Organizaciona kultura- to su norme i vrijednosti koje dijeli apsolutna većina članova organizacije ili poduzeća, kao i njihove vanjske manifestacije (organizacijsko ponašanje).

Glavne funkcije:

• unutrašnja integracija (daje ideju svim članovima strukture o obliku njihove međusobne interakcije);
• eksterno prilagođavanje (prilagođava organizaciju spoljašnjem okruženju).

Proces formiranja organizacione kulture je pokušaj da se konstruktivno utiče na ponašanje osoblja. Angažovanje u formiranju određenih stavova, sistema vrednosti kod zaposlenih u okviru određene organizacione strukture moguće je stimulisati, planirati i predvideti željeno ponašanje, ali pri tome treba voditi računa o korporativnoj kulturi organizacije koja je već razvijena. Često menadžeri, pokušavajući da formiraju filozofiju svoje organizacije, deklarišući progresivne norme i vrijednosti, čak i ulažući nešto novca u to, ne postižu željene rezultate. To je dijelom zbog činjenice da vrijednosti i norme iz stvarnog života dolaze u sukob sa implementiranim organizacijskim normama. Stoga ih većina kolektiva odbija.

Elementi organizacione kulture

• Stereotipi ponašanja (sleng, zajednički jezik koji koriste članovi organizacije; tradicije i običaji koje se pridržavaju; rituali koji se izvode u određenim prilikama).
• Grupne norme (modeli i standardi koji regulišu ponašanje članova organizacije).
• Proklamovane vrijednosti (dobro poznate i deklarirane vrijednosti i principi u organizaciji kojih se organizacija pridržava i implementira. Na primjer, “kvalitet proizvoda”.).
• Filozofija organizacije (opšti ideološki, pa čak i, eventualno, politički principi koji određuju postupanje organizacije u odnosu na zaposlene, kupce, posrednike).
• Pravila igre (pravila ponašanja zaposlenih na poslu; ograničenja i tradicije neophodne za asimilaciju od strane svih novih članova tima).
• Organizaciona klima („duh organizacije“ koja je određena sastavom tima i karakterističnim načinom interakcije između njegovih članova, kao i sa klijentima i drugim osobama, kvalitetne šolje).
• Postojeće praktično iskustvo (tehnike i metode koje koriste članovi tima za postizanje određenih ciljeva; sposobnost izvođenja određenih radnji u određenim situacijama koje se prenose u timu s generacije na generaciju i koje ne zahtijevaju neizostavnu pismenu fiksaciju).

Vrste organizacionih kultura

Najpopularniju tipologiju kreirali su K. Cameron i R. Quinn. Zasniva se na četiri grupe kriterijuma koji definišu osnovne vrednosti organizacije:

• diskrecija i fleksibilnost;
• kontrola i stabilnost;
• integracija i interni fokus;
• diferencijacija i eksterni fokus.

klanovska organizaciona kultura. To podrazumijeva vrlo prijateljski tim, čiji članovi imaju mnogo toga zajedničkog. Podjele organizacije liče na velike porodice. Lidere organizacije njeni članovi doživljavaju kao edukatore. Organizacija je neodvojiva zahvaljujući tradiciji i predanosti, interno veliki značaj pridaje se moralnoj klimi i timskoj koheziji. Uspjeh u poslovanju definira se kao briga za ljude i dobar osjećaj za potrošače. Ovakvom organizacionom kulturom potiče se timski rad i dogovor.

Organizaciona kultura adhokratije. Podrazumijeva aktivan poduzetnički i kreativni rad. Da bi postigli zajednički uspjeh, zaposleni su spremni na rizik i ličnu žrtvu. Vođe takve organizacije smatraju se inovatorima i onima koji preuzimaju rizik. Obvezujući element organizacije je posvećenost inovacijama i eksperimentiranju. Ističe se obaveza rada na prvim linijama fronta. Dugoročno, organizacija se fokusira na sticanje novih resursa i rast. Uspjeh je proizvodnja jedinstvenih proizvoda ili pružanje novih usluga. Istovremeno je važno liderstvo na tržištu usluga ili proizvoda. Organizacija podstiče kreativnost, slobodu i ličnu inicijativu.

Hijerarhijska organizacijska kultura. Ova vrsta organizacione kulture se odvija u formalizovanim i strukturiranim organizacijama. Procedure regulišu sve aktivnosti zaposlenih. Lideri su racionalni organizatori i koordinatori. Organizacija cijeni održavanje glavnog toka svojih aktivnosti. Objedinjujuća činjenica u njemu su zvanična politika i formalna pravila.

Organizaciona kultura tržišta. Ovaj tip je dominantan u organizacijama koje su fokusirane na postizanje rezultata. Glavni zadatak je ispunjenje zacrtanih ciljeva. Zaposlenici takve organizacije uvijek su svrsishodni i stalno se takmiče jedni s drugima. Lideri su jaki konkurenti i jaki administratori. Uvek su zahtevni i nepokolebljivi. Organizaciju ujedinjuje cilj da uvijek pobjeđuje, jer su joj uspjeh i reputacija glavne vrijednosti.

Koncept kulture ima dugu i komplikovanu istoriju. Neprofesionalci ovom riječju označavaju određenu sofisticiranost (možemo reći da je određena osoba „vrlo kulturna“). Antropolozi shvataju kulturu zajednice kao običaje i rituale koje je ona razvila tokom svoje istorije. U proteklih deset godina, ovaj termin su koristili i neki istraživači i menadžeri organizacije za opću klimu organizacije i njene karakteristične načine rada s ljudima, kao i njene proklamovane vrijednosti i vjerovanja.

Upravo u tom kontekstu menadžeri govore o razvoju „pravilne kulture“ ili „kvaliteta kulture“, implicirajući da je kultura povezana s određenim vrijednostima koje menadžeri usađuju u organizaciju. Takođe pretpostavlja da postoje bolje i lošije, jake i slabe kulture, te da je učinak organizacije određen prisustvom ili odsustvom "prave" kulture.

Da bi jedan novi i dovoljno apstraktan koncept bio tražen od nas, on mora biti vezan za određene životne stvarnosti, koje će u svom odsustvu izgledati tajanstvene ili neshvatljive. Na osnovu toga, smatram da treba izbjegavati površne modele kulture i stvarati njene čvršće i složenije antropološke modele. Koncept kulture će biti posebno koristan ako nam omogući da bolje razumijemo one aspekte života organizacija koji nam se čine misteriozni i zbunjujući. Naravno, ni početne definicije ne bi trebale biti površne.

Većina nas, kao studenti, zaposleni, menadžeri, naučnici ili konsultanti, radi u različitim vrstama organizacija i komuniciramo s njima na ovaj ili onaj način. Ipak, veoma nam je teško da razumemo i opravdamo veliki deo onoga sa čime se suočavamo u našem organizacionom životu. Mnoge stvari se čine čisto birokratskim, političkim ili čak apsurdnim. Ljudi na pozicijama moći, posebno naši neposredni nadređeni, često nas razočaraju ili se ponašaju na potpuno neshvatljiv način; često smo uznemireni zbog onih koje smatramo vođama naših organizacija.

Menadžeri koji pokušavaju nekako promijeniti ponašanje podređenih često nailaze na izuzetno tvrdoglav otpor promjenama, koji se ne može objasniti razumnim razlozima. Oni vide da odvojeni odjeli organizacije više vole rat jedni protiv drugih nego da rade. Oni se suočavaju s takvim problemima komunikacije i takvim međusobnim nerazumijevanjem predstavnika različitih grupa, koji, čini se, ne bi trebali nastati kod "razumnih" ljudi.

Menadžeri koji pokušavaju da poboljšaju performanse organizacije suočeni sa sve većim vanjskim pritiskom, ponekad ne mogu a da ne budu pogođeni navikama pojedinih pojedinaca i određenih grupa koje čine organizaciju da djeluju na očigledno neefikasan način, što može ugroziti samo postojanje organizacije. Prilikom pokušaja realizacije nekih aktivnosti koje se tiču ​​više grupa, često otkrijemo da one nisu u stanju međusobno komunicirati, te da je nivo sukoba između nekih od njih ponekad izuzetno visok.

Nastavnici se moraju boriti sa misterioznim fenomenom da se različita publika učenika ponaša sasvim različito, uprkos činjenici da prezentovano gradivo i stil nastave ne prolaze primjetne promjene. Zaposlenik koji se zaposli na novom radnom mjestu dobro je svjestan da se pristupi i pozicije različitih preduzeća koja pripadaju istoj djelatnosti i koja se nalaze u istoj teritorijalnoj zoni mogu međusobno jako razlikovati. Ovu razliku osjetimo čim prijeđemo prag organizacija kao što su restorani, banke i trgovine.

Koncept kulture pomaže da se sve takve pojave objasne i "normalizuje". Ako razumijemo dinamiku kulture, malo je vjerovatno da ćemo biti zbunjeni, uznemireni ili uznemireni susretom s nepoznatim i naizgled iracionalnim obrascem ponašanja ljudi u organizacijama. Moći ćemo bolje razumjeti ne samo razloge zašto su neke grupe ljudi i organizacije različite, već i razloge njihovog otpora određenim transformacijama.

Dublje razumijevanje kulturnih aspekata grupa i organizacija neophodno je ne samo da bi se razumjelo šta se u njima događa, već, što je još važnije, da bi se odredili osnovni zadaci lidera i rukovodstva. Organizacionu kulturu stvaraju i napori lidera, a jedna od očiglednih funkcija liderstva treba da bude stvaranje kulture, upravljanje njome ili čak njeno uništavanje.

Ni kultura ni liderstvo se ne mogu razumjeti odvojeno jedno od drugog. Sa potpunom sigurnošću se može reći da je jedini zaista važan problem lidera zadatak stvaranja i upravljanja kulturom, talenat lidera je određen njegovom sposobnošću da razumije kulturu i radi s njom. Liderstvo se razlikuje od menadžmenta ili administracije utoliko što lideri stvaraju i mijenjaju kulture, dok menadžeri i administratori postoje unutar njih.

Definirajući liderstvo ili liderstvo na ovaj način, nipošto ne impliciram da je stvaranje ili promjena kulture lako, ili da je kultura definirana samo vodstvom. Naprotiv, kao što ćemo kasnije vidjeti, kultura je jedan od najstabilnijih i najmanje savitljivih elemenata grupe ili organizacije. Kultura je rezultat složenog procesa grupnog učenja koji je samo djelimično određen ponašanjem vođe. Međutim, ako zbog niske prilagodljivosti elemenata ove kulture dođe do prijetnje opstanku grupe, vodstvo će tražiti izlaz iz ove situacije. U tom smislu, liderstvo i kultura su konceptualno povezani.

Dva kratka primjera

Kao primjer kako "kultura" pomaže u razmatranju organizacijskih situacija, opisat ću dva slučaja sa kojima sam se susreo dok sam radio kao konsultant. U prvom slučaju (Action Company), pozvan sam da pomognem grupi menadžera da poboljšaju svoje razumijevanje i odnose i da donošenje odluka učinim efikasnijim. Nakon nekoliko sastanaka primijetio sam, između ostalog, sljedeće: (1) visok nivo konfrontacije, naviku međusobnog prekidanja i svađe; (2) pretjerana emocionalnost u donošenju odluka; (3) ekstremna frustracija, iritacija, frustracija kada je potrebno prihvatiti poziciju druge strane; (4) osjećaj da je svaki član grupe siguran samo da je u pravu.

Nakon nekoliko mjeseci dao sam niz sugestija, čija bi implementacija doprinijela iskorenjivanju načina međusobnog prekidanja i doprinijela urednijoj raspravi o dnevnom redu, a ukazala sam i na negativnu ulogu pretjerane emotivnosti i sukoba i potrebe da se smanji nivo frustracije. Članovi grupe su moje prijedloge ocijenili razumnim i izmijenili su određene aspekte usvojenih procedura, posebno produžili trajanje nekih sastanaka. Međutim, prvobitni obrazac se nije značajno promijenio. Kakve god sugestije dao, osnovni stil grupe ostao je isti.

U drugom slučaju (Multi Company), od mene je zatraženo, kao dio velikog konsultantskog projekta, da pomognem u stvaranju klime pogodne za inovacije u organizaciji koja je morala postati agilnija kako bi apsorbirala dinamiku vanjskih promjena. Organizacija se sastojala od mnogo različitih divizija, teritorijalnih i funkcionalnih jedinica i grupa. Kako sam upoznavao ove gradivne blokove i njihove probleme, postajao sam sve uvjereniji da se neki elementi vrlo inovativnih fenomena mogu naći na mnogim mjestima u samoj kompaniji. Napisao sam nekoliko memoranduma o ovim inovacijama, dajući im ideje koje su proizašle iz vlastitog iskustva, i dao ove dopise predstavniku kompanije, tražeći od njega da ih proslijedi šefovima različitih strukturnih i teritorijalnih odjela.

Nakon nekoliko mjeseci ustanovio sam da su menadžeri kojima sam lično predao bilješke smatrali da su one korisne i svrsishodne, ali, ipak, gotovo niko od njih nije iskoristio preporuke sadržane u njima. Što se tiče posrednika koji zastupa kompaniju, on uopšte nije prenio nijednu moju bilješku. Između ostalog, preporučio sam da se organizuju zajednički sastanci menadžera iz različitih resora, što bi omogućilo razvoj međusobne veze, ali ovaj predlog niko nije podržao. Nisam uspio riješiti problem nesmetane razmjene informacija između paralelnih strukturnih, funkcionalnih i teritorijalnih jedinica. Međutim, svi su se načelno složili da će ovakva komunikacija biti podstaknut proces inovacija i pozvali su me da pružim dalju „pomoć“.

Nisam mogao da shvatim šta nije u redu u oba ova slučaja, sve dok nisam počeo da razmatram sopstvene ideje o tome kako treba da bude organizovan rad organizacija, i nisam počeo da ih poredim sa stvarnim karakteristikama sistema koje sam proučavao. Takvo razmatranje sistema kolektivnih reprezentacija grupe ili organizacije neminovno nas dovodi do potrebe za "kulturološkom" analizom, o kojoj će sada biti reči.

Ispostavilo se da su u Akcionoj kompaniji viši menadžeri i većina drugih članova organizacije vjerovali da se istinitost ili neistinitost ideje ili stava može utvrditi samo kao rezultat intenzivne debate. Samo one ideje su smatrane vrijednim i, shodno tome, dostojnim implementacije koje su mogle izdržati takav test („metoda debate“). Grupa je vjerovala da se bavi utvrđivanjem istine, a u tom kontekstu pokazalo se da je poštovanje jedni prema drugima nešto od malog značaja.

U slučaju kompanije Multi uspeo sam da ustanovim da je preovladavalo mišljenje da svaki menadžer treba da gleda svoja posla i da se ne meša u druge. Takva intervencija je izgledala kao nešto poput invazije na tuđu teritoriju. Ako ovoj osobi pošaljete poruku, onda pretpostavljate da ona ne zna o čemu mu govorite, a ta okolnost mu može izgledati uvredljivo. U ovoj organizaciji, menadžeri su mislili da već znaju sve što treba da znaju.

I u prvom i u drugom slučaju nisam razumeo šta se dešava utoliko što su se moji stavovi i ideje o istini i podeli sfera uticaja bitno razlikovali od sličnih ideja članova ovih organizacija. Ovakvu percepciju i dešifrovanje osnovnih kolektivnih ideja mogli bismo nazvati kulturološkom analizom, odnosno analizom kulture.

Kako bi trebala zvučati formalna definicija kulture?

Riječ kultura ima mnoga značenja i prateća značenja. Kada ovaj koncept primjenjujemo na grupe i organizacije, gotovo uvijek nailazimo na određene konceptualne i semantičke poteškoće, jer je i pojam grupe i organizacije teško jednoznačno definirati. Većina ljudi ima određeno razumijevanje kulture, ali ne može joj dati apstraktnu definiciju. Kada sam razgovarao o organizacijskoj kulturi sa kolegama i članovima organizacija, često sam viđao da kada se slažu sa postojanjem i značajem, pod (kultura) podrazumijevaju nešto sasvim drugo. Neki od mojih kolega su mi nedvosmisleno rekli da uopšte ne koriste pojam kulture u svom radu, ali kada sam ih zamolio da definišu njegovo značenje, bilo im je teško da to urade.

Štaviše, koncept kulture je bio predmet akademskih kontroverzi u proteklih pet godina, a pristupi definiciji pojma kulture i njegovom proučavanju bili su veoma različiti (na primjer, Barley, Meyer i Gash, 1988; Martin, 1991; Ott, 1989; Smircich i Calas, 1987). Ovi sporovi odražavaju nedavnu svijest o važnosti koncepta kulture. Istovremeno stvaraju dodatne poteškoće naučnicima i praktičarima, jer se u procesu sporova izvorne definicije stalno mijenjaju. Imajući na umu uvodnu prirodu ovog poglavlja, ograničiću se na kratak pregled raspona mogućih značenja pojma, nakon čega ću pokušati dati jasnu formalnu definiciju koja mi se čini najrazumnijom. Imajte na umu da ću grupu shvatiti kao društvenu jedinicu bilo koje veličine, uključujući organizacije i njihove pododjele, osim ako je tip ove društvene jedinice posebno značajan (kada se razmatraju podgrupe koje su dio nekih većih grupa).

Uobičajeni koncepti, u korelaciji s konceptom kulture, fokusiraju se na jedan ili drugi njen aspekt ili ideje koje dijele članovi grupe. Glavni koncepti povezani s kulturom su:

1. Uočljivi obrasci ponašanja u interakcijama ljudi: jezik koji koriste, običaji i tradicije kojih se pridržavaju, rituali koje izvode u određenim situacijama (npr. Goffman, 1959, 1967; Jones, Moore i Snyder, 1988; Trice i Beyer, 1984, 1985; Van Maanen, 1979b).
2. Grupne norme: Standardi i vrijednosti specifični za radnu grupu, kao što je specifična norma "punodnevni rad za cjelodnevnu nadnicu" koja je nastala na stanici za namotavanje bobina u eksperimentima Hawthorne (npr. Homans, 1950; Kilmann i Saxton, 1983).
3. Proklamovane vrijednosti: artikulirani, javno objavljeni principi i vrijednosti koje grupa nastoji ostvariti, kao što su "kvalitet proizvoda" ili "vodstvo u cijeni" (npr. Deal i Kennedy, 1982).
4. Formalna filozofija: Najopštiji politički i ideološki principi koji usmeravaju akcije grupe prema akcionarima, zaposlenima, kupcima ili posrednicima, kao što je Hewlett-Packardov veoma popularan „HP Way“ (npr. Ouchi, 1981; Pascale i Athos, 1981).
5. Pravila igre: pravila ponašanja pri radu u organizaciji; „ograničenja“ koja novajlija mora naučiti da bi postala punopravni član organizacije; "rutina" (npr. Schein, 1968, 1978; Van Maanen, 1976, 1979b; Ritti i Funkhouser, 1982).
6. Klima: Osjećaj definiran fizičkim sastavom grupe i karakterističnim načinom na koji članovi organizacije komuniciraju jedni s drugima, klijentima ili drugim autsajderima (npr. Schneider, 1990; Tagiuri i Litwin, 1968).
7. Postojeće praktično iskustvo: metode i tehnike koje koriste članovi grupe za postizanje određenih ciljeva, sposobnost izvođenja određenih radnji, prenose se s generacije na generaciju i ne zahtijevaju obaveznu pismenu fiksaciju (na primjer, Argyris i Schön, 1978; Cook i Yanov, 1990; Henderson i Clark, 1990; Peters i Waterman, 1982).
8. Način razmišljanja, mentalni modeli i/ili lingvističke paradigme: prihvaćeni kognitivni (povezani sa spoznajom) sistemi koji definiraju percepciju, misao i jezik koje koriste članovi grupe i koji se prenose na nove članove tokom primarne socijalizacije (npr. Douglas, 1986; Hofstede, 1980; Van Maanen, 1979b).
9. Prihvaćena značenja: Trenutačni odnos koji se javlja kada članovi grupe stupaju u interakciju jedni s drugima (npr. Geertz, 1973; Smircich, 1983; Van Maanen i Barley, 1984).
10. "Osnovne metafore" ili integracijski simboli: ideje, osjećaji i slike koje grupa razvija za samodefiniranje, a koje se ne procjenjuju uvijek na svjesnom nivou, već su oličene u zgradama, kancelarijskoj strukturi i drugim materijalnim aspektima postojanja grupe. Ovaj nivo kulture ne odražava kognitivne ili evaluativne, već emocionalne i estetske reakcije članova grupe (npr. Gagliardi, 1990; Hatch, 1991; Pondy, Frost, Morgan i Dandridge, 1983; Schultz, 1991).

Svi ovi koncepti su kulturno povezani i/ili refleksivni utoliko što su povezani s nečim zajedničkim članovima grupe, ali nijedan od njih nije stvarna "kultura" organizacije ili grupe. Ako se postavimo pitanje treba li uvesti pojam kulture kada postoji mnogo takvih pojmova kao što su norme, vrijednosti, ponašanja, rituali, tradicije itd., onda ćemo doći do zaključka da kultura ima dva važna dodatna elementa koja razlikovati ga od uobičajenog koncepta neke zajednice ideja ili vrijednosti.

Prvi od ovih elemenata je da kultura pretpostavlja da grupa ima određeni nivo strukturalne stabilnosti. Kada kažemo da zajednica ima "kulturu", pod kulturom podrazumijevamo ne samo zajedništvo pojedinih elemenata, već i njihov duboki karakter i stabilnost. Dubina u ovom slučaju svedoči o izvesnoj nesvesnosti, a samim tim i o dobro poznatoj neopipljivosti i nedorečenosti ovih elemenata. Drugi element koji doprinosi stabilnosti je strukturiranje ili integracija elemenata, što se izražava u nastanku opštijih paradigmi ili geštalta (stanja) koje povezuju različite elemente i leže na dubljem nivou. Kultura, u određenom smislu, podrazumijeva postojanje nečeg cjelovitog, formiranog običajima, klimom organizacije, vrijednostima i obrascima ponašanja. Ovo strukturiranje ili integracija je suština onoga što nazivamo "kulturom". Ali kako možemo predstavljati i formalno definirati ovaj entitet?

Kultura se najčešće posmatra kao akumulirano kolektivno iskustvo određene grupe, uključujući bihevioralne, emocionalne i kognitivne elemente psihološkog funkcionisanja njenih članova. Kolektivnom iskustvu mora prethoditi kolektivna istorija, koja, pak, pretpostavlja određenu stabilnost u sastavu grupe. S obzirom na tu stabilnost i postojanje kolektivne istorije, ljudska potreba za ekonomikom, postojanošću i smislenošću dovodi do formiranja obrazaca iz različitih zajedničkih elemenata, koji vremenom postaju nazvani "kultura".

Međutim, ne sugeriram da se integracijske kulture ove vrste pojavljuju u svim grupama. Svi smo svjesni grupa, organizacija i zajednica u kojima su kulturni elementi u sukobu s drugim elementima, što dovodi do raznih vrsta sukoba i situacija nejasnoća (Martin, 1991; Martin i Meyerson, 1988). Takve pojave mogu biti uzrokovane nedovoljnom stabilnošću sastava grupe, malim kolektivnim iskustvom ili prisustvom velikog broja podgrupa sa različitim iskustvima. Dvosmislenost i konflikt proizlaze i iz činjenice da svako od nas pripada mnogim grupama, pa iz tog razloga ono što donosimo ovoj grupi ne može a da ne bude uslovljeno reprezentacijama koje su određene našom pripadnošću drugim grupama.

Da bi koncept kulture imao bilo kakvo značenje, pažnja se mora posvetiti manifestacijama koje su generisane našom ljudskom potrebom za stabilnošću, doslednošću i smislenošću. Formiranje kulture je uvijek, po definiciji, povezano sa željom za strukturiranjem i integracijom, iako ih stvarno iskustvo mnogih grupa često sprječava da dođu do jasno definirane paradigme.

Ako je kultura grupe jednaka iskustvu koje je akumulirala, kako onda možemo opisati i sistematizovati sadržaj takvog iskustva? Sve grupne i organizacione teorije razlikuju dva glavna tipa problema sa kojima se sve grupe suočavaju, bez obzira na njihovu veličinu: 1) problemi opstanka, rasta i prilagođavanja spoljašnjim uslovima; 2) problemi unutrašnje integracije, koji određuju rutinsko funkcionisanje i sposobnost prilagođavanja.

Prilikom spoznaje grupnog iskustva treba imati na umu da zbog sposobnosti osobe da apstraktira i samosvijesti, navedeno iskustvo interno utiče ne samo na nivo ponašanja, već i na nivo apstraktnog mišljenja. Budući da ljudi dijele zajednički sistem komunikacije i jezika, oni mogu steći iskustvo na spekulativnom nivou, pri čemu se mogu pojaviti zajednički ili kolektivni koncepti. Shodno tome, duboke nivoe iskustva koji nas približavaju razumijevanju suštine kulture treba smatrati upravo konceptima ili, kako ću ih ja nazvati, osnovnim idejama grupe.

Proces njihovog nastanka biće detaljno ilustrovan u narednim poglavljima. Za sada je dovoljno napomenuti da proces učenja ili sticanja iskustva u grupi počinje od trenutka kada jedan ili više njenih članova počnu da predvode definiciju moguće strategije ponašanja i, ako uspešno reše unutrašnje i spoljašnje problemi grupe, stiču priznati liderski status. Grupa ima kulturu ako ima dovoljno dugu istoriju za formiranje kolektivnih osnovnih ideja.

Snaga kolektivnih predstava određena je činjenicom da one počinju djelovati izvan svijesti. Štaviše, kada se jednom formiraju i percipiraju kao očigledne, one postaju definišuća karakteristika grupe, omogućavajući joj da se razlikuje od drugih; istovremeno se takvim prikazima pripisuje određena vrijednost. Sada se te percepcije ne doživljavaju samo kao „naše“, već zato što je iskustvo bilo uspješno, istinito i pozitivno. Zapravo, kao što ćemo kasnije vidjeti, jedan od glavnih problema u razmatranju interkulturalne interakcije je to što kulturu smatramo nečim toliko očiglednim i pridajemo toliku važnost našim vlastitim idejama da razmatranje vlastitog ili tuđeg mišljenja smatramo nečim. teško i neprikladno.. Ako smo neke ideje nekada prihvatili, onda nam one obično ne izazivaju ni najmanju sumnju i izgledaju toliko očite da izgledaju kao nešto što je na podsvjesnom nivou, nesvjesno. Ako smo primorani da ih razmotrimo, skloni smo da ih branimo jer smo emocionalno povezani s njima (Bohm, 1990).

Formalna definicija kulture

Kultura grupe se može definisati kao obrazac kolektivnih osnovnih ideja koje grupa stiče u rešavanju problema prilagođavanja promenama u spoljašnjem okruženju i unutrašnjoj integraciji, čija je efikasnost dovoljna da se smatra vrednom i prenese na nove članove grupe kao ispravan sistem sagledavanja i razmatranja ovih problema.

Imajte na umu da ova definicija uvodi tri elementa o kojima ranije nismo raspravljali.

1. Problem socijalizacije. Po mom mišljenju, pod kulturom podrazumijevamo prvenstveno ono što se prenosi na nove generacije članova grupe (Louis, 1980, 1990; Schein, 1968; Van Maanen, 1976; Van Maanen i Schein, 1979). Proučavanje onoga što se uče novi članovi grupa je zapravo dobro sredstvo za pronalaženje određenih elemenata kulture, ali treba imati na umu da ovaj alat otkriva samo površne aspekte iste. Ovo je takođe tačno zato što se veći deo onoga što je u srži kulture ne može izraziti u skupu pravila spoljašnjeg ponašanja koja se pridošlice uče da slede. Oni se mogu saopštavati članovima grupe tek kada steknu stalni status i uđu u unutrašnje krugove grupe, kojima se mogu povjeriti tajne.

   S druge strane, način učenja i procesi socijalizacije u koje su uključeni članovi grupe sadrže mnogo dublje ideje. Prodor na ove duboke nivoe uključuje razumijevanje ideja i osjećaja koji nastaju u kritičnim situacijama, kao i promatranje i razgovore sa stalnim članovima ili veteranima organizacije, koji omogućavaju precizno reproduciranje značenja ovih dubokih kolektivnih ideja.

   Da li je moguće asimilirati kulturu kroz ubrzanu socijalizaciju ili samosocijalizaciju? Hoće li novi članovi grupe moći otkriti osnovne koncepte? Da i ne. Pouzdano znamo da se aktivnost svakog novog člana grupe uglavnom sastoji u dešifrovanju normi i ideja karakterističnih za ovu organizaciju. Međutim, uspjeh ovog dešifriranja ovisi o politici nagrada i kazni koju sprovode starinci, a koja prati različita ponašanja pridošlica. U tom smislu, učenje se dešava stalno, čak i ako ovaj proces nije sistematičan.

   Ako grupa nema kolektivne ideje, onda je interakcija novih članova grupe sa starima kreativni proces stvaranja kulture. U prisustvu ovakvih ideja, kultura se čuva prenošenjem na pridošlice. U tom smislu, kultura je mehanizam društvene kontrole kroz koji se mogu postaviti određeni obrasci percepcije, razmišljanja i samopercepcije (Van Maanen i Kunda, 1989; Kunda, 1992). Pitanje odnosa prema kulturi kao sredstvu društvene kontrole razmotrićemo kasnije.

2. Problem "ponašanja". Imajte na umu da u mojoj gornjoj definiciji kulture obrasci ponašanja nisu eksplicitno uključeni, iako su neki oblici ponašanja, a posebno njegovi formalni rituali, odraz kulturnih reprezentacija. Umjesto toga, ovdje je naglasak na ključnim idejama povezanim s našom percepcijom i evaluacijom objekata i pojava. Demonstrirano ponašanje je uvijek određeno i kulturološkim predispozicijama (obrasci osjećaja, misli i osjećaja) i situacijskim faktorima povezanim s neposrednim vanjskim okruženjem.

   Dakle, obrasci ponašanja su i odraz individualnog, čisto ličnog iskustva, i reakcija na situacione podražaje opšte prirode povezane sa spoljašnjim okruženjem. Recimo da primjećujemo da se svi članovi organizacije pokušavaju sakriti od visokog, glasnog vođe. Takvo ponašanje može biti rezultat čisto biološke reakcije na impresivnu veličinu i glasan glas ove osobe, ili odraz individualnog ili kolektivnog iskustva. Takav obrazac ponašanja ne može se smatrati osnovom za definiranje kulture, iako se u budućnosti može doći do zaključka da su takve taktike za datu grupu rezultat kolektivnog iskustva i, shodno tome, manifestacija dubokih kolektivnih ideja. Drugim riječima, obrasci ponašanja koje smo identificirali nisu nužno manifestacija kulture. Možemo prosuditi da li je neki fenomen odraz kulture ili ne samo nakon razmatranja dubokih nivoa koje ja definišem kao suštinu kulture.

3. Može li velika organizacija imati jedinstvenu kulturu? Gore data definicija ne govori ništa o veličini društvene jedinice na koju se može primijeniti. Iskustvo s velikim organizacijama pokazuje da kada dostignu određenu veličinu, razlike između njihovih odjeljenja postaju značajne, tako da se teško može govoriti o "kulturi" IBM-a, General Motorsa ili Shell Oil-a. Po mom mišljenju, ovaj problem treba svaki put rješavati empirijski. Ako su određene ideje zajedničke svim odjelima organizacije, onda imamo pravo govoriti o njenoj kulturi, čak i ako istovremeno u njoj možemo razlikovati niz različitih subkultura koje imaju svoj vlastiti integritet. Zapravo, kao što ćemo kasnije vidjeti, s vremenom, svaka društvena jedinica, kao rezultat procesa prirodne evolucije, proizvodi podnivoe koji proizvode potkulture. Neke od ovih subkultura imaju tendenciju da budu u međusobnom sukobu, tipičan primjer toga bi bili najviši menadžment i sindikalne radne grupe. Uprkos prisustvu ovakvih sukoba, organizacije imaju i zajedničke ideje koje se manifestuju u kriznim situacijama i kada imaju zajedničkog neprijatelja.

Sažetak

Koncept kulture je najznačajniji kada nam omogućava da objasnimo neke od nerazumljivih i iracionalnih aspekata delovanja grupa i organizacija. Kulturološki analitičari shvataju ovaj koncept veoma različito. Formalna definicija koju sam dao spaja mnoge od ovih koncepata, s posebnim naglaskom na kolektivne (zajedničke) osnovne koncepte koji se čine očiglednim članovima date grupe ili organizacije. U tom smislu, svaka grupa koja ima prilično stabilan sastav i dugu istoriju grupnog iskustva, formira kulturu određenog nivoa; grupe sa visokim stepenom fluktuacije običnih učesnika i vođa, ili sa malo značajne istorije, možda neće razviti kolektivne ideje. Daleko od toga da bilo koja ljudska zajednica proizvodi kulturu; koristićemo termin grupa, a ne gomila ili skup pojedinaca, prvenstveno u slučajevima kada će dotična zajednica imati dovoljno sadržajnu istoriju, čija će posledica biti nastanak određene kulturne formacije.

Kultura i liderstvo su dvije strane istog novčića u smislu da kulture stvaraju lideri koji formiraju grupe ili organizacije. Ako kultura već postoji, ona definiše kriterijume za liderstvo i u skladu sa tim identifikuje potencijalne lidere. S disfunkcionalnom kulturom, liderstvo mora identificirati funkcionalne i disfunkcionalne elemente postojeće kulture i izvršiti "kulturnu revoluciju" implementacijom modela kulture koji bi omogućio grupi opstanak u novim uvjetima.

Ako lider ne poznaje kulturu u kojoj je ukorijenjen, onda on neće upravljati kulturom, ali će ona njime upravljati. Razumijevanje kulture je poželjno za sve, a prije svega za lidere, ako to zaista žele.

Poglavlje 2

Svrha ovog poglavlja je da pokaže da se kultura može analizirati na nekoliko nivoa, koji odgovaraju različitim stepenima očiglednosti kulturnog fenomena za posmatrača. Mnogostrukost postojećih definicija kulture dijelom je posljedica činjenice da se različiti nivoi njenog ispoljavanja obično ne razlikuju. Ovi nivoi pokrivaju kako sasvim opipljive vanjske manifestacije dostupne čulima, tako i duboke podsvjesne osnovne ideje, koje ja nazivam suštinom kulture. Između ova dva pola nalaze se različite vrste kolektivnih vrijednosti, normi i pravila ponašanja koje nosioci date kulture koriste kako bi je predstavili sebi i drugima.

Mnogi kulturološki istraživači radije opisuju duboke nivoe u smislu koncepta "osnovnih vrijednosti". U nastavku ću pokušati pokazati da je koncept "osnovnih predstava" koji sam odabrao više prikladan za ovu svrhu, budući da su to predstave koje se nosiocima kulture čine samorazumljive i neosporne. O vrijednostima se može raspravljati i osporiti, ljudi ih mogu prihvatiti ili ne prihvatiti. Osnovne ideje im se čine nečim toliko očiglednim da se osoba koja ih ne posjeduje smatra ludom, što dovodi do njenog automatskog uklanjanja iz grupe.

Artefakti

Najpovršniji nivo je nivo artefakata, koji uključuje sve one pojave koje se mogu videti, čuti i osetiti pri ulasku u novu grupu nepoznate kulture. Artefakti uključuju vidljive proizvode grupe, kao što su arhitektura njenog materijalnog okruženja, njen jezik, tehnologija i proizvodi, njena umjetnička djela i stil, oličeni u odjeći, komunikaciji, emocionalnoj atmosferi, mitovima i pričama povezanim s organizacijom, opisima prihvaćenih vrijednosti, vanjski rituali i ceremonije i tako dalje. Za potrebe analize kulture, ovaj nivo uključuje i vidljivo ponašanje grupe i povezane organizacione procese.

Karakteristična karakteristika ovog nivoa kulture je da ga je lako uočiti, ali izuzetno teško protumačiti. I Egipćani i Indijanci Maja podigli su ogromne piramide, međutim, u svakoj od ovih kultura one su imale različito značenje: ako su u jednoj bili hramovi, onda u drugoj nisu bili samo hramovi, već i nadgrobni spomenici. Drugim riječima, posmatrač može opisati ono što je vidio i čuo, ali nije u stanju razumjeti ni pravo značenje vanjskih pojava koje se proučavaju, niti važnost ideja koje su s njima povezane.

S druge strane, jedna škola tvrdi da odgovor osobe na materijalne artefakte kao što su zgrade ili kancelarije može dovesti do identifikacije osnovnih slika i osnovnih metafora koje odražavaju dublje nivoe kulture (Cagliardi, 1990). Ovakva izjava se, prije svega, odnosi na slučajeve kada organizacija koju istraživač proučava i on sam pripadaju istoj kulturi. Glavni problem je uvijek dvosmislenost simbola. Shvatiti značenje bilo koje takve pojave moguće je samo uz istovremeno proučavanje kulture na nivoima njenih vrijednosti i osnovnih ideja.

Posebnu opasnost predstavljaju pokušaji utvrđivanja dubokih ideja samo na temelju proučavanja artefakata, jer se takve interpretacije neizbježno ispostavljaju kao projekcije vlastitih osjećaja i reakcija istraživača. Na primjer, kada se bavi neformalnom, slobodnom organizacijom, on može smatrati da je neefikasna ako je njegov vlastiti stav zasnovan na ideji da je lakoća ravna neozbiljnom odnosu prema poslu. Suprotno tome, kada se suoči sa visoko formalizovanom organizacijom, on može shvatiti njenu rigidnost kao znak nedovoljnog kapaciteta za inovacije ako se njegovo sopstveno iskustvo zasniva na pojmu formalnog kao birokratskog.

Svaki aspekt života grupe povezan je s određenim artefaktima, što otvara problem klasifikacije. Čitajući opise određene kulture, može se uočiti da različiti posmatrači obraćaju pažnju na nejednake artefakte, pa je te opise vrlo teško međusobno upoređivati. Antropolozi su razvili sisteme klasifikacije, ali oni imaju tendenciju da budu toliko složeni i detaljni da suština kulture postaje neuhvatljiva.

Ako posmatrač živi dovoljno dugo u grupi, značenje artefakata postaje mu jasnije tokom vremena. Ako želi postići isti nivo razumijevanja za kratko vrijeme, treba analizirati proklamovane vrijednosti, norme i pravila koja su u osnovi običnih instrumentalnih principa kojima se vode članovi grupe. Ova vrsta istraživanja vodi nas na sljedeći nivo kulturološke analize.

Proklamovane vrijednosti

Cjelokupno iskustvo grupe je u konačnici odraz nečijih originalnih ideja o tome kako se tačno ono što treba da bude razlikuje od onoga što jeste. Prilikom stvaranja grupe ili kada joj se obraća za rješavanje novog problema, pitanja ili problema, njen prvi korak je odraz nečijih individualnih ideja o ispravnom i pogrešnom, djelotvornom i nedjelotvornom. Pojedinci koji poseduju inicijativu i mogu da izvrše određeni uticaj na usvajanje od strane grupe jednog ili drugog pristupa rešavanju problema kasnije mogu postati „vođe“ ili osnivači, ali grupa kao takva u ovoj fazi još nema kolektivne iskustvo, budući da još nije razvio mehanizam za izlazak iz novonastale situacije za nju. Iz tog razloga, svaka rečenica ima samo uslovnu vrijednost u očima grupe, čak i ako je osoba koja je izriče sigurna u njenu istinitost. Sve dok grupa ne preduzme zajedničku akciju i dok njeni članovi ne vide rezultate, ona neće imati zajedničku osnovu za razumijevanje pravog stanja stvari.

Recimo, ako novo preduzeće počne da smanjuje nivo prodaje, menadžer, smatrajući da oglašavanje ima blagotvoran uticaj na ovaj pokazatelj, može doći do zaključka da je potrebno intenzivirati reklamne aktivnosti. Grupa koja se prvi put susreće sa takvom situacijom ovaj prijedlog će shvatiti kao izraz mišljenja menadžera: „On smatra da je više promotivnih aktivnosti izlaz iz teške situacije“. Shodno tome, početni prijedlog menadžera može imati samo status kontroverznog, neočiglednog i zahtijeva provjeru.

Ako menadžer uvjeri grupu da postupi po njegovom prijedlogu, a ovaj drugi bude opravdan i grupa je uvjerena u uspjeh njegove primjene, tada će percipirana sugestija da je oglašavanje "dobro" doživjeti kognitivnu transformaciju. Prvo će postati grupni koncept ili uvjerenje, a zatim će postati grupna reprezentacija (ako je akcija zasnovana na tome još uvijek uspješna). Prisutnost procesa takve transformacije, do kojeg dolazi tek kada predloženo rješenje ostane na snazi, što ukazuje na "ispravnost" prijedloga i njegovu korespondenciju sa stvarnim stanjem stvari, navodi članove grupe da zaborave da jednom prijedlog im se činio kontroverznim i neočiglednim.

Ne prolaze svi prijedlozi kroz takvu transformaciju. Prvo, odluka zasnovana na datom prijedlogu možda neće biti vrlo pouzdana. Samo one rečenice koje su podložne fizičkoj ili društvenoj provjeri i pružaju pouzdano rješenje određenih grupnih problema mogu se transformirati u reprezentacije. Drugo, sfere vrijednosti povezane sa slabo kontroliranim elementima okoline ili s fenomenima estetskog ili moralnog poretka možda se uopće ne mogu provjeriti. U takvim slučajevima moguće je postići i konsenzus na osnovu društvene procjene, ali ovaj put to više neće biti automatski.

Kada govorim o društvenoj evaluaciji, mislim na potvrđivanje određenih prijedloga općim društvenim iskustvom grupe. Takvi prijedlozi obično utiču na unutargrupne odnose, a testiranje njihove djelotvornosti obično se svodi na provjeru koliko se ugodno osjećaju članovi grupe koja provodi ove prijedloge. Socijalna procjena se može primijeniti i na vrijednosti povezane sa sistemom vanjskih odnosa grupe, ali neprovjerljive, a koje uključuju vrijednosti vjerske, etičke i estetske prirode.

Grupno iskustvo stečeno u ovim područjima je da neke od vrijednosti koje su jednom proglasili proroci, osnivači i vođe pomažu u smanjenju neizvjesnosti u kritičnim područjima funkcioniranja grupe. Ostati vjeran ovim vrijednostima dovodi do njihove transformacije u samoočigledne predstave, ojačane skupom verbaliziranih uvjerenja, normi i pravila ponašanja. Odgovarajući stavovi i moralno-etička pravila ostaju svjesni i jasno formulirani, vrše normativnu ili moralnu funkciju, regulirajući ponašanje članova grupe u određenim ključnim situacijama i navikavajući nove članove na određene obrasce ponašanja. Skup vrijednosti koji je oličen u ideologiji ili organizacijskoj filozofiji može poslužiti kao vodič ili model za ponašanje u složenim ili neizvjesnim situacijama.

Vrijednosti ovog nivoa svijesti u velikoj mjeri određuju ponašanje uočeno na nivou artefakata. Ako im ne prethodi iskustvo, oni mogu samo odražavati ono što su Argyris i Schön (1978) nazvali "deklarisanim vrijednostima" koje su prilično precizne o tome šta će ljudi reći u nizu situacija, ali se možda ne podudaraju s onim što će učiniti. Na primjer, kompanija može tvrditi da se prema potrošačima odnosi s poštovanjem i da nastoji osigurati da njeni proizvodi zadovoljavaju najviše standarde kvaliteta, ali ove izjave nisu nužno istinite.

Ako proklamovane vrijednosti odgovaraju temeljnim idejama, onda njihov verbalni izraz u obliku principa rada doprinosi konsolidaciji grupe, kao sredstvo samoidentifikacije i izraz suštine misije. Treba napraviti jasnu razliku između vrijednosti koje odgovaraju temeljnim idejama i vrijednosti koje su im u suprotnosti i koje su rezultat određenih zaključaka ili tvrdnji. Često takvi skupovi vrijednosti ne čine sistem, ponekad se njihovi elementi međusobno isključuju ili nemaju nikakve veze sa stvarnim ponašanjem. Mnogi aspekti ponašanja su često neobjašnjivi, zbog čega nam se čini da razumijemo samo neki aspekt kulture, ali ne i samu kulturu. Da bismo prešli na još dublji nivo razumijevanja kulture, dešifrirali sistem i naučili kako pravilno predvidjeti ponašanje njegovih nosilaca, potrebno je bolje razumjeti kategoriju osnovnih reprezentacija.

Basic Views

Ako se pronađeno rješenje problema opravdava iznova i iznova, počinje se uzimati zdravo za gotovo. Ono što je nekada bila hipoteza, prihvaćena samo intuitivno ili uslovno, postepeno postaje stvarnost. Dolazimo do zaključka da se sve dešava upravo onako kako smo mislili. Osnovne ideje se u tom smislu razlikuju od onoga što neki antropolozi nazivaju dominantnim vrijednosnim orijentacijama, budući da potonje odražavaju preferiranu odluku, koja ima niz osnovnih alternativa, dok u kulturi sve alternative ostaju vidljive, te se svaki nosilac kulture ponekad može rukovoditi svojim ponašanja ne samo dominantne orijentacije, već i njihove različite varijante (Kluckhohn i Strodtbeck, 1961).

Osnovne ideje, prema mom konceptu, predstavljene su članovima grupe tako očigledne da su varijacije u ponašanju unutar date kulturne jedinice svedene na minimum. U stvari, ako se grupa pridržava nekog osnovnog gledišta, tada će se ponašanje koje se zasniva na bilo kojem drugom gledištu činiti neshvatljivim članovima grupe. Na primjer, grupa čija je osnovna ideja da individualna prava trebaju zamijeniti prava članova grupe smatrala bi neshvatljivim da je član grupe počinio samoubistvo ili se žrtvovao u javnom interesu, čak i ako bi grupa bila obeščašćena bez te žrtve . Stanovnik kapitalističke zemlje nikada neće moći shvatiti šta je smisao rada namjerno neprofitabilne kompanije i neće vjerovati da kvaliteta proizvedenih proizvoda možda neće biti od interesa za proizvođača. U tom smislu, osnovna vjerovanja su slična onim što Argyris naziva "habitual theory", ili bezuvjetnim vjerovanjima koja određuju ponašanje članova grupe, koja "informiraju" kako da se odnose prema određenim pojavama i objektima (Argyris, 1976; Argyris i Schön, 1974 ).

Osnovne ideje, kao i uobičajene teorije, kod nas ne izazivaju nikakve zamjerke ili sumnje, pa ih je stoga izuzetno teško promijeniti. Da bismo naučili nešto novo u ovoj oblasti, potrebno je uskrsnuti, preispitati i možda promijeniti neke od najtrajnijih elemenata naše kognitivne strukture. Argyris i kolege su ovaj proces nazvali učenjem u dva ciklusa, ili razbijanjem temelja (vidi, na primjer, Argyris, Putnam i Smith, 1985; Bartunek i Moch, 1987). Takvo učenje je izuzetno teško, jer ponovna provjera osnovnih reprezentacija na neko vrijeme destabilizira naš kognitivni prostor i prostor interpersonalnih predstava, izazivajući veliku anksioznost.

Ne volimo da brinemo i zato radije pretpostavljamo da ono što se dešava odgovara našim idejama, čak i u slučajevima kada to dovodi do njegove iskrivljene, kontradiktorne i falsifikovane percepcije i interpretacije. U psihološkim procesima ove vrste kultura dobija posebnu moć. Kultura kao skup osnovnih ideja određuje na šta trebamo obratiti pažnju, šta je značenje pojedinih predmeta i pojava, kakva bi trebala biti emocionalna reakcija na ono što se dešava, koje radnje treba poduzeti u datoj situaciji. Razvijajući integrisani sistem ovakvih predstava, koji se može nazvati mapom sveta, mentalnom mapom, kognitivnom mapom sveta, doživećemo udobnost pored ljudi koji dele naše viđenje sveta, i očiglednu nelagodu u situacijama gde će delovati drugačiji sistem predstavljanja, jer nećemo razumeti šta se dešava ili, što je još gore, percipirati ćemo postupke drugih ljudi na iskrivljen način i dati im lažnu interpretaciju (Douglas, 1986).

Ljudskom umu je potrebna kognitivna stabilnost. Iz tog razloga sumnja u validnost osnovne ideje uvek izaziva kod čoveka anksioznost i osećaj nesigurnosti. U tom smislu, kolektivna bazična uvjerenja koja čine bit kulture grupe mogu se smatrati i na individualnom i na grupnom nivou kao psihološki kognitivni odbrambeni mehanizmi koji osiguravaju funkcioniranje grupe. Čini se da je svijest o ovoj odredbi posebno važna kada se sagleda mogućnost promjene pojedinih aspekata grupne kulture, jer ovaj problem nije ništa manje složen od problema promjene individualnog sistema odbrambenih mehanizama. U oba slučaja, sve je određeno sposobnošću suočavanja sa uznemirujućim osjećajima koji se javljaju tokom bilo kakvih transformacija koje utiču na ovaj nivo.

Da biste bolje razumjeli kako nesvjesne reprezentacije mogu iskriviti percepciju stvarnosti, razmotrite sljedeći primjer. Ako na osnovu sopstvenog ili nečijeg iskustva dođemo do zaključka da čovek uvek pokušava da živi na račun drugih ljudi, na osnovu toga ćemo tumačiti ljudsko ponašanje. Gledajući osobu koja opušteno sjedi za svojim stolom, vjerovatno ćemo zaključiti da se ne prepušta mislima, već besposličarstvu. Ako nije na radnom mjestu, mislit ćemo da omalovažava svoje obaveze, ali nam ne bi palo na pamet da bi posao mogao ponijeti kući.

Zamislite da takva ideja više nije svojstvena jednom pojedincu, već je sastavni dio organizacijske kulture. U ovom slučaju, njegova posljedica će biti rješavanje problema „mokaza“ na organizacionom nivou, s ciljem obezbjeđivanja odgovarajućeg pohađanja i zapošljavanja. Ako nam podređeni ponude dozvolu da radimo neke od svojih poslova kod kuće, vjerovatno ćemo odbiti njihovu ponudu jednostavno zato što to ne smatramo djelom (Bailyn, 1992; Perin, 1991).

Nasuprot tome, ako smatramo da su svi radnici dovoljno motivirani i kompetentni, potaknut ćemo ljude da rade kako im odgovara. Ukoliko se utvrdi da je rad člana neefikasan, radije ćemo odlučiti da obaveze na poslu nisu sasvim adekvatne njegovim sposobnostima nego da ćemo ovog zaposlenika smatrati lijenim ili nekompetentnim. Ukoliko zaposleni izrazi želju da radi od kuće, to ćemo tretirati kao manifestaciju njegove želje da ispuni svoje obaveze, uprkos činjenici da ga okolnosti primoravaju da ostane kod kuće.

U oba slučaja, naša percepcija situacije može biti iskrivljena. Cinični menadžer neće vidjeti koliko su posvećeni neki od njegovih podređenih; menadžer koji pati od pretjeranog idealizma možda neće shvatiti da ponašanje pojedinih radnika u određenim situacijama nije ništa drugo do lijenost. Kao što je McGregor (1960) primetio pre nekoliko decenija, takvi setovi verovanja o sferi ljudske delatnosti postaju osnova za kreiranje upravljačkih i kontrolnih sistema, jer u slučaju kada se određena osnovna uverenja uzimaju kao osnova za interakciju sa radnicima, radnici sa startom i ponašaju se primjereno kako bi njihov radni prostor bio stabilan i predvidljiv.

Nesvjesne ideje ponekad dovode do nastanka tragikomičnih situacija, čija jasna ilustracija mogu biti problemi opšte prirode s kojima se suočavaju američki menadžeri u azijskim zemljama. Menadžer, vjeran američkoj pragmatičnoj tradiciji, uzima zdravo za gotovo da rješavanje problema uvijek treba biti najviši prioritet. Kada menadžer naiđe na podređenog koji je predstavnik drugačije kulturne tradicije, za kojeg su dobri odnosi s drugim ljudima i „dostojanstvo vođe“ odgovarajuće prioriteti, događaji se mogu razvijati prema sljedećem scenariju.

Menadžer predlaže rješenje za ovaj problem. Podređeni zna da je to neprihvatljivo, ali nesvjesna ideja koja mu je svojstvena tjera ga da šuti, jer mu se kritika prijedloga čini kao kritika šefa. Neće davati kritičke primjedbe čak i ako ga šef to posebno traži.

Radnja je preduzeta, rezultati su negativni, a šef se, začuđen i zbunjen, obraća podređenom sa pitanjem šta je trebalo da uradi? Kada podređeni počne iznositi svoju verziju rješenja problema, šef se pita zašto ga nije ranije ponudio. Ovo pitanje stavlja podređenog u krajnje nezgodan položaj, jer mu se odgovor na ovo pitanje čini uvredljivim za šefa. Svoje ponašanje ne može objasniti a da ne počini isti grijeh koji je pokušao izbjeći na početku, odnosno da ne uvrijedi, po njegovom mišljenju, svog vođu. Može čak i da laže i kaže da je gazda bio u pravu, ali iz nekog razloga "nije imao sreće".

Podređenom se takav apel šefa čini potpuno neshvatljivim, jer je, po njegovom mišljenju, lišen svog dostojanstva, što može dovesti do gubitka poštovanja prema njemu. Šef u takvim situacijama također ne razumije ponašanje svojih podređenih. Ne može smisliti razumno objašnjenje za ponašanje podređenog koje nema ciničnu notu, zbog ideje da on na neki način nije zainteresiran za produktivan rad i da ga stoga treba otpustiti. Ne pada mu na pamet da ono što se dešava može biti rezultat neke druge ideje, a to je da je „bolje ne povrijediti šefa“, što se podređenom može učiniti važnijim od „potrebe da se posao završi“.

Odabrao sam ovaj primjer u onoj mjeri u kojoj nam omogućava da demonstriramo značenje impliciranih, nesvjesnih reprezentacija i da pokažemo da se one često odnose na fundamentalne aspekte postojanja, a to mogu biti: priroda vremena i prostora; ljudska priroda i ljudska aktivnost; priroda istine i načini da se ona dođe; korektan odnos između pojedinca i grupe; relativni značaj posla, porodice i samorazvoja; pronalaženje od strane muškaraca i žena njihove prave uloge i prirode porodice.

Ulaskom u novu grupu ili organizaciju ne stičemo nove uvide u svaku od ovih oblasti. Svaki član nove grupe donosi svoju kulturnu „prtljagu“, koju je stekao u prethodnim grupama; kada nova grupa razvije sopstvenu istoriju, ona može da promeni deo ili sve ove ideje povezane sa najvažnijim oblastima njenog iskustva. Iz ovih novih ideja se formira kultura ove posebne grupe.

Kultura bilo koje grupe može se proučavati na tri naznačena nivoa: nivo artefakata, nivo vrednosti i nivo osnovnih ideja. Ako istraživač ne uspije dešifrirati obrazac osnovnih ideja, neće moći ispravno protumačiti artefakte, niti dati pravu procjenu vrijednosti koje je grupa usvojila. Drugim riječima, suština kulture grupe može se uspostaviti samo na nivou osnovnih ideja koje su u osnovi njenog djelovanja. Nakon što ih ustanovimo, možemo razumjeti značenje površnijih manifestacija ove kulture i dati im odgovarajuću procjenu.

Sažetak

Iako je suština grupne kulture sistem kolektivnih, samorazumljivih osnovnih ideja, kultura se manifestuje na nivou uočljivih artefakata i na nivou vrednosti, normi i pravila ponašanja koje usvaja grupa. Kada analizirate kulture, važno je zapamtiti da, iako je artefakte lako uočiti, teško ih je protumačiti, a vrijednosti mogu biti odraz nekih zaključaka ili tvrdnji. Da bi se razumjela kultura grupe, potrebno je ići na nivo njenih osnovnih ideja i razumjeti ne samo njih, već i proces njihovog formiranja ili proces njihovog prihvatanja od strane grupe.

Pozicije i vrijednosti grupe, na osnovu kojih ona rješava svoje unutrašnje i vanjske probleme, određuje vođa. Ako je prijedlog lidera uspješan i ne gubi na djelotvornosti, onda ono što je nekada bila ideja lidera vremenom postaje kolektivna ideja. Nakon što se kao rezultat takvih procesa formira čitav sistem kolektivnih osnovnih ideja, on će početi da funkcioniše i kao kognitivni odbrambeni mehanizam za pojedine članove grupe i za grupu u celini. Drugim riječima, pojedinci i grupe teže stabilnosti i smislenosti. Ako se oni steknu, onda će grupa sigurno radije mijenjati ove osnovne ideje odbacivanjem novih podataka koji nisu u skladu s njima, koristeći različite odbrambene mehanizme, kao što su poricanje, šutnja, isključivanje iracionalnosti, itd. Kao što ćemo vidjeti, a Promjena kulture koja uključuje promjenu osnovnih predstava je izuzetno težak i dugotrajan zadatak, koji stvara atmosferu anksioznosti i straha. Lideri koji žele promijeniti kulturu organizacije trebali bi to prije svega zapamtiti.

Ovi lideri moraju biti u stanju da prodru u dublje nivoe kulture, da odrede funkcionalno značenje reprezentacija koje odgovaraju ovim nivoima i da se nose sa anksioznošću koja se javlja kada se promene.

Ako možemo reći da organizacija ima „dušu“, onda je ta duša organizaciona kultura.

Kultura je svojstvena svakom obliku ljudskog postojanja kao neophodan atribut svakog društva. Kultura deluje kao specifičan način organizovanja i razvoja ljudskog života, predstavljen u proizvodima materijalnog i duhovnog rada, u sistemu duhovnih vrednosti, u ukupnosti odnosa ljudi prema prirodi, jednih prema drugima i prema sebi.

U odnosu na organizacije, termin „organizacijska kultura“ pokriva veliko područje fenomena duhovnog i materijalnog života tima. :

Moralne norme i vrijednosti koje dominiraju u njemu;

Prihvaćeni kodeks ponašanja i ukorijenjeni rituali i tradicije, funkcionalno orijentirana vjerovanja i očekivanja;

Uspostavljeni standardi kvaliteta proizvoda (usluga);

Simbolika, kroz koju se vrednosne orijentacije prenose na članove organizacije itd.

Skup uvjerenja i vrijednosti koje formiraju menadžeri proizlazi kako iz općih filozofskih i realističkih vrijednosti menadžera, tako i iz ideja učesnika u aktivnostima preduzeća (zaposlenih, dioničara, tržišnih partnera itd.).

Nosioci organizacione kulture su ljudi, ali u organizacijama sa uspostavljenom kulturom ona kao da se odvaja od ljudi i postaje atribut organizacije, njen deo koji aktivno utiče na članove organizacije, menjajući njihovo ponašanje. u skladu sa normama i vrijednostima koje čine njegovu osnovu.

Bukvalno svaka uspješna kompanija ima uspostavljenu kulturu. U nekim slučajevima to utvrđuje osnivač kompanije (na primjer, Walt Disney), ponekad se formira postepeno, kako organizacija prevazilazi prepreke (na primjer, Sosa So l a). Kulturu nekih firmi dosljedno su razvijali menadžerski timovi koji su sebi postavili zadatak da sistematski poboljšavaju učinak svoje kompanije (na primjer, japanske kompanije). U nastojanju da promijene strategiju, prošire svoje prisustvo na tržištu, kompanije ne samo da su unaprijedile tehnologiju, već su razvile i tržišne prednosti.

Organizaciona kultura je u stanju da smanji stepen kolektivne neizvesnosti, stvori društveni poredak, obezbedi integritet kroz vrednosti i norme koje percipiraju svi i koje se prenose na novu generaciju, stvori osećaj pripadnosti organizaciji i odanosti zajedničkom cilju spajanjem članova grupe u jednu cjelinu. Organizaciona kultura utiče na pojedince, kao što su njihov moralni karakter, posvećenost, radna produktivnost, fizičko zdravlje i emocionalno blagostanje.

Dakle, kultura organizacije je složena kompozicija važnih pretpostavki (često ne podložnih formulisanju), koje članovi grupe prihvataju i dele bez dokaza.

Kultura utiče na članove organizacije na različite načine, u zavisnosti od njihovog posla, položaja na korporativnoj lestvici, statusa, kvalifikacija, nivoa plate itd. Kako ljudi doživljavaju ovaj uticaj zavisi od njihove lične biografije: uverenja, očekivanja, težnji, itd. koje donose sa sobom u organizaciju. Ovi faktori formiraju referentni okvir koji vam omogućava da tumačite ovo ili ono iskustvo i stvara skup ličnih prioriteta.

Korporativna kultura i organizacijska klima

U literaturi o menadžmentu pojmovi "" i "organizaciona klima" često se koriste naizmjenično, međutim, potpuno su različiti.

Koncept "klime" ima svoje korijene u socijalnoj psihologiji. K. Argyris je, na osnovu svog istraživanja klime u banci, dao sljedeću definiciju: „zvanična politika organizacije, potrebe zaposlenih, vrijednosti i ličnosti koje djeluju u samoočuvajućem kompleksu, žive i sistem koji se stalno razvija.” Sada se pojam „klime“ shvata kao organizacioni uticaj na motivaciju i ponašanje zaposlenih, tj. uključuje aspekte kao što su organizaciona struktura, sistem nagrađivanja i opipljiva podrška i prijateljsko učešće menadžera i kolega. Klima uključuje zajednički pogled tima na organizacione politike, aktivnosti i događaje, formalne i neformalne. Osim toga, klima je jasni ciljevi organizacije i sredstva koja se koriste za njihovo postizanje.

Predlažu se sljedeća pitanja kako bi se opisali efikasno radno okruženje. .

1. Da li znam šta se očekuje od mog posla?

2. Da li imam potrebne resurse i opremu za obavljanje posla?

3. Mogu li raditi ono što najbolje radim svaki dan na poslu?

4. Da li sam dobio priznanje ili pohvalu za dobro obavljen posao u proteklih sedam dana?

5. Da li je mom menadžeru ili bilo kome drugom stalo do mene kao osobe?

6. Postoji li neko ko podstiče moj razvoj?

7. Da li se moje mišljenje poštuje na poslu?

8. Da li mi misija (cilj) kompanije daje osjećaj značaja mog rada?

9. Da li moje kolege smatraju svojom dužnošću da rade kvalitetno?

10. Imam li najboljeg prijatelja na poslu?

11. Da li je neko razgovarao sa mnom o mom napretku u posljednjih šest mjeseci?

12. Da li sam imao priliku da učim i profesionalno napredujem u protekloj godini?

Odgovori na ova pitanja su procjena zdrave organizacijske klime.

Kultura je nastala iz antropologije. Utjelovljuje simbole, mitove, priče i rituale koji su se infiltrirali u organizacionu svijest (podsvijest). Kultura pokušava da popravi sisteme opštih koncepata, pretpostavki i vrednosti kompanije. Kultura je općenito deskriptivna, dok je klima konstrukt zasnovan na pristupu koji su razvili psiholozi da objasne zašto su neke organizacije uspješnije od drugih.

Iako su ova dva koncepta jasno međusobno povezana, klima se više odnosi na korporativnu politiku i pravila svakodnevnog ponašanja kako ih zaposleni shvataju. Kultura je zajedničko razumijevanje svih zaposlenih o ciljevima, problemima i aktivnostima organizacije.

Struktura i karakteristike organizacione kulture

Organizaciona kultura ima određenu strukturu. Poznavanje organizacijske kulture počinje s prvim "površnim" ili "simboličkim" nivoom, uključujući vidljive vanjske činjenice kao što su primijenjena tehnologija i arhitektura procesa, korištenje prostora i vremena, promatrano ponašanje, jezik, slogani itd. koja se može osetiti i percipirati ljudskim čulima. Na ovom nivou, fenomene je lako otkriti, ali ne i uvijek dešifrirati i interpretirati u smislu organizacijske kulture.

Na drugom nivou proučavaju se vrijednosti i uvjerenja koje dijele članovi organizacije u skladu sa mjerom u kojoj se te vrijednosti odražavaju u simbolima i jeziku. Percepcija vrijednosti i uvjerenja je svjesna i ovisi o želji ljudi.

Treći, "duboki" nivo uključuje osnovne pretpostavke koje je teško shvatiti čak i članovima organizacije, ali te skrivene i prihvaćene pretpostavke ipak usmjeravaju ponašanje ljudi.

Karakteristike organizacione kulture

Predlaže se razmatranje specifične organizacione kulture zasnovane na deset karakteristika.

Prilikom opisivanja organizacijske kulture treba pokušati vrednovati ne vrijednosti, već specifične stavove i ponašanje i upravljati njima.

Alat za procjenu organizacijske kulture je takozvani profil organizacijske kulture, koji sadrži skup iskaza koji opisuju percipirane organizacijske vrijednosti.

Ako tražite od zaposlenih da rangiraju 54 vrijednosti prema njihovoj važnosti i potrebi za kompaniju, tada se može identificirati osam nezavisnih faktora. :

1) inovativnost i preuzimanje rizika;

2) pažnja posvećena detaljima;

3) orijentacija na rezultat;

4) agresivnost i kompetitivnost;

5) podrška;

6) razvoj i nagrada;

7) saradnja i timski rad;

8) odlučnost.

Odredbe profila organizacione kulture zasnivaju se na normama, očekivanjima ljudi u pogledu specifičnih stavova i ponašanja. Oni zahtijevaju da svi odgovore na pitanja: šta je zaista potrebno da bi se postiglo; Koja su nepisana pravila u vašoj organizaciji? Sličnost odgovora na ova pitanja unutar određene jedinice ili čitavog preduzeća odražava njegovu kulturu. Organizacija može proceniti da li je kultura u skladu sa njenom strategijom.

U organizaciji može postojati mnogo "lokalnih" kultura. To se odnosi na jednu preovlađujuću kulturu u cijeloj organizaciji i kulturu njenih dijelova. Različite subkulture mogu koegzistirati pod krovom jedne zajedničke kulture, ali može postojati i kontrakultura koja odbacuje ono što organizacija kao cjelina želi postići.

Formiranje i promena organizacione kulture dešava se pod uticajem mnogih faktora, među kojima se ističu :

Fokusne tačke najvišeg menadžmenta;

Odgovor menadžmenta na kritične situacije;

Odnos prema poslu i stil ponašanja menadžera;

Osnova kriterijuma za poticanje zaposlenih;

Kriterijumi osnova za izbor, imenovanje, napredovanje i zaposlenih iz organizacije;

Organizacijska struktura;

Sistem prijenosa informacija i organizacijski transferi;

Mitovi i priče o važnim događajima i ljudima koji su igrali i još uvijek igraju ključnu ulogu u životu organizacije;

Eksterni i unutrašnji dizajn prostorija u kojima se nalazi organizacija.

Vrste organizacione kulture

Postoji mnogo pristupa identificiranju tipova organizacijske kulture i, shodno tome, metoda za njihovu dijagnozu.

Prema modelu Competiting Values ​​Framework (VCA). L) definisanje dominantnog tipa organizacione kulture vrši se na osnovu dve dimenzije (kriterijuma ):

1) Jedna dimenzija razdvaja kriterijume učinka koji naglašavaju fleksibilnost, diskreciju i dinamiku organizacije od onih koji naglašavaju stabilnost, red i kontrolu. Tako se neke organizacije smatraju efikasnim ako su sklone promjenama, prilagodljive su i organski integralne (moderni kulturni i zabavni centar), druge su učinkovite ako su stabilne, predvidive i mehanički integralne (na primjer, univerziteti);

2) Druga dimenzija odvaja kriterije učinka koji naglašavaju unutrašnju orijentaciju i jedinstvo od kriterija povezanih sa orijentacijom prema van, diferencijacijom i rivalstvom. Granice ove dimenzije kreću se od organizacione kohezije i koherentnosti na jednom kraju do organizacione nejedinstva na drugom. Na primjer, Diznilend u Francuskoj i Peking, prilikom implementacije jedinstvenog koncepta, uzimaju u obzir specifičnosti nacionalnog tržišta.

Indikatori učinka određuju šta tačno ljudi vrednuju u karakteristikama i pokazateljima učinka preduzeća, prema kojim se osnovnim vrednostima ocenjuje organizacija.

Analiza organizacijske kulture prema ovoj tehnici provodi se pomoću alata za procjenu 0CA1, koji vam omogućava da dijagnosticirate one aspekte organizacije koji određuju temelje njene kulture:

Dominantne karakteristike organizacije, ili definicija o tome kakva je organizacija u cjelini;

Stil vođenja koji prožima cijelu organizaciju;

Menadžment zaposlenih, ili stil koji karakteriše odnos prema zaposlenima i definiše koji su uslovi rada;

Obavezujuća suština organizacije, ili mehanizmi koji drže organizaciju na okupu;

Strateški naglasci, koji određuju koja područja pokreću strategiju organizacije;

Kriterijumi uspjeha koji pokazuju kako se utvrđuje pobjeda i šta se tačno nagrađuje.

Evaluacija za svaku oblast preduzeća ne podrazumeva izbor samo jedne vrste organizacione kulture, pa je potrebno proceniti udeo svake. Zatim se gradi profil organizacione kulture i generalno (prema prosječnim procjenama) i za svaki blok.

Kao što se vidi iz uslovnog primjera, u organizaciji prevladava birokratski tip organizacijske kulture, a implementacija odabrane strategije zahtijeva jačanje klanovske, adhokratske i tržišne kulture.

Analiza organizacione kulture prema ovoj metodi se takođe vrši na osnovu upitnika. Procjena postojećih i preferiranih tipova organizacijskih kultura provodi se slično modelu „konkurentskog okvira vrijednosti“ (0CA L).

Postoji i klasifikacija kultura u zavisnosti od nacionalnih karakteristika.

Promjena organizacijske kulture

Organizaciona kultura odražava preovlađujuće stavove i ponašanja koja karakterišu aktivnosti grupe ili organizacije. „Izgradnja kulture“ je najčešće citirani prioritet za komponentu učenja i razvoja kompanije.

Menadžeri obično vjeruju da:

Prvo, strategija zahtijeva fundamentalne promjene u načinu poslovanja;

Drugo, strategiju mora implementirati svaki pojedinačni zaposlenik na svom nivou;

Treće, postoji hitna potreba za novim stavovima i tipovima ponašanja zaposlenih (kultura) kao preduslovom za ove promene.

Kultura može biti prepreka ili pomoćnik. Studije su otkrile da je ludnica za spajanje i pripajanje bila neefikasna zbog nemogućnosti stvaranja sinergije zbog nekompatibilnosti kultura. A evo i kompanije Cisco poznata po svojoj sposobnosti da integriše stečene kompanije u svoju kulturu. Corporation IMB usluge i EDS i stvorio veliki uspješan posao u ovoj oblasti asimilirajući osoblje trećih poslovnih jedinica u njihovu kulturu.

Kultura određuje strategiju ili strategija određuje kulturu? Općenito je prihvaćeno da strategija određuje kulturu. U primjerima poput ovih, sposobnost integracije novih organizacija u korporativnu kulturu kompanije očito je prednost za implementaciju. Međutim, u većini slučajeva, za uspješnu implementaciju strategije potrebna je temeljna promjena stavova i vještina ponašanja svih zaposlenih u organizaciji.

U uspostavljenim organizacijama kultura i struktura se obično razvijaju bez posebnih odluka i akcija.

Ali prilikom implementacije inovativnih strategija potrebno je osigurati i potreban tempo promjena u organizacijskoj kulturi, s obzirom da postoji niz faktora koji određuju formiranje jedne ili druge vrste kulture.

1. Istorija i imovina. Nove organizacije moraju biti ili agresivne i nezavisne (kultura moći), ili fleksibilne, prilagodljive i osjetljive (kultura zadataka), a često i jedno i drugo. Centralizirano vlasništvo kojim dominiraju osnivači težit će kulturi moći sa strogom kontrolom i upravljanjem resursima, dok fragmentirano vlasništvo uzrokuje difuziju utjecaja koja se zasniva na drugim izvorima moći.

veličina 2. Najčešće se ispostavlja da je veličina organizacije jedina važna varijabla koja utječe na izbor strukture i kulture. Generalno, velike organizacije su više formalizovane i teže kulturi uloga (birokratska kultura).

3. Tehnologija. Promjena tehnologije uzrokuje promjene u organizaciji.

Za kulturu igranja uloga (birokratske) pogodnije :

Rutinske programabilne operacije;

Skupa tehnologija, kada su troškovi vanrednih situacija visoki, zahtijeva pažljivu kontrolu, nadzor i kompetentnost;

Tehnologije koje pružaju uštede;

Zadaci sa visokim stepenom nezavisnosti zahtevaju sistematsku koordinaciju;

Na tržištima na kojima su koordinacija i jedinstven pristup važniji od prilagođavanja.

Diskretne, pojedinačne operacije, personalizovane usluge ili jednokratni rad su prikladni za kulturu moći ili kulturu zadatka. Tehnologije koje se brzo mijenjaju također zahtijevaju kulturu moći ili kulturu zadatka.

4. Ciljevi i zadaci. Organizacija može imati različite vrste ciljeva i zadataka. Potrebno je razlikovati zadatke koji se s vremena na vrijeme postavljaju za postizanje cilja. Na primjer, mogući su sljedeći ciljevi: kvalitet proizvoda i usluge, opstanak, rast, nacionalni prestiž, ugled, izvor rada, mjesto na tržištu, profit. Istovremeno, ciljevi rasta zahtijevaju kulturu moći, a ciljevi poboljšanja kvaliteta usluge zahtijevaju kulturu uloge.

5. Životna sredina. Danas je glavna karakteristika životne sredine – društvena, ekonomska, ekološka, ​​finansijska, konkurentska, pravna, politička, tehnološka – njen brzi rast i promena. Promjena zahtijeva kulturu koja je osjetljiva, prilagodljiva i prilagodljiva.

6. Ljudi. Ovo je jedan od najvažnijih faktora koji određuju tip organizacijske kulture, budući da se različiti tipovi ljudi različito prilagođavaju određenoj kulturi. Pojedinci koji ne dopuštaju neizvjesnost radije će preferirati kruta pravila. Veću potrebu za sigurnošću ispunjava kultura igranja uloga. Potreba za afirmacijom vlastitog identiteta odgovara kulturi moći. Individualne vještine i talenti bit će vidljiviji u kulturi moći i zadatka. Potrebe ljudi niske inteligencije i niskih vještina guraju organizaciju ka kulturi uloga.

Promjene ključnih faktora (imovina, ljudi, veličina, itd.) stvaraju uslove koji zahtijevaju kulturnu i strukturnu adaptaciju svakog preduzeća.

Postoje tri načina prilagođavanja :

1) prilagođavanje kroz pažljivo promišljanje često koristi kultura uloga koja pojačava postojeću formalnu strukturu sa još formalnijim strukturama, stvarajući timove stručnjaka, komiteta, projektnih timova koji preoblikuju organizacionu podelu i stvaraju početke matrične strukture. Ovo je skup proces koji zahtijeva uključivanje visokokvalifikovanih stručnjaka;

2) adaptacija kroz reprodukciju podrazumeva decentralizaciju, odnosno podelu na podele u kojima se formiraju kultura i strukture u skladu sa razlikama u spoljašnjem okruženju;

3) prilagođavanje diferencijacijom je posljedica činjenice da se za sve organizacije, bez obzira na njihovu veličinu ili namjenu, stanje njihovih aktivnosti može okarakterisati sa četiri kategorije, od kojih svaka odgovara određenoj kulturi:

a) stabilno stanje, koje uključuje rutinsku programiranu aktivnost;

b) period inovacije ili razvoja;

c) poremećaj ili kriza u vezi sa organizacijom (ili njenim dijelom) koja se mora nositi s neočekivanim;

d) period utvrđivanja politike ili smjera, koji uključuje period promjene rukovodstva i smjera aktivnosti, utvrđivanja reda i prioriteta, postavljanja standarda, dodjele resursa, pokretanja akcija.

Predavanje 9. Organizaciona kultura

1. Koncept "organizacijske kulture".

2. Analitički pristup organizacijskoj kulturi.

3. Metode određivanja kulture i faktori koji utiču na kulturu organizacije.

U posljednjih nekoliko godina, a manje izraženo u proteklih pedeset godina, pitanja kulture, a posebno kulture u velikim organizacijama, sve više privlače pažnju teoretičara i istraživača. Zaista, živimo u vremenu kada hiljade ljudi znaju šta karakteriše kulturno okruženje u jednoj organizaciji i vole da pričaju o tome. Zašto je istorija organizacionog razvoja toliko zanimljiva?

prvo, svi elementi kulture koje dobro poznajemo i koji nam se dopadaju izgledaju nam tako primamljivi! Doživljavamo radost prepoznavanja, budi se dubine sjećanja. Vidimo se u različitim scenama, okruženi različitim ljudima. Imamo nevjerovatan osjećaj samopouzdanja kada svoju svijest ispunimo određenom kulturnom supstancom koju samo mi možemo razumjeti. Kulturne informacije za nas ne nose ništa novo; u stvari, sama suština toga je da nije nova. Ali dajući informacijama formu priče, činimo je zabavnom i zanimljivom. Ukratko, članovi kulturne zajednice vole ponovno proživljavati velike kulturne događaje.

drugo, uprkos činjenici da su takve informacije vrlo impresivne i mogu izazvati razna osjećanja, ipak ne vrijeđaju psihu. To znači da grupi zaposlenih možete reći nešto o kulturi njihove kompanije što je za njih izuzetno lično, stvari koje su ozbiljne i otrežnjujuće, a ponekad čak i opasne i nezakonite. Sve dok je pažnja usmjerena na kulturu, a prstom nije uperen u pojedince ili postupke, sama rasprava o prirodi kulture je laka i dražesna u svojoj zabavnosti, razgovor o kulturi još jednom potvrđuje da za kulturu niko nije odgovoran, već postoji samostalno.

Koncept kulture nam omogućava da govorimo o stavovima, vrijednostima i postupcima ljudi koji pripadaju datoj kulturi. Interes za "ljudski faktor" brzo raste među menadžerima.

Rasuđivanje o kulturi omogućava menadžeru ili menadžmentu da osete da im je zaista stalo do svojih zaposlenih, da obraćaju pažnju na ljude. To - treće osjećaj koji dolazi kada se govori o kulturi organizacije.

Ali onda se može desiti čudna promena, eto šta je. četvrto osjećaj koji se javlja kada se govori o kulturi. Postaje sve jasnije da cjelokupna struktura kulture u velikoj mjeri određuje učinak za koji je menadžment zainteresiran. Ova „čudna promjena predstavlja stalni pomak od razgovora o kulturi do razmišljanja o tome kako najbolje usmjeriti energiju kulture u smjeru koji lideri žele – poboljšati učinak organizacije. Čim to shvatite, liderstvo, podstaknuto od strane kadrovi, slobodni konsultanti, knjige i priče o drugim organizacijama, kao i izoštren osjećaj nužnosti, počinje da razmatra organizacionu kulturu kao alat upravljanja i ozbiljno osluškuje planove za promjenu ove kulture u poželjnijem smjeru. Predmet organizacione kulture je jedan od najvjerovatnijih novih oblika uticaja na organizaciju u bliskoj budućnosti.

Evo koncepta kulture koji daje M.H. Mekson: "Atmosfera ili klima u organizaciji naziva se njena kultura. Kultura odražava preovlađujuće običaje, običaje i refleksije u organizaciji."

Menadžment koristi ovu kulturu da privuče određene tipove zaposlenih i da podstakne određene vrste ponašanja. Kultura, imidž forme ojačani su ili oslabljeni reputacijom kompanije. Da li firma ima dobre rezultate u postizanju ciljeva? Kako se ova kompanija može porediti sa ostalim u industriji? Privlači li dobre ljude? Odgovori na ove

pitanja će pokazati koliko su kultura i imidž uspješni

Korporativna kultura, kao resurs organizacije, je neprocenjiva. Može biti efikasan alat za upravljanje osobljem i nezamjenjiv marketinški alat. Razvijena kultura oblikuje imidž kompanije i također je sastavni dio procesa izgradnje brenda. To je najvažnije u današnjoj tržišnoj stvarnosti, gdje svaki posao da bi uspio, mora biti orijentiran na kupca, prepoznatljiv, otvoren, odnosno imati glavne karakteristike brenda.

Morate shvatiti da se korporativna kultura formira na 2 načina: spontano i ciljano. U prvom slučaju nastaje spontano, na osnovu modela komunikacije koje sami zaposleni biraju.

Oslanjanje na spontanu korporativnu kulturu je opasno. To je nemoguće kontrolisati i teško ispraviti. Stoga je veoma važno posvetiti dužnu pažnju internoj kulturi organizacije, formirati je i po potrebi korigovati.

Koncept korporativne kulture: glavni elementi, funkcije

Korporativna kultura je model ponašanja unutar organizacije, formiran tokom funkcionisanja kompanije i koji dijele svi članovi tima. To je određeni sistem vrijednosti, normi, pravila, tradicija i principa po kojima zaposleni žive. Zasniva se na filozofiji kompanije koja predodređuje sistem vrijednosti, zajedničku viziju razvoja, model odnosa i sve ono što uključuje koncept „korporativne kulture“.

Dakle, elementi korporativne kulture:

• vizija razvoja kompanije - smjer u kojem se organizacija kreće, njeni strateški ciljevi;
• vrijednosti - šta je najvažnije za kompaniju;
• tradicije (istorija) - navike, rituali koji su se razvili tokom vremena;
• kodeks ponašanja - etički kodeks organizacije koji precizira pravila ponašanja u određenim situacijama (npr. McDonald's je napravio čitav priručnik od 800 stranica, koji precizira bukvalno svaku moguću situaciju i opcije za zaposlenike odobrene od strane menadžmenta u odnosu jedni drugima i kupcima kompanije);
• korporativni stil - izgled kancelarija kompanije, enterijer, brendiranje, kodeks oblačenja zaposlenih;
• odnosi - pravila, načini komunikacije između odjela i pojedinih članova tima;
• vjera i jedinstvo tima u cilju postizanja određenih ciljeva;
• politika dijaloga sa kupcima, partnerima, konkurencijom;
• ljudi su zaposlenici koji dijele korporativne vrijednosti kompanije.

Interna kultura organizacije obavlja niz važnih funkcija, koje, po pravilu, određuju efektivnost kompanije.

Funkcije korporativne kulture

1. Slika. Snažna interna kultura pomaže u stvaranju pozitivnog vanjskog imidža kompanije i, kao rezultat, privlače nove kupce i vrijedne zaposlenike.
2. Motivaciono. Inspirira zaposlenike da ostvare svoje ciljeve i kvalitetno obavljaju radne zadatke.
3. Angažljivo. Aktivno učešće svakog pojedinačnog člana tima u životu kompanije.
4. Identifikacija. Promoviše samoidentifikovanje zaposlenih, razvija osećaj sopstvene vrednosti i pripadnosti timu.
5. Adaptive. Pomaže novim timskim igračima da se brzo pridruže timu.
6. Menadžment. Formira norme, pravila upravljanja timom, podjele.
7. Kičma. Rad odjeljenja čini sistemskim, urednim, efikasnim.

Druga važna funkcija je marketing. Na osnovu ciljeva, misije i filozofije kompanije, razvija se strategija tržišnog pozicioniranja. Štoviše, korporativne vrijednosti prirodno formiraju stil komunikacije s kupcima i ciljnom publikom.

Na primjer, cijeli svijet priča o korporativnoj kulturi i politici usluga za korisnike Zapposa. Glasine, legende, stvarne priče preplavile su internetski prostor. Zahvaljujući tome, kompanija dobija još više pažnje ciljne publike.

Postoje osnovni nivoi korporativne kulture – oni su eksterni, unutrašnji i skriveni. Eksterni nivo uključuje način na koji potrošači, konkurenti i javnost vide vašu kompaniju. Interni - vrijednosti izražene u postupcima zaposlenih.

Skrivena – osnovna uvjerenja koja svjesno dijele svi članovi tima.

Tipologija korporativnih kultura

U menadžmentu postoji mnogo različitih pristupa tipologiji. Budući da se koncept „korporativne kulture“ u poslovnom okruženju počeo proučavati u 20. vijeku, danas su neki klasični modeli već izgubili na važnosti. Trendovi razvoja internet poslovanja formirali su nove tipove organizacionih kultura. O njima ćemo dalje govoriti.

Dakle, vrste korporativnih kultura u modernom poslovanju.

1. "Uzor". Ovdje se odnosi grade na pravilima i raspodjeli odgovornosti. Svaki zaposlenik ispunjava svoju ulogu malog zupčanika u velikom mehanizmu. Posebnost je postojanje jasne hijerarhije, strogih opisa poslova, pravila, normi, kodeksa oblačenja, formalne komunikacije.

Tok posla je osmišljen do najsitnijih detalja, tako da su propusti u procesu svedeni na minimum. Često se ovaj model koristi u velikim kompanijama s različitim odjelima i velikim osobljem.

Glavne vrijednosti su pouzdanost, praktičnost, racionalnost, izgradnja stabilne organizacije. Zbog ovih karakteristika, takva kompanija ne može brzo da odgovori na eksterne promene, pa je uzor najefikasniji na stabilnom tržištu.

2. "Dream Team". Timski model korporativne kulture, u kojem nema opisa poslova, nema specifičnih dužnosti, nema kodeksa oblačenja. Hijerarhija moći je horizontalna - nema podređenih, postoje samo ekvivalentni igrači istog tima. Komunikacija je često neformalna i prijateljska.

Poslovna pitanja se rješavaju zajedno – okuplja se grupa zainteresiranih zaposlenika radi obavljanja određenog zadatka. Po pravilu, "nosilac vlasti" je onaj koji je preuzeo odgovornost za njenu odluku. U ovom slučaju je dozvoljena raspodjela područja odgovornosti.

Vrijednosti - timski duh, odgovornost, sloboda mišljenja, kreativnost. Ideologija – samo zajedničkim radom možete postići nešto više.

Ova vrsta kulture je tipična za progresivne kompanije, startupe.

3. "Porodica". Ovu vrstu kulture karakteriše prisustvo tople, prijateljske atmosfere unutar tima. Kompanija je kao velika porodica, a šefovi odjela djeluju kao mentori, kojima se uvijek može obratiti za savjet. Karakteristika - odanost tradiciji, kohezija, zajednica, fokus na kupca.

Glavna vrijednost kompanije su ljudi (zaposleni i potrošači). Briga o timu se manifestuje u ugodnim uslovima rada, socijalnoj zaštiti, pomoći u kriznim situacijama, podsticajima, čestitkama itd. Dakle, faktor motivacije u ovakvom modelu ima direktan uticaj na efikasnost rada.

Stabilnu poziciju na tržištu obezbeđuju lojalni kupci i posvećeni zaposleni.

4. "Tržišni model". Ovu vrstu korporativne kulture biraju profitno orijentisane organizacije. Tim se sastoji od ambicioznih, ciljno orijentiranih ljudi koji se aktivno bore jedni protiv drugih za mjesto pod suncem (za promociju, profitabilan projekat, bonus). Osoba je vrijedna za kompaniju sve dok za nju može "izvući" novac.

Ovdje postoji jasna hijerarhija, ali, za razliku od uzora, kompanija se može brzo prilagoditi vanjskim promjenama zahvaljujući snažnim liderima koji se ne boje riskirati.

Vrijednosti - reputacija, vodstvo, profit, postizanje ciljeva, želja za pobjedom, konkurentnost.

Znakovi "tržišnog modela" karakteristični su za tzv. poslovne ajkule. Ovo je prilično cinična kultura, koja u mnogim slučajevima postoji na rubu opresivnog stila upravljanja.

5. Fokusirajte se na rezultate. Prilično fleksibilna korporativna politika, čija je odlika želja za razvojem. Glavni ciljevi su postizanje rezultata, implementacija projekta, jačanje naše pozicije na tržištu.

Postoji hijerarhija moći, podređenosti. Vođe timova određuju nivo stručnosti, profesionalnih vještina, pa se hijerarhija često mijenja. Osim toga, obični zaposlenici nisu ograničeni na opise poslova. Naprotiv, često su uključeni u rješavanje strateških problema, otvarajući im mogućnosti za razvoj za dobrobit kompanije.

Vrijednosti - rezultat, profesionalnost, korporativni duh, težnja ka cilju, sloboda u donošenju odluka.

Ovo su glavni tipovi korporativne kulture. Ali osim njih, postoje mješoviti tipovi, odnosno oni koji kombiniraju karakteristike iz nekoliko modela odjednom. Ovo se dešava sa kompanijama koje:

• brzo se razvija (od malih preduzeća do velikih);
• su preuzele druge organizacije;
• promijenio glavni vid tržišne aktivnosti;
• doživljavaju česte promjene rukovodstva.

Formiranje korporativne kulture na primjeru Zapposa

Integritet, jedinstvo i jak korporativni duh su zaista važni za uspeh. To je dokazao i jedan od najboljih svjetskih brendova, Zappos, online prodavnica cipela čiji je primjer korporativne politike već uvršten u mnoge udžbenike zapadnih poslovnih škola.

Glavni princip kompanije je donijeti sreću kupcima i zaposlenima. I to je logično, jer će se zadovoljan klijent vraćati iznova i iznova, a zaposleni će raditi s punom predanošću. Ovaj princip se može pratiti i u marketinškoj politici kompanije.

Dakle, komponente korporativne kulture Zapposa:

1. Otvorenost i pristupačnost. Svako može posjetiti kancelariju kompanije, samo se treba prijaviti za obilazak.
2. Pravi ljudi - pravi rezultati. Zappos vjeruje da samo oni koji istinski dijele njihove vrijednosti mogu pomoći kompaniji da ostvari svoje ciljeve i postane bolja.
3. Sretan zaposlenik je zadovoljan kupac. Menadžment brenda čini sve da zaposlenima bude ugodno, zabavno i radosno da provedu dan u kancelariji. Čak im je dozvoljeno da urede radno mjesto kako žele - kompanija snosi troškove. Ako je zaposlenik zadovoljan, onda će rado usrećiti klijenta. Zadovoljan kupac je uspjeh kompanije. Sloboda delovanja. Nije bitno kako radite svoj posao, najvažnije je da klijent bude zadovoljan.
4. Zappos ne kontroliše zaposlene. Imaju povjerenja.
5. Pravo na donošenje nekih odluka ostaje zaposlenom. Na primjer, u servisnoj službi operater može, na vlastitu inicijativu, dati mali poklon ili popust kupcu. Ovo je njegova odluka.
6. Učenje i rast. Svaki zaposlenik prvo prolazi četveromjesečnu obuku, nakon čega odrađuje praksu u call centru kako bi bolje razumjeli kupce. Zappos vam pomaže da poboljšate svoje profesionalne vještine.
7. Komunikacija i odnosi. Iako Zappos zapošljava hiljade ljudi, čini sve kako bi osigurao da se zaposleni međusobno upoznaju i efikasno komuniciraju.
8. Klijent je uvek u pravu. Sve što se radi u Zapposu radi se radi zadovoljstva klijenta. Već postoje legende o moćnom call centru, gdje čak mogu pozvati taksi ili dati upute.

Općenito se smatra da je kompanija najviše orijentirana na kupce. A nivo njene korporativne politike je model koji treba slijediti. Interna kultura i marketinške strategije Zapposa postoje u bliskoj simbiozi. Kompanija se trudi da zadrži postojeće kupce, jer lojalni kupci kompaniji donose više od 75% narudžbi.

Napišite u komentarima koji model korporativne kulture koristite u svom poslovanju? Koje vrijednosti ujedinjuju vaše zaposlenike?