Stil de conducere- o metodă, un sistem de metode de influențare a unui lider asupra subordonaților. Unul dintre cei mai importanți factori în funcționarea eficientă a organizației, realizarea deplină a potențialului oamenilor și al echipei. Majoritatea cercetătorilor disting următoarele stiluri de conducere:

Stilul directiv (autoritar); Stilul democrat (colegial); Stilul liberal (permisiv sau anarhist). Stilul de management al directivei caracterizat printr-o centralizare ridicată a conducerii, dominația managementului unic. Liderul cere ca toate cazurile să-i fie raportate, ia singur decizii sau le anulează. Nu ascultă părerea echipei, el decide totul pentru echipă. Metodele predominante de management sunt ordinele, pedepsele, observațiile, mustrările, privarea de diverse beneficii. Controlul este foarte strict, detaliat, lipsind subordonații de inițiativă. Interesele cauzei sunt plasate mult mai sus decât interesele oamenilor; duritatea și grosolănia prevalează în comunicare. Stilul autoritar de conducere afectează negativ climatul moral și psihologic, duce la o scădere semnificativă a inițiativei, autocontrolului și responsabilității angajaților Stilul de management democratic caracterizată prin repartizarea autorităţii, iniţiativei şi responsabilităţii între şef şi adjuncţi, şef şi subordonaţi. Șeful stilului democratic află întotdeauna părerea echipei asupra problemelor importante de producție, ia decizii colective. Informarea în mod regulat și în timp util a membrilor echipei cu privire la problemele importante pentru ei. Comunicarea cu subordonații are loc sub formă de solicitări, urări, recomandări, sfaturi, recompense pentru munca de înaltă calitate și eficientă, amabil și politicos; comenzile sunt aplicate după cum este necesar. Liderul stimulează un climat psihologic favorabil în echipă, apără interesele subordonaților. Stilul de management liberal caracterizată prin lipsa participării active a liderului la conducerea echipei. Un astfel de lider „merge cu fluxul”, așteaptă sau cere instrucțiuni de sus sau cade sub influența echipei. Preferă să nu-și asume riscuri, „să țină capul în jos”, se sustrage la rezolvarea conflictelor urgente, caută să-și reducă responsabilitatea personală. Lasă munca să-și urmeze cursul, rareori o controlează. Acest stil de conducere este de preferat în echipele creative, unde angajații se disting prin independență și individualitate creativă. Nu există stiluri de management „rău” sau „bune”. Situația specifică, tipul de activitate, caracteristicile personale ale subordonaților și alți factori determină raportul optim al fiecărui stil și stilul de conducere predominant. Un studiu al practicii de conducere a organizațiilor arată că fiecare dintre cele trei stiluri de conducere este prezent într-o măsură sau alta în munca unui lider eficient.

Spre deosebire de stereotipurile comune, stilul de conducere predominant este practic independent de gen. (Există o concepție greșită că femeile lideri sunt mai blânde și se concentrează în primul rând pe menținere relații bune cu partenerii de afaceri, în timp ce liderii bărbați sunt mai agresivi și orientați spre rezultate). Motivele separării stilurilor de conducere pot fi mai probabil să fie trăsăturile de personalitate și temperamentul, mai degrabă decât caracteristicile de gen. Managerii de top de succes - atât bărbați, cât și femei - nu sunt adepții unui singur stil. De regulă, ei combină intuitiv sau destul de conștient diverse strategii de conducere.

29 Există multe moduri de a clasifica managerii. Poate cele mai detaliate (cinci principale și trei suplimentare) au fost date de oamenii de știință englezi R. Blake și D. Mouton. Acum trebuie să o cunoaștem.

Primul tip: un lider care combină preocuparea pentru producție cu indiferența față de oameni. De obicei, o astfel de persoană este un profesionist pedant care știe dinainte cum să atingă obiectivul și îl atinge cu orice preț, îndreptându-și toată activitatea și puterea subordonaților săi către aceasta. El experimentează în mod constant teama de a-și pierde autoritatea și influența asupra interpreților, prin urmare își concentrează toate puterile în mâinile sale, necesită ascultare oarbă, nu recunoaște punctele de vedere ale altora; impuneri

dă voința subordonaților săi, le respinge sfaturile, dă instrucțiuni despre fiecare lucru mic, ia decizii singur și nu le revizuiește niciodată.

Un astfel de lider se amestecă constant în munca subordonaților săi, căutând greșeli și încălcări, pentru a-i pedepsi brutal pe vinovați, astfel încât între ei să se dezvolte o relație „prizonier-gardă”. El ignoră liderii de rang inferior în același mod ca interpreții obișnuiți, îi „amestecă” ca pe un pachet de cărți și încearcă să-și demonstreze superioritatea față de egali.

Astfel de lideri sunt eficienți pentru a lucra în situații critice când nu există timp să se gândească la decizii. Pe termen scurt, acest lucru dă un anumit efect, dar pe termen lung poate duce la o criză, deoarece accentul pus pe metodele represive dă naștere la proteste în subordonați, pasivitate, sabotaj deghizat, și înrăutățește climatul moral și psihologic. Cu toate acestea, acest lucru nu este întotdeauna cazul din cauza simpatiei subalternilor sau a lipsei de dorință de a risipi energia în rezistență, a dorinței de a obține ceva de la el sau de a se elibera de orice responsabilitate.

Promovarea unor astfel de lideri este de obicei caracterizată de un ritm mediu, dar are mai mult succes decât majoritatea celorlalți.

Celălalt tip este un lider căruia îi pasă cât mai mult de oameni și de producție cât mai puțin posibil. El creează toate condițiile pentru a răspunde nevoilor angajaților, pe care îi selectează pe baza simpatiei personale, îi sprijină și îi ajută, îi încurajează de bunăvoie, se străduiește să fie pe un picior prietenos cu toată lumea, atenuează presiunea managementului de vârf, formează un climat moral și psihologic favorabil. Nu-i plac încălcările modului său obișnuit de viață, transformările, prin urmare percepe predominant aspecte pozitive ale situației, netezind problemele și conflictele (ceea ce este departe de a fi întotdeauna rezonabil). Acest lucru merită atitudinea favorabilă a subordonaților. El caută să identifice dorințele și așteptările celorlalți, modul lor de a gândi, prin urmare se consultă activ cu ceilalți, poartă discuții nesfârșite, ascultă opiniile altora, pe baza cărora ia decizii care se potrivesc tuturor, dacă este posibil, pe care le el rareori controlează.

Un astfel de manager nu îi provoacă pe alții, este de acord cu alte poziții, în ciuda faptului că are propria părere. Îi este frică de acțiuni decisive și nu se grăbește să ia el însuși inițiativa, dar răspunde rapid la acțiunile de inițiativă ale altora, le îndeplinește cererile cu entuziasm.

Într-o echipă, ca urmare a unui astfel de leadership, se stabilesc norme și reguli mai puțin stricte, oamenii încep să lucreze cu răcoare, să se străduiască pentru confort, să evite inovația, deși fiecare are posibilitatea de a-și exprima și pune în aplicare ideile. Ca urmare, productivitatea și satisfacția morală a subordonaților se dovedesc a fi scăzute, iar o carieră este posibilă numai dacă cerințele managementului sunt prea scăzute.

Al treilea tip este liderul care nu este concentrat pe nimic.

Este inert, indiferent, evită conflictele, pune frâna problemelor controversate, ia poziția de observator din exterior și nu se amestecă în nimic. Acest lider evită să ia decizii independente de acțiuni active, așteptându-se ca totul să fie rezolvat de la sine sau ca instrucțiunile să vină de sus, pe care le va transmite cu conștiință interpreților. Celor din urmă li se oferă libertate, posibilitatea de a da dovadă de inițiativă (dacă nu trebuie să fii responsabil pentru asta) și fac singuri munca, deoarece consideră că este corect. Preia orice interpret și le controlează în mod formal munca.

Toate acestea sunt tipice pentru o persoană care „rezistă” până la pensionare sau este dezamăgită de muncă. Pur și simplu caută să supraviețuiască și, pentru câștig personal, să-și mențină locul în organizație și, prin urmare, face doar un minim din ceea ce trebuie făcut, pe baza atributii functionale, nu atrage atenția asupra sa. Prin urmare, serviciul se mișcă încet. De obicei, un astfel de lider este un balast pentru companie.

Al patrulea tip de lider după clasificarea lui R. Blake și D. Mouton este intermediar. Rezolvă problemele pe bază de compromis, se străduiește la stabilizare, echilibru și evitarea extremelor pentru a face o impresie bună asupra celorlalți, dar să nu iasă în evidență din mulțime.

Prin urmare, el se străduiește să păstreze status quo-ul, respectă ordinea și tradițiile acceptate, întunecă contradicțiile, evită ciocnirile deschise și cere același lucru de la subordonați, ceea ce duce în cele din urmă la birocratizare.

Un astfel de lider nu comandă oameni care sunt selectați după principiul conformității cu echipa, ci le dirijează munca informând, instruind stabilirea sarcinilor, persuadând, delegând autoritate. De asemenea, caută să ia decizii care se potrivesc tuturor, nu apărând un singur punct de vedere și sacrificând convingeri de dragul intereselor cauzei.

Când deține controlul, nu caută neajunsuri, ci susține ideile care vizează îmbunătățirea muncii, preferă discuțiile informale și contactele personale cu toată lumea pentru a ține pasul cu organizația. Toate acestea îl ajută să obțină un succes moderat la birou. Dar în lipsa unei opinii oficiale, se simte constrâns.

Managerul de tip al cincilea realizează sinteza priorităților. Atrage angajați cu minte strategică care doresc să contribuie la atingerea obiectivelor organizației, îi conectează la rezolvarea problemelor ținând cont de interesele lor personale, ajută la dezvăluirea abilităților lor și oferă un schimb larg de informații și opinii. Acest lucru asigură o activitate ridicată, dezvăluind abilitățile artiștilor interpreți, în primul rând în cadrul creativității colective, crește satisfacția acestora cu munca.

Un astfel de lider este sincer, direct, energic, încrezător în sine, hotărât, se concentrează pe probleme reale, se află într-un proces de căutare constantă, se străduiește spre acord și înțelegere reciprocă în echipă. Caracteristicile liderului

Caracteristicile liderului sunt calități interne, personale, care contribuie la un leadership eficient. O gamă largă de aceste caracteristici include un sistem de valori, caracter, motive, obiceiuri, caracteristici, stil, comportament și abilități.

Ghid bazat pe rezultate

Dezavantajul majorității publicațiilor de conducere și manualelor de instruire este că se acordă puțină atenție rezultatelor. De obicei, se pune accent pe abilitățile organizaționale (adaptabilitate, agilitate, scop sau sistem de valori ca bază) sau competențe manageriale (previziune, reputație, responsabilitate) și alte trăsături, competențe și abilități tipice. Toate acestea sunt bune, dar există o omisiune gravă - lipsa conexiunii acestor abilități importante cu rezultatele 1 . Și pe această legătură se bazează leadership-ul orientat către rezultate: modul în care abilitățile și competențele organizatorice ale liderului ajută la obținerea rezultatelor dorite.

A fi mentor este cel mai important talent al unui lider.

Liderii noii generații realizează că autocrația nu mai funcționează, mai mult, nu este suficient doar să împuternicim angajații. Recent, metodele de mentorat au fost redescoperite de organizații și echipe de conducere. Nu poți fi un lider fără susținători și, prin urmare, trebuie să-ți delegi în mod corespunzător autoritatea. Ca lider, știi mai bine ce să faci pentru a îmbunătăți performanța și cât de competent este fiecare angajat. Scopul mentoratului este de a crește competența angajaților. „Acest lucru include furnizarea de feedback, precum și alte tehnici precum stimularea, interogarea eficientă și ajustarea conștientă a stilului de management în funcție de dorința cursantului de a-și asuma responsabilitatea pentru o anumită sarcină” 10 ... Citește mai mult

Peste leadership - să-i conduci pe alții astfel încât ei să se conducă singuri

Supraliderul îi ajută pe fiecare dintre susținătorii săi să devină un auto-lider eficient, echipându-i cu cunoștințele necesare și învățându-i un comportament adecvat. „Supraliderii valorează, modelează, încurajează, recompensează și, în multe alte moduri, dezvoltă auto-managerul interior în angajați, echipă și structurile mai mari ale organizației5”.

Un indicator important al succesului personal al unui lider este succesul asociaților săi. Puterea unui lider se măsoară prin capacitatea sa de a promova dezvoltarea auto-leadershipului la angajați. Primul pas decisiv spre acest obiectiv este să începi cu tine însuți. Pentru a conduce pe altcineva, trebuie mai întâi să fii capabil să te gestionezi.

30 Există așa-numita „etică profesională”, și în special – „etica în afaceri”. Vorbim despre normele de comportament ale unui antreprenor, despre cerințele impuse de o societate culturală stilului său de muncă, natura comunicarea cu oamenii, aspectul social.Etica în afaceri este adaptată nevoilor practice ale unui om de afaceri, informații despre concepte etice de bază, cerințe morale pentru stilul de muncă și aspectul unui om de afaceri.Etica în afaceri este, în primul rând, etica negocierii. cu partenerii; etica păstrării înregistrărilor; utilizarea metodelor etice de competiție. Există eticheta în afaceri, care se formează sub influența tradițiilor și a anumitor condiții istorice predominante ale unei anumite țări. Eticheta în afaceri este anumite norme care reglementează stilul de lucru, modul de comunicare între firme, apariția oamenilor de afaceri, succesiunea și mod de negociere, și așa mai departe. În lucrarea sociologului american L. Hosmer sunt formulate principii etice moderne ale comportamentului în afaceri, bazate pe axiomele gândirii filozofice mondiale, care au fost testate de teorie și practică de secole.

Există zece astfel de principii și, în consecință, axiome:

Nu faceți niciodată nimic care nu este în interesul dumneavoastră sau al companiei dumneavoastră pe termen lung (principiul se bazează pe învățăturile filosofilor greci antici (în special Democrit) despre interesele personale combinate cu interesele altor oameni și diferența dintre interese pe termen scurt și pe termen scurt).

Nu faceți niciodată nimic despre care nu se poate spune că este cu adevărat sincer, deschis și adevărat, care ar putea fi anunțat cu mândrie întregii țări în presă și la televizor (principiul se bazează pe opiniile lui Aristotel și Platon asupra virtuților personale - onestitate, deschidere , moderație etc.).

Nu faceți niciodată ceva care să nu contribuie la formarea simțului cotului, deoarece toți lucrăm pentru un scop comun (principiul se bazează pe poruncile religiilor lumii (Sf. Augustin), care solicită bunătate și compasiune).

Nu faceți niciodată nimic care încalcă legea, deoarece legea reprezintă normele morale de bază ale societății (principiul se bazează pe învățăturile lui T. Hobbes și J. Locke despre rolul statului ca arbitru în competiția dintre oameni pentru binele). ).

Nu face niciodată nimic care să nu conducă la bine, să nu dăuneze societății în care trăiești (principiul se bazează pe etica utilitarismului (beneficiile practice ale comportamentului moral) dezvoltată de I. Bentham și J.S. Mill).

Nu faceți niciodată ceea ce nu ați dori să le recomandați altora care se află într-o situație similară (principiul se bazează pe imperativul categoric al lui I. Kant, care declară celebra regulă despre norma universală, universală).

Nu faceți niciodată nimic care să încalce drepturile stabilite ale altora (principiul se bazează pe opiniile lui J.-J. Rousseau și T. Jefferson cu privire la drepturile individului).

Acționați întotdeauna într-un mod care maximizează profiturile în conformitate cu legislația, cerințele pieței și cu considerații complete de cost. Pentru profitul maxim în aceste condiții indică cea mai mare eficiență a producției (principiul se bazează pe teorie economică A. Smith și învățăturile lui V. Pareto despre tranzacția optimă).

Nu faceți niciodată nimic care ar putea dăuna celor mai slabi din societate (principiul se bazează pe regula justiției distributive a lui K. Rhodes).

Nu faceți niciodată nimic care ar interfera cu dreptul altei persoane la autodezvoltare și autorealizare (principiul se bazează pe teoria lui A. Nozick privind extinderea gradului de libertate individuală necesar dezvoltării societății).

31. Rezervă de personal - aceștia sunt angajați special selectați ai companiei pentru promovare ulterioară (cel mai adesea pe verticală, mai rar pentru rotații orizontale). Această abordare de a lucra cu personalul a fost tipică pentru Uniunea Sovieticăși nu este obișnuită în țările dezvoltate.

Există mai multe modele pentru formarea unei rezerve de personal. 1. Întocmirea unei prognoze a schimbărilor preconizate în structura organizatorică și a personalului. Rezerva se formează în conformitate cu necesitatea de a ocupa posturile vacante pentru o anumită perioadă de timp. Cel mai adesea, perioada de planificare este de 1-3 ani. 2. Identificarea posturilor cheie în cadrul companiei și formarea unei rezerve pentru toate funcțiile de conducere, indiferent dacă se preconizează înlocuirea angajaților care le ocupă. Alegerea opțiunii se bazează pe sarcini prioritare, precum și pe resurse financiare și de timp. Prima opțiune este mai puțin costisitoare și mai eficientă în ceea ce privește timpul de implementare, a doua opțiune este mai fiabilă și holistică. În același timp, alegerea celei de-a doua opțiuni nu exclude pregătirea unei prognoze a posibilelor schimbări - această procedură poate fi inclusă ca o etapă în procesul de creare a unei rezerve de personal.

Există mai multe tipologii ale rezervei de personal (pe tip de activitate, rata de ocupare a posturilor, nivelul de pregătire etc.), în funcție de scopurile muncii personalului, se poate folosi fie una, fie cealaltă tipologie. 1. Dupa tipul de activitate: rezerva de dezvoltare - un grup de specialisti si manageri care se pregatesc sa lucreze in domenii noi (pe perioada diversificarii productiei, dezvoltarii de noi produse si tehnologii). Ei pot alege una dintre cele două căi de carieră - profesională sau managerială; rezerva de functionare - un grup de specialisti si manageri care trebuie sa asigure functionarea eficienta a organizatiei in viitor. Acești angajați sunt concentrați pe carierele de conducere. 2. Până la momentul numirii: grupa A - candidați care pot fi nominalizați la posturi superioare în prezent; grupa B - candidați a căror nominalizare este planificată în următorii 1-3 ani. Principiile de formare și sursele rezervei de personal. Formarea unei rezerve de personal se bazează pe următoarele principii: - relevanța rezervei - nevoia de ocupare a posturilor trebuie să fie reală. - conformitatea candidatului cu postul si tipul de rezerva; - cerintele de calificare a candidatului cand lucreaza intr-o anumita functie; - perspectivele candidatului - se concentrează pe creșterea profesională, cerințele de educație, limita de vârstă, vechimea în funcție și dinamismul carierei în general, starea de sănătate. La selectarea candidaților pentru rezerva pentru poziții specifice, este necesar să se țină seama nu numai de cerințele generale, ci și de cerințele profesionale pe care trebuie să le îndeplinească șeful unui anumit departament, serviciu, atelier, secție etc., precum și caracteristicile a cerințelor de personalitate a candidatului, pe baza analizei situației din unitate, tipului de cultură organizațională etc.

Sursele rezervei de personal pentru funcții de conducere pot fi: - directori de birou, filiale și întreprinderi; - specialiști șef și de frunte; - specialisti cu educatie corespunzatoare si dovedit pozitiv in activitati de productie; - tineri profesioniști care au finalizat cu succes un stagiu. Primul nivel al rezervei de personal - toți specialiștii întreprinderii, nivelul următor - directori adjuncți de diferite grade. Rezerva principală este formată din lideri de diferite grade.

De regulă, programele de lucru cu rezervă de personal includ următoarele etape:

Analiza necesității unei rezerve de personal

Definirea cerințelor pentru rezerviști

Identificarea si evaluarea candidatilor pentru rezerva de personal

Aprobarea componenței rezervei de personal

Instruirea rezerviștilor

Numirea rezerviștilor

32. Cariera - promovare pe scara carierei, succes in viata.

O persoană își construiește o carieră pe cont propriu, în conformitate cu caracteristicile realității intra și extra-organizaționale și, cel mai important, cu propriile obiective, dorințe și atitudini.

Există mai multe traiectorii principale ale mișcării unei persoane în cadrul unei profesii sau organizații care vor duce la diferite tipuri de carieră.

Cariera profesională - creșterea cunoștințelor, abilităților și abilităților. O carieră profesională poate urma linia specializării sau transprofesionalizării

Anul intra-organizațional - asociat cu traiectoria unei persoane într-o organizație. Ea poate merge pe linie:

cariera verticala - cresterea locurilor de munca;

carieră orizontală - promovare în cadrul organizației, de exemplu, munca în diferite departamente de același nivel de ierarhie;

cariera centripeta - avansare la nucleul organizatiei, centrul de control, implicare tot mai profunda in procesele decizionale.

Există o viziune despre avansarea în carieră ca o realizare a incompetenței umane sau profesionale numită principiul Peter.

Managementul carierei în afaceri este un ansamblu de activități desfășurate de departamentul de personal al organizației, pentru planificarea organizației, motivarea și controlul creșterii în carieră a angajatului, în funcție de obiectivele, nevoile și capacitățile organizației și ale angajatului însuși.

Activitățile de management al carierei cresc angajamentul angajatului față de interesele organizației; creșterea productivității muncii; reduce fluctuația personalului și dezvăluie mai pe deplin abilitățile unei persoane.

Mecanism de management al carierei personal - un set de mijloace de influență și tehnologii de personal care asigură gestionarea experienței profesionale a personalului din organizație, implementarea strategiei sale de carieră.

Planificarea și controlul unei cariere în afaceri constă în faptul că, începând din momentul acceptării unui angajat în organizație și terminând cu presupusa concediere de la locul de muncă, este necesar să se organizeze promovarea sistematică a acestuia pe orizontală și verticală prin sistemul de posturi. sau locuri de muncă. Un angajat trebuie să cunoască nu doar perspectivele sale pe termen scurt și lung, ci și ce indicatori trebuie să realizeze pentru a conta pe promovare. O formă de planificare a carierei este sistemul de angajare pe viață comun în Japonia. Acest sistem a apărut după al Doilea Război Mondial și s-a dovedit a fi viabil și eficient. Esența sistemului este că o persoană, după ce a primit o educație, merge să lucreze într-o companie și lucrează acolo până la pensie. În acest timp, un angajat poate schimba mai multe locuri de muncă, schimba domeniul de activitate, avansa în serviciu – și toate acestea în cadrul aceleiași companii.

Japonezii cred cu fermitate că managerul ar trebui să fie un specialist capabil să lucreze în orice parte a companiei și să nu îndeplinească nicio funcție separată. Urcând pe scara corporativă, o persoană ar trebui să poată privi compania din unghiuri diferite, fără a rămâne într-o singură poziție mai mult de trei ani. Mulți lideri japonezi au lucrat în sindicate la începutul carierei lor. Ca urmare a acestei politici, liderul japonez are o cantitate mult mai mică de cunoștințe de specialitate, care în orice caz își va pierde din valoare în cinci ani, și în același timp are o viziune holistică asupra organizației, susținută de aceeași experiență personală. .

33. Cariera intraorganizatorica presupune parcurgerea tuturor etapelor de dezvoltare a carierei (formare, angajare, dezvoltare profesională, sprijin și dezvoltarea abilităților profesionale individuale, pensionare) în cadrul unei singure organizații. Această carieră poate fi specializată sau nespecializată.

Interorganizațională cariera implică faptul că angajatul parcurge toate etapele de dezvoltare a carierei în diferite organizații. Poate fi specializat și nespecializat.

Cariera de specialitate diferă prin aceea că muncitorul în diferite etape ale sale activitate profesională are loc în cadrul aceleiași profesii. În același timp, organizația poate rămâne aceeași sau se poate schimba.

Cariera nespecializata presupune că angajatul parcurge diferite etape ale parcursului său profesional ca specialist care știe diferite profesii, specialități. Organizația se poate schimba sau rămâne aceeași.

Carierele nespecializate sunt dezvoltate pe scară largă în Japonia. Japonezii cred cu fermitate că un lider ar trebui să fie un specialist capabil să lucreze în orice domeniu al companiei și nu într-o anumită funcție. Urcând pe scara corporativă, o persoană ar trebui să poată privi compania din unghiuri diferite, fără a rămâne într-o singură poziție mai mult de trei ani. Deci, este considerat destul de normal dacă șeful departamentului de vânzări își schimbă locul cu șeful departamentului de aprovizionare. Mulți lideri japonezi au lucrat în sindicate în primele etape ale carierei lor. Ca urmare a acestei politici, managerul japonez are o cantitate mult mai mică de cunoștințe de specialitate (care oricum își va pierde din valoare în cinci ani) și, în același timp, are o viziune holistică asupra organizației, susținută de aceeași experiență personală. Un angajat poate parcurge etapele acestei cariere atât într-o singură organizație, cât și în diferite organizații.

Cariera verticală presupune ascensiunea de la un nivel al ierarhiei structurale la altul. Există o promovare, care este însoțită de o creștere a salariilor.

Cariera orizontală- tipul carierei. Ceea ce presupune trecerea într-o altă zonă funcțională, extinderea și complicarea sarcinilor sau schimbarea unui rol de serviciu în cadrul aceluiași nivel al ierarhiei structurale, însoțită de o creștere a salariilor.

Pas în carieră- tip de carieră - combinând elemente ale carierei verticale și orizontale. Cariera Step este destul de comună și poate lua atât forme intra-organizaționale, cât și inter-organizaționale.

Carieră ascunsă (centripetă).- tipul de carieră cel mai puțin evident pentru ceilalți, implicând mișcare în nucleu, pentru conducerea organizației. Carierele ascunse sunt disponibile unui cerc limitat de angajați, de obicei cu conexiuni extinse de afaceri în afara organizației. De exemplu, invitarea unui angajat la întâlniri care sunt inaccesibile pentru alți angajați, întâlniri atât de natură formală, cât și informală, un angajat care obține acces la surse informale de informații, apeluri confidențiale și sarcini individuale, importante din partea conducerii. Un astfel de angajat poate ocupa o poziție obișnuită într-una dintre diviziile organizației. Cu toate acestea, nivelul remunerației pentru munca sa depășește semnificativ remunerația pentru munca în funcția sa.

34.Planificarea carierei- una dintre ariile de lucru a personalului din organizație, axată pe determinarea strategiei și etapelor de dezvoltare și promovare a specialiștilor. Acesta este procesul de comparare a potențialelor capacități, abilități și obiective ale unei persoane cu cerințele organizației, strategia și planurile de dezvoltare a acesteia, care se exprimă în pregătirea unui program de creștere profesională și de locuri de muncă. Lista posturilor profesionale și a posturilor din organizație (și în afara acesteia), care fixează dezvoltarea optimă a unui profesionist pentru a ocupa o anumită poziție în organizație, este un plan de carieră, o idee formalizată despre ce drum specialist trebuie să meargă pentru a obține cunoștințe necesareși să stăpânească abilitățile necesare pentru o muncă eficientă într-un anumit loc. Planificarea carierei într-o organizație poate fi gestionată de managerul de resurse umane, angajatul însuși, supervizorul său imediat (directorul de linie). Principalele activități de planificare a carierei specifice diferitelor discipline de planificare sunt prezentate mai jos:

Subiect planificare

Evenimente planificarea carierei

Angajat

Orientarea primară și alegerea profesiei Alegerea organizației și a poziției Orientarea în organizație Evaluarea perspectivelor și proiectarea creșterii Realizarea creșterii

Manager de resurse umane

Evaluare la momentul angajării Încadrare în muncă Evaluarea muncii și potențialului angajaților Selectarea pentru rezervă Formare suplimentară Programe de lucru cu rezervă Promovare Nou ciclu de planificare

Supervizor direct (director de linie)

Evaluarea performanței Evaluarea motivației Organizarea dezvoltării profesionale Propuneri de stimulente Propuneri de creștere

35. CV Un document care conține informații despre competențe, experiență de muncă, educație și alte informații pertinente, de obicei solicitate atunci când se analizează candidatura unei persoane la angajare.

Cronologic. Cel mai comun și cunoscut format: o listă simplă a posturilor și responsabilităților în ordine cronologică. Potrivit pentru majoritatea angajaților.

Funcţional. Enumeră funcțiile și aptitudinile stăpânite de angajat, dar nu indică cronologia posturilor ocupate. O modalitate bună de a ascunde ceva sau de a păstra tăcerea despre ceva, cu toate acestea, acest format este asociat cu un anumit risc, deoarece poate provoca suspiciuni angajatorului.

hibrid. Un rezumat care enumeră atât principalele caracteristici, cât și cronologia. Combină multe dintre beneficiile unui CV funcțional cu un format cronologic comun.

CV-ul executiv vizat. Un CV pentru un anumit loc de muncă. Formatul este potrivit pentru manageri experimentați cu o experiență vastă de lucru.

CV în format text. Text simplificat, de obicei destinat să fie trimis prin e-mail„în corpul” scrisorii.

CV pentru un lucrător temporar (cu contract). O opțiune pentru persoanele în căutarea unui loc de muncă care au avut perioade de muncă contractuală pentru mai mulți angajatori în același timp.

CV executiv extins. Potrivit pentru manageri de nivel foarte înalt și depășește standardul de 2 pagini pentru un CV.

Managerii care preferă un stil de management direct controlează complet munca angajaților, îi pedepsesc pentru greșelile din munca lor, completând acest lucru cu amenințări și agresiune ascunse sau deschise. Cea mai comună metodă de motivare este prezentarea subordonaților consecințe negative din greșelile pe care le-ar putea face dacă nu ar urma ordinele.

Beneficiile stilului directiv

Pentru unele sarcini, stilul directiv poate fi destul de eficient. În situații de criză, este practic imposibil să faci fără ea. Un manager bun poate cât mai repede posibil prin metode autoritare pentru eliminarea cauzelor crizei și returnarea fostilor indicatori de calitate.

Folosirea unui stil directiv poate fi utilă atunci când se rezolvă sarcini neechivoce și directe, când discutarea cu managementul nu poate duce decât la scăderea eficienței și la creșterea duratei sarcinilor.

Managementul autoritar poate fi util în lucrul cu lucrătorii neexecutivi, în cazul în care alte metode nu funcționează. În plus, eficacitatea acestui stil crește în situațiile în care abaterea de la sarcinile stabilite de management amenință cu probleme serioase.

Utilizarea eficientă a stilului directiv

Pentru a utiliza eficient toate avantajele stilului directiv, ar trebui să cunoașteți și să înțelegeți clar toate îndatoririle subordonaților, să le cunoașteți descrierea postuluiși să oblige angajații să respecte cu strictețe aceste instrucțiuni.

Ordinele date de lider trebuie să fie clare, atent și precise. Subordonații trebuie să înțeleagă clar sarcinile care le sunt atribuite.

Doar un șef încrezător în sine poate aplica oțelul autoritar al conducerii. Ar trebui să-și asume întreaga responsabilitate pentru ordinele date asupra lui. Prin urmare, el trebuie să le transmită subordonaților în toate modurile posibile.

Managerul trebuie să stabilească criterii clare de evaluare a eficienței muncii prestate de subordonați, în caz contrar sarcinile stabilite pot să nu fie îndeplinite cu acuratețe.

Managerul ar trebui să controleze munca angajaților, să fie conștient de tot ce se întâmplă în jurul său. Acest lucru se poate realiza prin cufundarea deplină în procesul muncii, precum și prin contactul permanent cu informațiile disponibile, care sunt necesare pentru o evaluare calitativă a muncii depuse de fiecare subordonat.

În plus, liderul ar trebui să insiste asupra respectării stricte a regulilor existente. Ar trebui să fie comune tuturor. Comportamentul inacceptabil trebuie depășit instantaneu și pedepsit în limitele stabilite de reguli.

Stilul autoritar (directiv) de management este caracterizat de centralizarea ridicată a conducerii, dominația managementului unic. Șeful cere ca toate cazurile să-i fie raportate, ia singur decizii sau le anulează. Nu ascultă părerea echipei, el decide totul pentru echipă. Metodele predominante de management sunt ordinele, pedepsele, observațiile, mustrările, privarea de diverse beneficii. Controlul este foarte strict, detaliat, lipsind subordonații de inițiativă. Interesele cauzei sunt plasate mult mai sus decât interesele oamenilor; duritatea și grosolănia prevalează în comunicare. Managerul care îl folosește preferă caracterul oficial al relațiilor, menține o distanță între el și subalternii săi, pe care aceștia nu au dreptul să o încalce. Acest stil de conducere are un impact negativ asupra climatului moral și psihologic, duce la o scădere semnificativă a inițiativei, autocontrolului și responsabilității angajaților.

Stilul de management autoritar - un stil de conducere în care managerul determină obiectivele și întreaga politică în ansamblu, distribuie responsabilitățile și, de asemenea, în cea mai mare parte, specifică procedurile adecvate, gestionează, verifică, evaluează și corectează munca efectuată. Se crede că utilizarea metodelor de management autoritar este justificată doar în situații excepționale:

1) în condiții extreme (criză, urgență etc.), când se impune o acțiune rapidă și hotărâtă, când lipsa timpului nu permite întâlniri și discuții;

2) când, din condiții și motive anterioare, într-o anumită organizație predomină dispozițiile anarhiste, nivelul executiv și disciplina muncii

Din punct de vedere istoric, primul și până acum cel mai des întâlnit în practică este stilul autoritar, care este considerat universal.

Experții disting două tipuri de stil autoritar. „Exploitativ” presupune că liderul concentrează complet soluția tuturor problemelor în mâinile sale, nu are încredere în subalternii săi, nu este interesat de opinia lor, își asumă responsabilitatea pentru tot, dând doar instrucțiuni interpreților. Ca principală formă de stimulare, el folosește pedeapsa, amenințările, presiunea.

Dacă liderul ia o decizie singur și apoi pur și simplu o aduce subordonaților săi, atunci ei percep această decizie ca fiind impusă din exterior și o discută critic, chiar și atunci când este cu adevărat de succes. O astfel de decizie este luată cu rezerve și indiferent. Angajații, de regulă, se bucură de orice greșeală a liderului, găsind în ea confirmarea părerii lor negative despre el. Drept urmare, subordonații se obișnuiesc să fie executori ai testamentului altcuiva, fixându-și în minte stereotipul „afacerea noastră este mică”. Pentru lider, nici toate acestea nu trec fără pierderi, din moment ce el se află în postura de vinovat, responsabil pentru toate greșelile, nevăzând și neștiind unde și cum au fost făcute. Subordonații, deși știu și observă multe, tac, fie obținând satisfacție morală din asta, fie crezând că încă nu poate fi reeducat. Liderul înțelege situația actuală, dar este neputincios să învinuiască pe alții pentru greșelile făcute, deoarece subordonații nu au participat la elaborarea deciziei. Se formează astfel un fel de cerc vicios, care, mai devreme sau mai târziu, duce la dezvoltarea unui climat moral și psihologic nefavorabil în organizație sau unitate și crearea unor temeiuri pentru conflicte. În consecință, cu un stil de conducere exploatator-autoritar, costul greșelilor este dublu: pe de o parte, pierderi economice, iar pe de altă parte, traume psihologice. O varietate mai moale „binevoitoare” a stilului autoritar. Liderul își tratează subalternii deja condescendent, ca pe un tată, uneori îl interesează părerea lor. Dar chiar dacă opinia exprimată este justificată, el poate acționa în felul său, făcând-o adesea sfidător, ceea ce înrăutățește semnificativ climatul moral și psihologic din echipă. Atunci când ia decizii, el poate ține cont de opiniile individuale ale angajaților și oferă o anumită independență, totuși, sub control strict, dacă politica generală a companiei este respectată cu strictețe și toate cerințele și instrucțiunile sunt respectate cu strictețe. Amenințările cu pedeapsa, deși sunt prezente, nu prevalează.

Pretențiile unui lider autoritar pentru competență în toate problemele generează haos și, în cele din urmă, afectează eficiența muncii. Un astfel de șef paralizează activitatea aparatului său. Nu numai că își pierde cei mai buni lucrători, dar creează și o atmosferă ostilă în jurul lui care se amenință pe sine. Subordonații depind de el, dar și el depinde de ei în multe feluri. Subordonații nemulțumiți îl pot dezamăgi sau îl pot dezinforma. Studii speciale au arătat că, deși în condițiile unui stil autoritar de management este posibil să se efectueze o cantitate de muncă mai mare cantitativ decât într-unul democratic, calitatea muncii, originalitatea, noutatea și prezența elementelor de creativitate vor fi. prin aceeași ordine mai jos. Stilul autoritar este preferat pentru conducere vederi simple activități axate pe rezultate cantitative. Astfel, baza stilului autoritar este concentrarea întregii puteri și responsabilități în mâinile liderului, ceea ce îi conferă un avantaj în stabilirea obiectivelor și alegerea mijloacelor pentru a le atinge. Această ultimă împrejurare joacă un rol dublu în posibilitatea realizării eficienței. Pe de o parte, stilul de management autoritar se manifestă în ordinea, urgența sarcinii și capacitatea de a prezice rezultatul în condiții de concentrare maximă a tuturor tipurilor de resurse. Pe de altă parte, există tendințe de a reduce inițiativa individuală și fluxul unidirecțional de informații de sus în jos, nu există feedback necesar.

Folosirea unui stil autoritar, deși asigură o productivitate ridicată a muncii, nu formează interesul intern al executanților pentru o muncă eficientă. Măsurile disciplinare excesive provoacă frică și furie unei persoane, distrug stimulentele de a munci. Acest stil este aplicabil atunci când subordonații sunt complet la mila liderului, de exemplu, pe serviciu militar, sau ai încredere nelimitată în el, ca actori pentru un regizor sau sportivi pentru un antrenor; și este sigur că ei nu sunt capabili să acționeze în mod corect singuri.

Șeful de la toate nivelurile sistemului de management al organizației acționează ca o persoană de conducere, deoarece el este cel care determină scopul muncii echipei, selecția personalului, climatul psihologic și alte aspecte ale întreprinderii.

management— capacitatea de a influența indivizii și grupurile pentru a lucra la obiectivele organizației.

Una dintre cele mai importante caracteristici ale activității liderului este stilul de conducere.

Stil de conducere- modul de comportament al liderului în raport cu subordonaţii pentru a-i influenţa şi a-i încuraja să realizeze.

Liderul este liderul și organizatorul în sistemul de management. Managementul activităților grupurilor și echipelor se realizează sub formă de conducere și conducere. Aceste două forme de guvernare au anumite asemănări.

Una dintre cele mai populare teorii de conducere este Teoria conducerii a lui K. Levin(1938).

Ea identifică trei stiluri de conducere:

• autoritar stil de conducere - caracterizat prin rigiditate, exigență, unitate de comandă, prevalență a funcțiilor de putere, control și disciplină stricte, concentrare pe rezultate, ignorarea factorilor socio-psihologici;
• democratic stilul de conducere – bazat pe colegialitate, încredere, informarea subordonaților, inițiativă, creativitate, autodisciplină, conștiință, responsabilitate, încurajare, publicitate, orientare nu numai asupra rezultatelor, ci și asupra modalităților de a le atinge;
• liberal stil de conducere - caracterizat prin exigențe scăzute, conivență, lipsă de disciplină și exigență, pasivitate a liderului și pierderea controlului asupra subordonaților, oferindu-le libertate totală de acțiune.

Cercetările lui K. Levin au oferit baza căutării unui stil de management care să poată duce la un nivel ridicat și de satisfacție a performenților.

O atenție considerabilă a fost acordată studiului stilurilor de conducere în lucrările lui R. Likert, care în 1961 a propus un continuum de stiluri de conducere. Pozițiile sale extreme sunt conducerea centrată pe muncă și conducerea centrată pe persoană, cu toate celelalte comportamente de conducere între ele.

Conform teoriei lui Likert, există patru stiluri de conducere:

1. Exploatativ-autoritar: liderul are caracteristici clare de autocrat, nu are încredere în subordonați, îi implică rar în luarea deciziilor și își formează el însuși sarcini. Stimulul principal este frica și amenințarea cu pedeapsa, recompensele sunt aleatorii, interacțiunea se bazează pe neîncrederea reciprocă. și sunt în conflict.
2. paternalist-autoritar: managerul permite în mod favorabil subordonaților să participe limitat la luarea deciziilor. Recompensele sunt reale și pedepsele sunt potențiale, ambele fiind folosite pentru a motiva lucrătorii. Organizarea informală este oarecum opusă structurii formale.
3. Consultativ: liderul ia decizii strategice și, dând dovadă de încredere, deleagă deciziile tactice subordonaților. Implicarea limitată a angajaților în procesul decizional este folosită pentru motivare. Organizarea informală nu coincide doar parțial cu structura formală.
4. Democratic Stilul de conducere este caracterizat de încredere deplină, bazat pe implicarea largă a personalului în managementul organizației. Procesul de luare a deciziilor este dispersat la toate nivelurile, deși este integrat. Fluxul de comunicații merge nu numai în direcții verticale, ci și pe orizontală. Organizațiile formale și informale interacționează constructiv.

R. Likert a numit modelul 1 orientat spre sarcini cu un sistem de management rigid structurat, iar modelul 4 - orientat spre relație, care se bazează pe organizarea muncii în echipă, managementul colegial și controlul general. Potrivit lui R. Likert, ultima abordare este cea mai eficientă.

Alegerea stilului de management

Stil de conducere- reprezinta modul de comportament al liderului in raport cu subordonatii, ceea ce iti permite sa-i influentezi si sa-i obligi sa faca ceea ce este in acest moment trebuie sa.

Stilurile de management se formează sub influența unor condiții și circumstanțe specifice. În acest sens, putem distinge „unidimensional”, adică datorită unuia, oarecare factor și „multidimensional”, adică luând în considerare două sau mai multe circumstanțe la construirea unei relații „lider-subordonat”, stiluri de conducere.

Stiluri de control „unidimensionale”.

Parametrii de interacțiune între un lider și subordonați		Stilul democratic management	stil liberal management
Tehnici de luare a deciziilor	Rezolvă numai toate problemele	Când ia decizii, se consultă cu echipa	Așteaptă instrucțiuni de la conducere sau dă inițiativa subordonaților
Modul de a aduce decizii în fața interpreților	porunci, porunci, porunci	Oferă, cere, aprobă propunerile subordonaților	Întrebând, implorând
Repartizarea responsabilitatii	Complet în mâinile liderului	În conformitate cu puterile	Complet în mâinile interpreților
Atitudine față de inițiativă	Suprimă complet	Încurajează, folosește în interesul afacerilor	Oferă inițiativă subordonaților
	Se teme de muncitorii calificați, încearcă să scape de ei	Selectează afaceri, lucrători competenți	Nu recrutează
Atitudine față de cunoaștere	Crede că știe totul	Învață constant și cer același lucru de la subordonați	Își completează cunoștințele și încurajează această trăsătură la subordonați
Stilul de comunicare	Strict formal, necomunicativ, păstrează distanța	Prietenos, îi place să comunice, stabilește contacte pozitiv	Le este frică de comunicare, comunică cu subalternii numai din inițiativa lor, permite comunicarea familiară
Natura relației cu subordonații	Dispoziție, neuniformă	Egal, binevoitor, pretențios	Moale, nepretențios
Atitudine față de disciplină	Rigid, formal	Un susținător al disciplinei rezonabile, efectuează o abordare diferențiată a oamenilor	moale, formal
Atitudine față de influența morală asupra subordonaților	Consideră pedeapsa principala metodă de stimulare, încurajează aleșii doar în sărbători	Folosește în mod constant stimuli diferiți	Folosește mai des recompensa decât pedeapsa

Teoriile lui Douglas McGregor „X” și „Y” au devenit condiția prealabilă pentru stabilirea diferitelor stiluri de management „unidimensionale”. Astfel, conform Teoriei X, oamenii sunt în mod inerent leneși și evită munca cu prima ocazie. Le lipsește complet ambiția, așa că preferă să fie lideri, să nu-și asume responsabilitatea și să caute protecție de cei puternici. Pentru a forța oamenii să muncească, trebuie să folosiți constrângerea, controlul total și amenințarea cu pedeapsa. Cu toate acestea, potrivit lui McGregor, oamenii nu sunt așa prin natura lor, ci din cauza condițiilor dificile de viață și de muncă care au început să se schimbe în bine abia în a doua jumătate a secolului XX. În condiții favorabile, o persoană devine ceea ce este cu adevărat, iar comportamentul său este reflectat de o altă teorie - „Y”. În conformitate cu aceasta, în astfel de condiții, oamenii sunt gata să își asume responsabilitatea pentru cauză, în plus, chiar se străduiesc pentru aceasta. Dacă sunt atașați de obiectivele companiei, sunt incluși de bunăvoie în procesul de autogestionare și autocontrol, precum și în creativitate. Și un astfel de atașament este

o funcție nu de constrângere, ci de recompensă asociată cu atingerea scopurilor. Astfel de muncitori se bazează pe un lider care profesează un stil democratic.

Caracteristica stilurilor de management „unidimensionale” a fost sugerată de cercetătorul autohton E. Starobinsky.

Stiluri de management „multidimensionale”. „Teoria X” și „Teoria Y”

În 1960, Douglas MacGregor și-a publicat punctul de vedere asupra bipolarității opiniilor despre modul în care oamenii ar trebui să fie gestionați. „Teoria X” și „Teoria Y”, prezentate în cartea „Latura umană a întreprinderii”, au câștigat o largă acceptare în rândul managerilor.

Teoria X

1. O persoană inițial nu-i place să lucreze și va evita munca.
2. O persoană trebuie constrânsă, controlată, amenințată cu pedeapsă pentru a atinge obiectivele organizației.
3. Omul obișnuit preferă să fie condus, evită responsabilitatea.

Teoria Y

1. Munca este la fel de naturală ca și joaca pentru un copil.
2. O persoană poate exercita autogestionarea și autocontrolul. Recompensa este rezultatul asociat cu atingerea unui obiectiv.
3. Omul obișnuit caută responsabilitate.

Astfel, se conturează două puncte de vedere asupra guvernării: o viziune autoritara care duce la reglementare directă și un control strict și o viziune democratică care susține delegarea autorității și responsabilității.

Pe baza acestor teorii s-au dezvoltat și altele, care sunt diverse combinații ale celor de mai sus. De asemenea, popular în afacerile occidentale teoria „grilei de management”., dezvoltat de R. Blake și J. Mouton. Ei au subliniat că activitatea muncii se desfăşoară într-un câmp de forţă între producţie şi om. Prima linie de forță determină atitudinea capului față de producție. A doua linie (verticală) determină atitudinea managerului față de persoană (îmbunătățirea condițiilor de muncă, luând în considerare dorințele, nevoile etc.).

Considera diverse stiluri ghidajele prezentate în fig. 10.

Fig.10. Stiluri de conducere

• Tip 1.1 - managerului nu îi pasă de nimic, lucrează în așa fel încât să nu fie concediat. Acest stil este considerat pur teoretic.
• Tip 9.1 - un stil de administrare strictă, în care singurul scop pentru manager este rezultatul producției.
• Tip 1.9 - stil de conducere liberal sau pasiv. În acest caz, liderul se concentrează pe relațiile umane.
• Tipul 5.5 se află în mijlocul „grilei administrative”. Cu un astfel de compromis, se obțin rezultate medii ale muncii, nu poate exista o descoperire puternică înainte. În același timp, acest stil de conducere promovează stabilitatea și non-conflictul.
• Tipul 9.9 este considerat cel mai eficient. Liderul încearcă să construiască munca subordonaților săi în așa fel încât ei să vadă în ea posibilitatea realizării de sine și a confirmării propriei semnificații. Obiectivele de producție sunt stabilite împreună cu angajații.

Concepte de marketing situațional

Încercările de a defini un stil de conducere universal au eșuat deoarece Eficacitatea conducerii depinde nu numai de stilul de management al liderului, ci și de mulți factori. Prin urmare, răspunsul a început să fie căutat în cadrul teoriilor situaționale. Ideea principală a abordării situaționale a fost presupunerea că comportamentul managerial ar trebui să fie diferit în diferite situații.

Un model care descrie dependența stilului de conducere de situație a fost propus în anii 70. T. MitchellȘi R. Howes. În esență, se bazează pe teoria așteptării motivaționale. Performanții se vor strădui să atingă obiectivele organizației atunci când există o legătură între eforturile lor și rezultatele muncii, precum și între rezultatele muncii și remunerație, i.e. dacă obțin un anumit beneficiu personal din asta. Modelul Mitchell and House include patru stiluri de management:

Dacă angajații au o mare nevoie de respect de sine și de apartenență la echipă, atunci „stilul” este considerat cel mai de preferat. a sustine".

Când angajații se străduiesc pentru autonomie și independență, este mai bine să folosească „ instrumental stil ", similar cu cel axat pe crearea condițiilor organizatorice și tehnice de producție. Acest lucru se explică prin faptul că subordonații, mai ales când nimic nu depinde de ei, dorind să ducă la bun sfârșit sarcina cât mai curând posibil, preferă să li se spună ce și cum. trebuie să faci și să creezi conditiile necesare muncă.

Acolo unde subordonații aspiră la rezultate înalte și sunt încrezători că le vor putea obține, un stil axat pe „ participare„subordonații în luarea deciziilor, cel mai mult corespunde situației în care aceștia se străduiesc să se realizeze în activități manageriale. În același timp, liderul trebuie să împărtășească informații cu aceștia, să le folosească pe scară largă ideile în procesul de pregătire și luare a deciziilor.

Există și un stil axat pe „ realizare„atunci când liderul stabilește sarcini fezabile pentru executanți, asigură condițiile necesare pentru muncă și se așteaptă la o muncă independentă fără nicio constrângere pentru a finaliza sarcina.

Unul dintre cele mai moderne este modelul de stiluri de conducere propus de oamenii de știință americani. V.VroomanȘi F. Yetton. Aceștia, în funcție de situație, de caracteristicile echipei și de caracteristicile problemei în sine, au împărțit managerii în 5 grupuri în funcție de stiluri de conducere:

1. Managerul însuși ia decizii pe baza informațiilor disponibile.
2. Managerul comunică subordonaților esența problemei, le ascultă opiniile și ia decizii.
3. Liderul prezintă problema subordonaților, le rezumă opiniile și, ținând cont de ele, ia propria decizie.
4. Managerul discută problema împreună cu subalternii și, ca urmare, aceștia își dezvoltă o opinie comună.
5. Liderul lucrează constant împreună cu grupul, care fie elaborează o decizie colectivă, fie acceptă ce este mai bun, indiferent cine este autorul său.