000">· East Bolt Company
;color:#000000">· "Holand Ukrland"
;color:#000000">· Kompanija Ehrmann,
;color:#000000">· Cargill Group
;color:#000000">· "Agorofirm Belaya Dacha Trading"
;color:#000000">· Lantmannen Unibake Company
;color:#000000">· Heinz Company,
;color:#000000">· Farma peradi "Južnaja"
;color:#000000">· "Paulig Coffee"
;color:#000000">· "Griner Packaging"
;boja:#000000">· “Khukhtamaki S.N.G.”
;color:#000000">· "Rival"
;color:#000000">· "VG Konturs"
;color:#000000">· Mesoopskrba Globino
;color:#000000">Prema McDonald'sovim zahtjevima za kvalitet i sigurnost proizvoda za dobavljače, dobavljač mora imati:
;color:#000000">1. Osoba odgovorna za sigurnost hrane. 2. Implementiran i verifikovan sistem bezbjednosti hrane. 3. Obuka o sigurnosti hrane za sve zaposlene. 4. Program sljedivosti proizvoda (sistem sljedivosti). 5. Program zdravstvene revizije 6. Program kontrole štetočina itd.
;color:#000000">Pri odabiru dobavljača hrane preduzeće se rukovodi sljedećim osnovnim zahtjevima za njih:
;color:#000000">- poštovanje rokova isporuke prema dogovorenom rasporedu u skladu sa ugovorom,
;color:#000000">- usklađenost proizvoda sa standardima kvaliteta navedenim u ugovoru,
;color:#000000">- usklađenost sa količinama isporuke,
;color:#000000">- obezbjeđenje potrebne prateće dokumentacije,
;color:#000000">- održavanje dogovorenih cijena,
;color:#000000">- pristupačnost (teritorijalna, komunikacija, informacija).
;color:#000000">Indirektni konkurenti: konditorska preduzeća, pekarska preduzeća, restorani i kafići."
;color:#000000">Potencijalni konkurenti: restoran-kafe u blizini željezničke stanice.
;color:#000000">Izgledi za razvoj
;color:#000000">Konkurentska preduzeća najvećim dijelom imaju izglede da zadrže postignute pozicije, dok su perspektive razvoja problematične, a moguća je i tendencija da aktivnosti najvećeg dijela konkurenata nestanu.
;color:#000000">. Uslovi za registraciju restorana od strane državnih organa.
;color:#000000">McDonald's restoran ima svoje specifične zahtjeve koji se razlikuju od drugih tipova preduzeća, ali generalno je pod kontrolom državnih organa i ispunjava njihove zahtjeve.
;color:#000000">. McDonald's ima sve potrebne sertifikate i licence koje su obezbeđene poreska uprava, vladine agencije menadžment itd.
;color:#000000">. U McDonald's restoranima svi podaci za svaku smjenu unose se u dnevnu sigurnosnu kontrolnu listu, gdje se prati i usklađenost sa sanitarno-higijenskim zahtjevima. Kontrolu vrši osoblje - menadžeri koji su završili bezbjednost proizvoda kurs i potpisali dokument u kojem prihvataju odgovornost za sigurnost hrane. Proizvodni pogoni i restorani McDonald'sa imaju plan rutinske kontrole i popravke opreme.
;color:#000000">Oprema se redovno kalibrira i certificira od strane nezavisnih akreditiranih organizacija. McDonald'sova oprema koja se koristi u restoranima je napravljena od nehrđajućeg čelika, koji može izdržati velika proizvodna opterećenja.
;boja:#000000">
;color:#000000">Razmatrani sistem se sastoji od četiri podsistema: administrativno-upravljačkog (direktor, prvi pomoćnik, drugi pomoćnik itd.), radnog (blagajnici, zaštitari), ekonomskog (domaćin, medicinske sestre), finansijskog (računovođa , GOSPODIN).
;color:#000000">Opći sistem upravljanja restoranom:
;color:#000000">Vertikalna veza:
;color:#000000">Sistem upravljanja preduzećem
;color:#000000">Direktor je glavni gazda restorana, direktor.
;color:#000000">Prvi pomoćnik - “druga ruka” direktora, izvršni direktor
;color:#000000">Drugi pomoćnik - obavlja funkciju zamjenika direktora
;color:#000000">Menadžer pripravnik je menadžer koji u kratkom periodu rada u preduzeću može odmah postati prvi pomoćnik ili direktor bez napredovanja na ljestvici karijere.
;color:#000000">Manager Trainee je menadžer koji će biti unaprijeđen u drugog asistenta nakon završetka određene obuke.
;color:#000000">Swing manager je osoba koja obavlja svoje specifične poslove: pomoć blagajnama, pomoć na drugim stanicama (kuhinja, pult, McAuto), voditelj sprata, kontroliše i pravilno koordinira raspored radnika itd.
;color:#000000">Sweet Manager je bivši instruktor koji će uskoro biti unapređen i mora završiti određenu obuku kako bi dalje promovirao Swing Managera.
;color:#000000">Instruktor je iskusan restoranski radnik, podučava novopridošlice, radi na svim stanicama restorana (kuhinja, McAuto, šalter, sala).
;color:#000000">MR(moneyroom) - zaposlenik blagajne koji nema pravo stajati na kasi.
;color:#000000">Odjel za ljudske resurse - zaposlenik koji zapošljava ljude, vodi evidenciju plata, odmora, bolovanja i porodiljskog odsustva zaposlenih u kompaniji.
;color:#000000">Zaključak
;color:#000000">Korporativna kultura je sistem zajedničkih mišljenja i vrijednosti koje dijele svi članovi organizacije. U slučaju organizacije sa jakom kulturom, ona počinje postojati nezavisno od svakog svog člana. Organizacije imaju vrijednost same po sebi, bez obzira na vrstu robe i usluga koje proizvode.To im obezbjeđuje dugoročnu prepoznatljivost.Ako prvobitni ciljevi organizacije izgube smisao, organizacija će i dalje ostati u poslovanju.
;color:#000000">Sistematski pristup, davanje bitan naučno utemeljena definicija upravljačke funkcije i standarda broja zaposlenih kao dijela cjelokupnog procesa formiranja korporativne i upravljačke strukture, orijentiše istraživače i programere na više opšti principi projektovanje organizacija, odnosno podrazumeva početno određivanje sistema organizacionih ciljeva, koji određuju strukturu zadataka i sadržaj funkcija upravljačkog aparata.
;color:#000000">U radu se razmatraju mogućnosti korištenja sistemskog pristupa u upravljanju na primjeru McDonald'sa. Predloženi sistem upravljanja, izgrađen uzimajući u obzir principe sistemskog pristupa, pokriva cjelokupno tehnološki proces, počevši od formiranja ideje o ponudi proizvoda na prodaju do prodaje proizvoda krajnjem kupcu i dobijanja povratne informacije od njega o kvaliteti ovog proizvoda.
;color:#000000">Reference
- ">Bazarov T. Yu. Menadžment osoblja [Elektronski izvor]" xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">
">/ T. Yu. Bazarov / način pristupa" xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">">: ">http://www.vusnet.ru/forum ">. - Vikhansky O. S. Menadžment / O. S. Vikhansky, A. I. Naumov. M.: Gardarika, 1998. 528 str.
- ">Grošev I. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">">V. Organizaciona kultura / I. V. Grošev, P. V. Emeljanov, V. M. Jurjev. M." xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">">: " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">">UNITYDANA, 2004. 364 str.
- " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">Zakharchin G. M. Mehanizam za formiranje organizacione kulture preduzeća za mašinogradnju / G. M. Zakharchin. Lavov: Fakultet Nacionalnog univerziteta "Lavovska politehnika", 2009. 276 str.
- ">Kapitonov E. A. Korporativna kultura: teorija i praksa / E. A. Kapitonov, G. P." xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">">Zinchenko, A.E. Kapitonov. M.: Izdavačka kuća" xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">«">Alpha Press "xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">","> 2005. 352 str.
- ">Korporacija " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">í̈">: kultura upravljanja: [monografija] / priredio doktor ekonomskih nauka, prof." xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">">E. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">">Voronkovo " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">í̈Drogobich: Vimir, 2006. 376 str.
- ">Maksimenko A. A. Organizaciona kultura: sistemski psihološki opisi: [udžbenik] / A. A. Maksimenko. Kostroma" xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">">: KSU nazvan po N.A. Nekrasovu, 2003. 168 str.
- ">Maslov V.I. Strateški menadžment osoblje u efikasnoj organizacionoj kulturi / V. I. Maslov. Izdavačka kuća" xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">">: ">Finpress ">, 2004. 288 str.
- Organizaciono ponašanje: [udžbenik za univerzitete] / [A." xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">">N. Silin, " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">
">S. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">">D. Reznik, A. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">">N. Chaplin i drugi]; priredio prof. E." xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">M. Korotkova i prof." xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">
">A. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">">N. Silina. Tjumenj" xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">">: Vector Book, 1998. 308 str. - ">Solomanidina T. O. Organizaciona kultura kompanije. Tutorial/ T. O. Solomanidin. M." xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">">: LLC " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">«">Časopis za upravljanje kadrovima"xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">»">, 2003. 456 str.
- ">Spivak V. A. Korporativna kultura (teorija i praksa) / V. A. Spivak. Sankt Peterburg." xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">">: Petar, 2001. 352 str.
;color:#000000"> 12. Fayol A., Emerson G., Taylor F., Ford G. Menadžment je nauka i umjetnost. - M., 2007.
;color:#000000"> 13. Fatkhutdinov R.A. Sistem upravljanja. - M.: Poslovna škola "Intel-synthesis", 2008.
Organizaciona kultura:
1) sistem simboličkih posrednika koji usmeravaju i ograničavaju aktivnost članova organizacije;
2) skup osnovnih ideja koje deli većina članova organizacije ili njenog aktivnog jezgra, a koje služe kao sredstvo unutrašnje regulacije i programiranja organizacionog ponašanja pojedinaca ili grupa na simboličkom nivou.
Razmotrimo organizacionu strukturu McDonald'sa prema metodi koju je predložio Edgard Schein; on je predložio da se organizacijska kultura razmotri na tri nivoa: „površnom” ili „simboličkom”, „podpovršinskom” i „dubokom”.
1. Nivo površine.
Najpovršniji nivo, prema Shaneu, je nivo artefakata, koji uključuje sve one pojave koje se mogu vidjeti, čuti i osjetiti prilikom ulaska nova grupa sa nepoznatom kulturom. Artefakti uključuju vidljive proizvode grupe, kao što su arhitektura njenog materijalnog okruženja, njen jezik, tehnologija i proizvodi aktivnosti, njeni Umjetnička djela i stil, oličen u odjeći, načinu komunikacije, emocionalnoj atmosferi, opisu prihvaćenih vrijednosti, vanjskim ritualima i ceremonijama itd. Za potrebe kulturološke analize, ovaj nivo uključuje i vidljivo ponašanje grupe i povezane organizacione procese. Feature Ovaj nivo kulture je da ga je lako uočiti.
2. Podzemni nivo
Drugi nivo su proklamovane vrijednosti. Proklamovane vrijednosti odnose se na izjave i postupke članova organizacije koji odražavaju zajedničke vrijednosti i uvjerenja. Proklamovane vrijednosti postavlja menadžment kompanije kao dio strategije ili iz nekog drugog razloga.
3. Duboki nivo
Poslednji nivo su osnovne reprezentacije. Osnovna uvjerenja su osnova kulture organizacije, koju njeni članovi možda ne shvataju i smatraju nepromjenjivim. Upravo ta osnova određuje ponašanje ljudi u organizaciji i donošenje određenih odluka. Ova uvjerenja ili pretpostavke su „duboki” nivo kulture organizacije. Oni nisu otvoreno izraženi u artefaktima i, što je još važnije, ne mogu ih opisati čak ni članovi organizacije. Ove ideje su na podsvjesnom nivou zaposlenih i uzimaju se zdravo za gotovo. Osnovni koncepti se odnose na fundamentalne aspekte postojanja, koji mogu biti: priroda vremena i prostora; priroda čovjeka i ljudske djelatnosti; priroda istine i načini njenog dobijanja; korektni odnosi između pojedinca i grupe; relativni značaj posla, porodice i samorazvoja; muškarci i žene pronalaze svoje prave uloge i prirodu porodice.
Kompaniju McDonald's su 1940. godine osnovali braća Dick i Mac McDonald (prvi restoran otvoren u San Bernardinu, Kalifornija), a 1948. godine, prvi put u svijetu, formulisala je principe koncepta „brze hrane“. Godine 1954. Ray Kroc je stekao pravo da djeluje kao ekskluzivni agent franšizinga od braće McDonald. Godine 1955. Kroc je registrovao McDonald's System, Inc. (1960. je preimenovan u McDonald's Corporation). Godine 1961. Kroc je u potpunosti otkupio sva prava na kompaniju.
Zaposleni u McDonald'su moraju nositi uniformu. Također za žene postoji niz komentara o izgled, zabranjeno im je:
Spusti kosu
Dugi ili farbani nokti
Istaknite oči šminkom i nanesite svijetlu šminku
Nosite prstenje ili minđuše (mogu se samo nositi burma i minđuše bez kamenja)
Koristite dugotrajan parfem
U McDonald'su praktički nema mjesta gdje se možete potpuno opustiti i jesti sa zadovoljstvom (čitaj "jesti dugo"). Naprotiv, stolovi su raspoređeni tako da stalno osjećate prisustvo drugih ljudi. Stalno će hodati iza vas, dodirivati vas rukavima, a piće iz njihovih poslužavnika prijeti da vam se prolije po glavi. Kao rezultat toga, podsvjesno ćete ubrzati i pojesti Happy Meals dvostruko brže.
Većina McDonald'sa koristi tvrdi namještaj, a mnogi evropski restorani imaju mjesta za stajanje samo za visokim barskim stolovima.
U halama se pušta brza, energična muzika – „podstiče“ mušterije da brzo jedu i ustupe mesto drugima.
Svaki blagajnik ima rok - tačno 60 sekundi je predviđeno za narudžbu od jednog posjetitelja.
U mnogim američkim lancima restorana posjetitelj ima samo pola sata za jelo - nakon isteka roka zaštitar bi vas mogao požuriti.
Veliki broj mladih posjećuje McDonalds zbog besplatnog bežičnog interneta. Kako se restorani ne bi zatrpali gomilama studenata sa laptopima, sve utičnice u hodnicima su isključene - možete surfati Facebookom samo kada je baterija napunjena.
Prodavcima je zabranjeno da koriste riječ “ne” u razgovoru sa kupcem – da, da, ovo je manifestacija Isti zakon marketinga. Sve fraze se pamte i ne sadrže negaciju.
Ako posjetitelj ne odredi veličinu porcije, po defaultu mu se daje najveća.
Glavni izvor prihoda za McDonald's u cijelom svijetu dolazi od... pića! Veoma su preskupe u poređenju sa drugim mestima, čak i osrednja kafa košta više u Macu nego u Starbucksu.
Zaposleni u restoranu su upućeni da stalno uzimaju krpu i čiste, čiste, čiste. Mrežni trgovci su otkrili da pogled na osobu s krpom i krpom ne samo da ne izaziva odbacivanje, već naprotiv, stvara dojam čistoće i kvalitete.
Svi zaposleni koji su uključeni u kuhinju se stalno mijenjaju kako bi se smanjila vjerovatnoća grešaka zbog monotonog rada.
Najvažnije razlike između svake kompanije, nesumnjivo, su njena individualna korporativna kultura i imidž na tržištu. Korporativna kultura međunarodne kompanije(korporativnikultura) - ovo je socio-psihološka komponenta organizacije, njen duhovni i ideološki sadržaj. Po svom sadržaju predstavlja sistem vrijednosti, mišljenja i normi ponašanja koji prevladavaju u organizaciji. Pretpostavlja se da zaposleni u kompaniji znaju kako da postupe kako bi postigli ciljeve organizacije. Drugim riječima, svaka kompanija ispovijeda određene zajedničke vrijednosti koje podržavaju zaposleni. Dakle, top menadžment kompanija se ne ostvaruje samo postavljanjem ciljeva i zadataka zaposlenima, sistemom nagrada i kazni, već i kroz „vođenje iznutra“, tj. menadžment koji tjera sve sudionike da internaliziraju određene zajedničke norme i vrijednosti, njegujući vrijednosti korporativne kulture.
Korporativna kultura se manifestuje u razne aspekte stil rukovođenja u kompaniji. To uključuje:
Stil odnosa prema zaposlenima, proces njihovog zapošljavanja, otpuštanja i napredovanja;
Stil odnosa između zaposlenih, posebno između menadžera i podređenih, koji u velikoj meri oblikuje moralnu atmosferu;
stil donošenja odluka;
Stil upravljanja problemima i promjenama;
Stil interakcije između odjela kompanije;
Stil odnosa sa komponentama spoljašnjeg okruženja;
Odnos prema istoriji kompanije i njenoj tradiciji;
Odnos zaposlenih prema misiji, ciljevima i vrednostima kompanije.
Postoje tri nivoa korporativne kulture:
- prvi (najviši) nivo - vidljivi objekti, kulturni artefakti: način oblačenja, pravila ponašanja, fizički simboli, organizacione ceremonije, lokacija ureda. Sve se to može vidjeti, čuti, razumjeti posmatranjem ponašanja zaposlenih u kompaniji;
- drugi nivo - zajedničke vrijednosti i uvjerenja izražena riječima i djelima zaposlenih u kompaniji, koje svjesno dijele i njeguju članovi organizacije, manifestiraju se u njihovim pričama, jeziku i korištenim simbolima;
Neke vrijednosti postaju toliko duboko ukorijenjene u korporativnoj kulturi da ih zaposleni jednostavno prestaju primjećivati. Ove osnovne, temeljne pretpostavke i uvjerenja su suština korporativne kulture - treći nivo. Oni su ti koji usmjeravaju zaposlene u svom ponašanju i odlukama, i to na podsvjesnom nivou.
Trenutno, kompanije jasno artikuliraju skup korporativnih vrijednosti koje su im svojstvene. Na ovaj način pokušavaju da demonstriraju lice kompanije. Kompanije otvoreno proglašavaju svoje slogane, slogane i kulturne vrijednosti i podstiču zaposlenike da se u svojim aktivnostima rukovode setom ovih vrijednosti.
Korporativna kultura zasniva se na različitim fenomenima. Poticaj za njegovo pojavljivanje u kompanijama u nastajanju obično dolaze od njihovih osnivača. Na primjer, moto osnivača kompanije McDonalds Ray Kroc - "Kvalitet, usluga, čistoća, ponos" - i dalje je kredo ovog međunarodnog giganta. Skup korporativnih vrijednosti može se formulisati u određenoj fazi razvoja kompanije, kada menadžment uviđa potrebu i važnost posjedovanja vlastite korporativne kulture. Međutim, tokom života kompanije elementi korporativne kulture se menjaju. To je obično zbog dva glavna faktora: promjena u vanjskom okruženju i internih promjena u kompaniji (rast kompanije, diversifikacija aktivnosti, promjene u sistemu motivacije zaposlenih, itd.). Primjer sa kompanijom McDonalds potvrđuje ovaj trend. Kada je korporacija McDonalds bila u povojima, njeni osnivači su imali jasne ideje o korporativnim vrijednostima. U periodu rasta kompanije i promjena u konkurentskom okruženju, tražili su nove zaposlenike i birali istomišljenike. Menadžment kompanije je kroz selekciju kadrova nastojao da ojača korporativnu kulturu. Prilikom planiranja uvođenja bilo kakvih promjena (u oblasti nagrađivanja zaposlenih u kompaniji ili načina pružanja usluga korisnicima), menadžment kompanije provjerava svoje postupke u skladu sa credom. Istovremeno, shvatajući potrebu za razvojem korporativne kulture koja je adekvatna savremenim trendovima, menadžment McDonalds podstiče zaposlene koji pokušavaju da razviju komponente korporativne kulture.
Primjer prisilne promjene korporativnih vrijednosti je kompanija IBM. Glavni slogan kompanije - "Svaka osoba je jedinstvena" - proglasio je njen osnivač Thomas Whitson stariji, a potom su ga aktivno podržali njegovi nasljednici. Aktivnosti kompanije zasnivale su se na tri osnovna pravila.
1. Pojedinci zaslužuju poštovanje.
2. Kupac dobija kulturnu i kvalifikovanu uslugu.
3. Stalno unapređivati i unapređivati aktivnosti i težiti većim performansama.
Tokom dovoljno dugog vremenskog perioda, tokom kojeg IBM Vođena ovim i drugim vrednostima, kompanija je razvila kulturu koja je bila okarakterisana kao samopoštovanje transformisano u samozadovoljstvo. Odnosno, kultura kompanije je bila djelimično zastarjela, što je negativno uticalo na njen učinak. Eksperti koji su sproveli studiju uticaja korporativnih vrednosti na ukupni učinak kompanije dali su IBM je najviše niska ocjena - 1 bod. Zatim vodič IBM se promijenio svoju poziciju i zaposlenima najavio promjenu stila života u kompaniji. Smijenjen je generalni direktor američke podružnice kompanije, čiji način rada više nije odgovarao menadžmentu. Do tada IBM je bio je toliko velika i već je prošla kroz toliko reorganizacija da mnogi zaposleni nisu ni znali kojoj od novoformiranih nezavisnih kompanija pripadaju.
Jedna od uspješnih mjera usmjerenih na transformaciju kulturnih vrijednosti bilo je uvođenje progresivnih plata na svim nivoima hijerarhije. Ako je ranije ovaj oblik plaćanja pokrivao (ne računajući odjel marketinga) ne više od 100 menadžera, onda je 1992. godine - već 1,5 hiljada zaposlenih. 1992. godine izdvojeno je 200 miliona dolara za motivaciju zaposlenih na svim nivoima. Ako je podružnica koja samostalno radi u Sjedinjenim Državama premašila plan, svaki zaposlenik bi mogao dobiti do 3% bonusa na svoju platu. Za staru kompanijsku kulturu IBM ovo je bio revolucionarni korak.
Među vanjske promjene kulturnim dobrima može se primijetiti odbijanje menadžera IBM od tradicionalne stroge korporativne odeće (plavo odelo, bela košulja i tamna kravata), koja je svojevremeno dala drugi naziv kompanije, „Big Blue“ (VelikiPlava). Današnji menadžeri filijala dozvoljavaju sebi da se na sajmu pojave u džemperu sa logom kompanije.
Korporativna kultura svake kompanije naglašava važnost funkcija koje obavlja svaki zaposlenik, podstiče njihovo učešće u životu kompanije i pažnju menadžmenta prema svakom zaposlenom. Na primjer, od stručnjaka za nabavku se traži da razumiju potrebe kupaca: svi moraju raditi na prodajnom mjestu jednom sedmično. Izvršni direktor mora voditi politiku svakodnevnog eksperimentiranja i promjena. Prakse osnaživanja zaposlenih, kontinuiranog poboljšanja i podjele dobiti savršeno dopunjuju kulturu 100% predanosti koju kupci lako usvajaju.
Zanimljivo je iskustvo jedne američke kompanije MaryKejCosmetic. Njegova jedinstvena filozofija zasnovana je na Zlatnom pravilu, koje je osnivač kompanije Mary Kay pozajmila iz Biblije: “Ponašajte se prema ljudima onako kako biste željeli da se prema vama postupa”. To uključuje pošten pristup svom poslu, klijentima i kolegama. Zlatno pravilo je glavni životni princip firma, koja definiše odnose unutar kompanije. Pored toga, kompanija ima skup pravila za menadžere i „Ljestvicu uspjeha“, koja pruža ogromne mogućnosti za stvaranje karijere.
Kada govorimo o korporativnoj kulturi, nemoguće je zanemariti iskustvo japanskih kompanija. Gotovo sve japanske kompanije imaju jaku korporativnu kulturu zasnovanu na principima japanskog stila upravljanja. To uključuje sistem doživotnog zapošljavanja, te različite metode uspostavljanja i razvoja ljudskih odnosa u kompaniji (metod neformalne poslovne komunikacije između menadžera kompanije i podređenih, metoda „prijateljskog tapšanja po ramenu“, „iskreni razgovori u radnji“). kat“, metoda „zajedničko slobodno vrijeme“, „čestitam zaposleniku rođendan“ itd.).
U japanskim kompanijama, korporativni duh je veoma jak. Na primjer, svako jutro cijelo osoblje kompanije Hitachi izvodi himnu veličajući kompaniju. Glavni moto (misija) kompanije „Harmonija iznad svega“, koju je proklamovao njen tvorac Odaira, nije izgubio na aktuelnosti i na snazi je i danas. Osim toga, zaposleni u kompaniji imaju uniformu, čak postoje zahtjevi za dužinu kose.
Glavni prvobitno proklamovani princip korporativne kulture japanske kompanije Matsushita glasi: « Matsushita prvo proizvodi kvalifikovane ljude, a onda proizvode.” To ne znači samo zaposlenike najviših ešalona, već i sve zaposlenike kompanije. Poštovanje prema osobi - glavni princip menadžment u kompaniji. Ovaj princip se realizuje kroz sistem doživotnog zapošljavanja, sistematsko usavršavanje zaposlenih u kompaniji i uključivanje zaposlenih u upravljanje. Stil upravljanja u kompaniji Matsushita nastala je pod uticajem ličnosti njenog osnivača K. Matsushite.
Postoji mnogo primjera korporativnih kultura, od kojih će svaki biti zanimljiv i jedinstven. Važno je utvrditi koliko su pravilno definisani principi korporativne kulture u određenoj kompaniji i kako utiču na njene pokazatelje učinka. Prilikom procjene stepena uticaja korporativne kulture na aktivnosti organizacije, uzimaju se u obzir tri glavna faktora:
1) fokus - ukazuje na to kako korporativna kultura utiče na postizanje ciljeva organizacije: pomaže ili ometa;
2) geografska širina - ukazuje na širenje ideje korporativne kulture među osobljem;
3) sila - karakteriše stepen do kojeg osoblje prihvata ideje i vrednosti korporativne kulture.
Samo korporativna kultura koja podržava svoje ciljeve, obuhvata širok spektar zaposlenih i nailazi na topao odgovor u njihovim srcima ima pozitivan uticaj na kompaniju. U takvoj kompaniji korporativna kultura povezuje ljude i stimuliše ih na zajednička dostignuća koja se ne mogu postići samo strukturalnim vezama. Sve ostale kombinacije ovih faktora ukazuju na neznatan, a ponekad i štetan uticaj korporativne kulture na organizaciju.
Slaba strana korporativna kultura je njena relativna postojanost, što čini kompaniju ranjivom u situacijama kada je potrebno izvršiti izmjene osnovnih propisa.
Prepoznavanje ovog nedostatka dovelo je do pojave koncepta organizacija za samostalno učenje. Samootkrivanje je proces kojim menadžerski timovi mijenjaju ukupne obrasce razmišljanja kompanije, tržišta i konkurenciju. Kompanija prolazi kroz kontinuirani proces samoproučavanja, što joj omogućava, nakon prolaska kroz jedan krug: „ponašanje koje osigurava uspjeh -> kriza -> ažuriran sistem upravljanja“, pređite na sljedeću fazu s novim stilom ponašanja koji također osigurava uspjeh.
Kao što znate, uspjeh kompanije određuje efektivno upravljanje.
Korporativna kultura je značajna konkurentska prednost međunarodne kompanije. Interna kultura mora zadovoljiti zahtjeve kako vanjskog okruženja tako i strategije kompanije. Kada se ovo usklađivanje postigne, potpuno angažovani zaposleni stvaraju efikasnu kompaniju.
Drugi važan problem u formiranju korporativne kulture je njena usklađenost sa novim strategijama kompanije. U savremenim uslovima kompanije često ažuriraju strategije. Na to ih primorava, prije svega, vanjsko okruženje. U takvoj situaciji veoma je važno da korporativna kultura ne uspori razvoj kompanije.
Kulturne vrednosti odražavaju ono što je urađeno u prošlosti, što znači da ne odgovaraju uvek savremenim potrebama kompanije i uslovima životne sredine. Takve razlike u kulturnim vrijednostima obično se nazivaju kulturni jaz.
Vrlo često se osnovni principi korporativne kulture i uvjerenja uvode u svijest osoblja kompanije kroz posebne treninge, uz pomoć obrazaca ponašanja, rituala i istorije unutar kompanije koji čine sastavni dio većine kompanije. Naravno, mijenjati ih nije tako lako. Ali nova strategija kompanije to zahtijeva. Na primjer, nova strategija može predvidjeti rizičnije ponašanje kompanije na tržištu nego što je ranije bilo predviđeno, povećanje stepena odgovornosti zaposlenih za donesene odluke i razvoj inicijative. Stoga, kako bi prilagodili kulturu kompanije promijenjenoj strategiji, vrlo često pozivaju vanjske menadžere iz drugih kompanija, koji sprovode transformaciju.
Na strategiju kompanije može uticati i način na koji je usvojena. Na primjer, kolektivni način razvoja strategije olakšava proces prilagođavanja korporativne kulture
na novu strategiju, budući da je tim kompanije uspeo da uvidi vernost izabrane strategije i potrebu za njenom implementacijom.
Istovremeno, vrlo često unutarkompanijska kultura i vrijednosti postaju toliko usađene u kompaniju da se menadžeri, negirajući tržišnu realnost, pridržavaju postojeće strategije, čak i kada kompanija počne gubiti svoju poziciju na tržištu. Takva kompanija je prisiljena napustiti tržište.
