L'art de commander Comment gérer les subordonnés. Ne donnez pas de données sans conclusions

Dans son livre, Bruce Tulgan aborde le problème clé des managers modernes - l'épidémie de "sous-gestion" - et propose des étapes spécifiques qui vous aideront à devenir un manager fort qui : articule clairement vos attentes envers les employés, reçoit et analyse régulièrement les commentaires, corrige les erreurs des subordonnés dans le temps et encore plus vite les récompensent pour leur succès.

Passez-vous beaucoup de temps à parler aux employés ? Vous abordez des centaines de sujets : « Comment s'est passé votre week-end ? L'anniversaire de votre fils a-t-il été un succès ? Avez-vous vu cette émission de télévision? Peut-être souhaitez-vous parler aux employés de leurs affaires personnelles afin de créer des liens plus étroits avec eux. Cependant, cette approche interfère avec les relations managériales. Lorsque la discussion commence à aborder des problèmes de travail, vous ne pouvez pas toujours exercer votre pouvoir au maximum. Si vous avez une mission difficile, vous devez parfois mettre la pression sur un employé. Et dans une telle situation, vous changez soudainement de ton et commencez à parler sérieusement, à la hâte et parfois trop émotionnellement avec lui du travail. Et à ce moment-là, l'employé peut bien dire quelque chose comme : "Hey, je pensais qu'on était amis ?!" Et vous pouvez oublier la compréhension mutuelle précédente.

Je l'appelle le Dr Jekyll et M. Hyde. Si vous établissez des relations avec des employés en leur parlant personnellement, comme des amis proches, alors dans des situations où la conversation devient sérieuse, et cela arrive toujours, tôt ou tard, vous devez assumer un rôle complètement différent. Vous passez de M. Boss Buddy à M. Boss Jerk et restez dans ce rôle jusqu'à ce que le problème disparaisse et que vous ayez une chance de redevenir M. Buddy. Ce n'est que maintenant que M. Friend commence déjà à paraître faux, et M. Boss devra se battre pour ses droits.

Parlez du travail

Si vous voulez être Mr. Friend pour vos employés, vous pouvez prendre une bière avec eux le soir. Cependant au travail vous devez être le patron. Votre rôle est de garder l'accent sur le travail et d'aider chacun à donner le meilleur d'eux-mêmes chaque jour. La bonne nouvelle est que Le meilleur moyenétablir des relations avec vos employés, c'est vraiment leur parler de travail. C'est ce que vous avez en commun. En fait, le travail est la raison pour laquelle vous avez une relation. Lorsque vous établissez une relation en parlant d'activités partagées, vous réduisez la probabilité de conflit et créez en même temps une relation qui survivra au conflit s'il devait survenir. Parlez donc du travail qui a déjà été fait et du travail qui reste à faire. Parlez de la façon d'éviter les erreurs, trouvez des solutions de contournement et assurez-vous que toutes les ressources sont disponibles en quantité suffisante, parlez des objectifs, des délais, des normes et des spécifications, parlez du travail. Et tout ira beaucoup mieux.

Comment parlent les managers-mentors les plus efficaces ?

De nombreux managers me disent: "Je ne suis pas un leader né. Je ..." (Vous pouvez remplir vous-même les manquants, par exemple un comptable, un ingénieur, un médecin, etc.). Ils disent : « Je n'aime pas vraiment le processus de gestion. Cela implique trop de conversations difficiles." En fait, ces gestionnaires précisent qu'ils ne savent pas comment parler efficacement du travail aux employés.

Seuls quelques-uns ont un type particulier de charisme, une passion contagieuse et un enthousiasme qui inspirent et motivent les gens. Qu'en est-il de tous les autres ? Vous ne pourrez peut-être pas développer de charisme, mais vous apprendrez peut-être à parler de travail directement et efficacement. Vous pouvez apprendre à dire les bons mots à vos employés dans bon moment et dans le bon sens.

Les managers les plus efficaces utilisent une méthode de communication spécifique. Ils adoptent des postures, un comportement et un ton particuliers. Ils peuvent être à la fois autoritaires et réactifs, exigeants et solidaires, disciplinés et patients. Ce n'est pas le style de Mr. Friend ou Mr. Boss, mais plutôt quelque chose entre les deux. Cette façon particulière de communiquer ressemble beaucoup au mentorat de performance.

"Je n'ai jamais été un très bon mentor", me disent parfois les managers, "donc je ne sais pas ce que c'est". Eh bien, je peux décrire le mentor parlant d'une voix plate et insistante. Il est méthodique et impliqué. Il est plein d'enthousiasme et de dynamisme. Son comportement vise constamment à stimuler la concentration et la responsabilité.

Essayez de penser au meilleur patron, enseignant, conseiller ou guide spirituel que vous ayez jamais rencontré dans votre vie. Essayez d'entendre le son et le ton de sa voix, pensez à des exemples de son honnêteté et de son ouverture. Réfléchissez à l'impact qu'il a eu sur vous.

Quand je pense au mentorat, je pense immédiatement à Frank Gorman, le plus grand enseignant que j'ai jamais connu et dont j'ai appris. Toutes ces années où nous nous sommes connus, Frank s'est concentré sur une chose : le karaté. Il a eu la chance d'avoir le charisme, la passion et l'enthousiasme particuliers qui caractérisent les leaders forts. C'est un vrai maître, aidant les gens à atteindre le bon degré de concentration et à travailler dur pour atteindre un seul objectif pendant de nombreuses heures, sans même penser au repos. Comment fait-il?

"La seule chose qui compte, ce sont vos pouces", pouvait répéter Frank semaine après semaine, "serrez-les, appuyez-les fort dans vos paumes, si fort que les tendons de vos avant-bras se soulèvent." Je transpirais, me tendais d'épuisement physique, essayant de regarder droit devant moi, la mâchoire baissée, les épaules carrées, les coudes pressés, le dos droit, les jambes fermement pressées contre le sol, et Frank Gorman criait et me chuchotait à l'oreille : « Pouces, serrez les pouces vers le haut, c'est la seule chose qui compte en ce moment. »

Un autre jour, la seule chose qui comptait était autre chose : mes yeux, ma mâchoire, mes épaules, etc. Enfin, il y a quelques années, j'ai demandé : « Comment mes pouces peuvent-ils être la seule chose qui compte au karaté ? Comment pouvez-vous apprendre quelque chose quand la seule chose importante change constamment. C'est quelque chose de nouveau à chaque fois !" Frank a souri et a répondu : « Personne ne peut apprendre le karaté en un jour ou un an. Tout ce que nous avons, c'est aujourd'hui. Qu'est-ce que je peux t'apprendre maintenant ? Sur quoi pouvez-vous vous concentrer en ce moment précis ? Qu'est-ce qui peut s'améliorer en ce moment ? La seule chose qui compte c'est que nous faisons ici et maintenant.

La principale chose que j'ai apprise de Frank est que le pouvoir inflexible de votre voix insistante ne laisse simplement à la personne que vous avez encadrée d'autre choix que de se concentrer sur ce qu'elle fait en ce moment. Pour ceux qui deviennent des pupilles dans une telle situation, les demandes peuvent être très sérieuses, mais le retour sur effort sera énorme. Lorsque vous préparez les gens au succès de cette manière, leur seule option est de s'immerger dans leur travail, car vous, contrairement à la plupart des gens dans leur vie, exigez qu'ils deviennent les meilleurs. Vous leur rappelez de se concentrer sur chaque détail. Vous les aidez à améliorer une compétence après l'autre en vous concentrant sur le développement des compétences, ils apprennent à se concentrer. Ils obtiennent des ceintures noires dans tout ce qu'ils font. Et peut-être que de nombreuses années après avoir cessé de travailler pour vous, ils continueront d'entendre votre voix : « La seule chose qui compte, c'est ce que nous faisons en ce moment. »

Évidemment, certaines personnes ont sur plus de talent pour le mentorat que d'autres. Cependant, n'importe qui peut adopter le mode de communication caractéristique d'un mentor, d'un coach, d'un enseignant… Faut-il imiter quelqu'un de son propre passé ? Oui, essayez-le. C'est un excellent point de départ pour développer votre propre style au fil du temps.

Vous n'avez pas à courir dans le bureau en criant "hourra".

Parfois, les managers craignent que s'ils parlent à leurs subordonnés comme des mentors, ils ne semblent pas sincères et que les mots ne sonnent contre nature. Comme l'a dit un cadre supérieur d'une société de logiciels : « Je ne courrai pas dans le bureau en criant 'santé'. Je ne suis pas un mentor."

Cependant, le mentorat n'a pas grand-chose à voir avec de tels cris. Et voici la bonne nouvelle : un mentorat vraiment efficace ne peut tout simplement pas être contre nature. C'est toujours un processus sincère. Et parfois, cela s'avère si sincère que vous ne réalisez même pas que vous êtes engagé dans le mentorat.

C'est ainsi que j'ai répondu à ce responsable. Puis je lui ai demandé de rappeler les exemples les plus réussis de sa propre communication managériale tout au long de sa carrière. Alors qu'il commençait à décrire ses succès en gestion, un sourire apparut sur son visage. Et tu sais quoi? Ses histoires étaient d'excellents exemples du travail d'un mentor. Il a dit:

« Je considérais chaque personne comme un individu. Qui est-il, qu'en pense-t-il ? J'ai essayé de me concentrer sur le travail et ses résultats, et non sur la personne. J'ai choisi mes mots avec beaucoup de soin. Je voulais comprendre le plus précisément possible ce que je sais déjà et ce que je ne sais pas. J'ai posé des questions, mais en plus, j'ai poussé la personne à des étapes spécifiques. Nous étions exactement en train de travailler sur le projet, j'ai donc pris un temps particulier pour dire ce qui s'est bien passé et ce qui s'est mal passé. Ensuite, nous avons élaboré un plan détaillé pour les prochaines étapes, et j'ai continué à surveiller leur exécution jusqu'à ce qu'elles soient toutes terminées.

C'est exactement comme ça le patron doit parler

accordez-vous à la personne dont vous êtes devenu le mentor ;
se concentrer sur exemples concrets ses œuvres;
décrire le travail et les résultats de l'employé sincèrement et clairement ;
formuler les prochaines étapes concrètes

N'attendez pas les problèmes pour vous encadrer

Assez rapidement, au début de notre travail avec les managers, nous avons réalisé que certains patrons peuvent être considérés comme de véritables maîtres du mentorat, mais que beaucoup ne sont pas particulièrement doués pour cela. Cependant, nous avons appris qu'en matière de gestion des personnes, ce sont les conversations de mentorat qui peuvent mener à une action concrète.

Le problème est que la plupart des managers ne commencent le mentorat que lorsqu'ils sont confrontés à des défis constants comme le non-respect des délais et Mauvaise qualité travail ou une mauvaise conduite, comme être méchant avec des clients ou des collègues. Ce n'est que lorsque les managers se rendent compte que le problème ne disparaît pas qu'ils décident d'inviter l'employé dans leur bureau et d'édifier : "Je vois que votre performance n'est pas bonne, et nous devons travailler pour y remédier pendant un certain temps."

À ce moment-là, les participants au dialogue peuvent déjà avoir des sensations désagréables. Le manager commence à demander à l'employé : "Quel est le problème ?!", et celui-ci, en l'écoutant, pense : "Pourquoi ne m'en a-t-il pas parlé avant ?" Souvent, la prochaine étape du manager se limite à dire : « Ne refais plus ça. Et cela fonctionne, mais jusqu'à ce que le problème se reproduise, rappelez-vous que si les difficultés persistent, cela est probablement dû au fait que l'employé ne sait pas ce qu'il faut faire pour corriger la situation ou est sous l'autorité un ou plus mauvaises habitudes provoquant le retour du problème, et lorsque le problème revient, il est trop tard pour encadrer. Il est préférable de le faire à l'avance afin d'avoir le temps de préparer l'employé à réussir. Par exemple, si vous avez un subordonné qui ne respecte pas les délais de manière chronique, n'attendez pas la prochaine fois que cela se produira. Commencez le mentorat dès que vous fixez votre première échéance. Aidez l'employé à fixer des jalons, puis aidez-le à créer un plan pour les atteindre à chaque étape du processus. Communiquez plus souvent avec l'employé. Dites à l'avance ce qui se passera et comment se passera au moment de l'achèvement des travaux. Si vous le faites, dans 99% des cas, cette personne remettra son travail à temps.

Arrêtez le mentorat lorsque des problèmes sont déjà survenus, faites-le lorsque les employés vont très bien, ou du moins très bien. Encadrez vos employés à chaque étape du processus et aidez-les à développer de bonnes habitudes pour les empêcher d'en développer de mauvaises.

Obtenez des résultats extraordinaires grâce à les gens ordinaires

Au cours des années de ma carrière, j'ai eu la chance de travailler avec de nombreux officiers militaires américains. L'une des choses les plus étonnantes à propos de l'armée a à voir avec sa capacité à transformer un grand nombre de personnes jeunes et relativement inexpérimentées en leaders incroyablement efficaces. Prenons, par exemple, le Corps des Marines. Ces troupes ont un rapport de un à neuf officiers par rapport aux hommes enrôlés, et les Marines doivent compter fortement sur des chefs intérimaires de leurs propres rangs. À tout moment, l'un des huit devrait être prêt à prendre en charge et à diriger une escouade de trois camarades. L'armée réussit à transformer des jeunes de dix-neuf ans ordinaires en leaders efficaces. Comment ça marche?

Les recrues sont entraînées très durement et de manière agressive. Chaque jour, du matin au soir, pendant treize semaines dans le camp d'entraînement, les nouveaux arrivants apprennent exactement quoi et comment faire, chacun de leurs pas est suivi, évalué et documenté. Les problèmes ne sont pas ignorés et toute récompense, même mineure, doit être méritée un dur travail mais même après la fin de la première période de formation, ce mentorat agressif, approfondi et réfléchi des Marines se poursuit quotidiennement. Lorsqu'il s'agit de former de nouveaux leaders, le Corps des Marines, comme toujours, est incroyablement méthodique. Marines apprendre des techniques de mentorat. Ils apprennent à se mettre à l'écoute de la longueur d'onde de chaque soldat, discutent constamment de ses activités avec lui et l'instruisent étape par étape afin que les tâches soient mieux exécutées.

Le nouveau chef assume l'entière responsabilité de l'équipe. Il sait exactement qui, où, pourquoi, quand et comment fait telle ou telle affaire. Il rend ses attentes très claires. Il suit, mesure et documente les résultats de ses subordonnés. Il résout les problèmes pendant que le chef d'équipe prend soin de ses fantassins. En conséquence, le jeune moyen de dix-neuf ans s'avère souvent être un meilleur gestionnaire que de nombreux cadres ayant des décennies d'expérience professionnelle.

"Nous devons obtenir des résultats extraordinaires de la part de gens ordinaires", m'a dit un officier de la Marine. "Et la seule façon d'y parvenir est d'obtenir ces résultats de chaque personne chaque jour grâce à un travail de leadership implacable et actif à tous les niveaux de la hiérarchie."

Les Marines appellent cela un leadership implacable et actif. J'appelle cela du mentorat, apprendre à parler comme un patron mentor et tirer des résultats extraordinaires de chaque employé ordinaire.

Le comportement du manager affecte la relation entre le patron et le subordonné. Dans certains groupes, les spécialistes idolâtrent leurs dirigeants, tandis que dans d'autres, ils éprouvent de la peur en entrant dans le bureau pour la prochaine réunion. Certaines divisions fonctionnent comme une horloge, même lorsque le responsable est absent du lieu de travail. Pendant que les employés des autres départements boivent du café et discutent de nouvelles personnelles. Voyons quelles compétences managériales des chefs de départements et de services influencent l'organisation d'équipes de travail efficaces et lesquelles les ruinent activement.

Règles de communication entre un chef et ses subordonnés

La communication avec les subordonnés est un art qui doit être appris. En gérant la ressource la plus précieuse d'une organisation, son personnel, vous pouvez soit obtenir des résultats exceptionnels, soit échouer dans des tâches simples.

Les leaders les plus efficaces sont capables d'établir une communication avec leurs subordonnés de manière à ce que les employés soient enthousiastes et intéressés par leur travail et apprécient les réalisations de toute l'équipe.

Les règles de base de la communication de tels dirigeants reposent sur plusieurs principes de base :

Respect de soi et respect des subordonnés.
Impact ciblé sur les employés.
Bilan des réalisations.
Fournir des commentaires.
La régularité du suivi de l'exécution des tâches.

Les managers et les subordonnés, acquérant une expérience de travail, acquièrent beaucoup de stéréotypes avec:

les patrons pensent que leurs employés ne sont pas très différents des autres ;
les employés sont plus susceptibles de s'attendre à des critiques plutôt qu'à des éloges.

Il est mauvais que le chef puisse se permettre de dire au subordonné qu'il n'a pas justifié sa confiance et qu'il n'est pas très différent des autres. De telles phrases réduisent considérablement la motivation des employés.

Il est important d'étudier attentivement les résultats obtenus et d'utiliser des critiques constructives visant uniquement le travail ou les tâches mal exécutés, et non l'attitude envers les erreurs en général.

Il convient de rappeler que toute généralisation déraisonnable entraîne une détérioration de la compréhension mutuelle entre le patron et le subordonné.

Entrer dans la situation

L'une des erreurs des dirigeants est de considérer la situation de travail comme typique, ce qui était autrefois déjà dans son expérience. D'ici vient un grand nombre de décisions, instructions et ordres stéréotypés donnés aux subordonnés.

En conséquence, il n'y a pas un seul dirigeant qui ne dirait une seule fois dans sa carrière: "Comment ai-je manqué ... Pourquoi ne m'as-tu pas dit ...". Cela se produit parce que la situation est évaluée de manière inattentive, sans tenir compte des nuances et de l'influence des nouvelles conditions.

Par conséquent, afin de former efficacement étudier la situation avant de procéder à des actions ou motiver les employés à les réaliser.

Peser les décisions

Une solution rapide à un problème est souvent envisagée compétence nécessaire. Mais réellement haute vitesse ne garantit pas toujours l'effet le plus positif. Cela est particulièrement vrai des décisions liées à la punition de subordonnés pour non-exécution ou mauvaise exécution des tâches assignées.

Si les émotions sont vives, il y a une forte probabilité que la punition choisie soit inutilement sévère.

Par conséquent, avant de prendre une décision, il est nécessaire de se calmer et de vérifier dans quelle mesure ce qui est supposé être une punition est adéquat à l'inconduite.

Nous donnons des commentaires

La rétroaction et la capacité de la fournir sont l'une des compétences les plus importantes de tout dirigeant. Un employé responsable souhaite recevoir une évaluation de ses actions - à la fois correctes et erronées. Comprenez à quel point l'entreprise est satisfaite de son travail.

La rétroaction permet

analyser les résultats du travail avec un subordonné;
comprendre les raisons de l'échec;
éloges pour les hautes performances ;
créer une motivation pour le changement et le développement ;
corriger les actions de l'employé.

Principes de base du feedback

Opportunité. L'évaluation doit être fournie dès que possible après l'événement ou la tâche, et non une semaine ou un mois plus tard.
Concrétude. Il est nécessaire de discuter d'actions spécifiques, et non de toute l'expérience d'un spécialiste.
Le feedback est un dialogue entre un subordonné et un manager, pas un monologue d'un patron. Il faut demander l'avis du subordonné sur ce qui s'est passé, sa vision de la situation, les solutions qu'il pourrait lui-même proposer pour la corriger.
L'interdiction de discuter de la personnalité d'un subordonné. Seule une action précise, un fait, mais pas la personne elle-même et son professionnalisme en général, peuvent être discutés.
Concentrez-vous sur l'obtention d'un résultat spécifique, et non sur le processus de discussion de la situation.
À portes closes. La communication doit être strictement individuelle, sans la présence de tiers. Si des critiques sont exprimées lors de la rétroaction, la présence d'étrangers réduira considérablement la motivation du subordonné à changer de comportement.

Position de leadership claire

L'incapacité du manager à adhérer à son point de vue, le changement constant d'attitude face aux situations de travail aggravent les relations avec les subordonnés.

Les employés considèrent un tel patron comme incohérent, peu sûr de lui et de ses décisions.

Si le responsable, pour une raison quelconque, ne s'est pas encore fait d'opinion, il est préférable de comprendre d'abord la situation, puis d'exprimer ensuite votre point de vue aux employés.

La gestion d'équipe ne consiste pas seulement à fixer des objectifs et à surveiller leur mise en œuvre. Tous les membres du personnel ne sont pas suffisamment expérimentés pour performance de qualité Tâches. Compte tenu de cela, vous devez être prêt à aider l'employé avec des conseils, donner du temps supplémentaire. Dans certains cas - pour attacher un employé plus expérimenté pendant un certain temps.

Nous fixons des objectifs précis

Un énoncé clair de l'objectif est la clé pour obtenir un résultat de qualité. Le travail sans but donne lieu à un sentiment de travail inutile sans fin ni début, allant au travail pour le processus, pas le résultat.

Pour augmenter la motivation des employés, il est important que objectifs ont contribué au développement professionnel des spécialistes. Montré comment les employés travaillent permet à l'entreprise de résoudre des tâches ambitieuses.

Si l'exécution de la tâche implique la réalisation plusieurs objectifs, il faut prioriser montrant lesquels sont les plus importants.

Évaluer les conséquences

Prendre n'importe décision managériale, le responsable est obligé d'évaluer comment cela affectera non seulement le processus de production global, mais également l'interaction ultérieure des subordonnés les uns avec les autres. Cela est particulièrement vrai des récompenses et des punitions pour les employés, de la résolution de situations et de contradictions internes à l'équipe.

Il est également important d'évaluer l'influence du comportement du leader lui-même, de son style de management sur le climat général dans l'unité : si le patron ajoute de l'enthousiasme et de la motivation au travail, ou décourage le désir d'accomplir des tâches.

Nous contrôlons les résultats

Le manque de contrôle sur l'exécution des tâches engendre l'irresponsabilité. Chaque employé doit savoir que la tâche qui lui est assignée sera vérifiée. Tout résultat, même le plus inefficace, peut être considéré comme satisfaisant s'il n'y a pas de contrôle.

Mais même si les délais pour accomplir la tâche sont fixés et que, par conséquent, il n'y a aucun contrôle de la part du patron, les employés s'habituent au fait que leur travail n'est pas contrôlé. À l'avenir, le ministère affichera des performances médiocres.

Évaluez-vous sobrement

À un moment donné, les dirigeants individuels ont l'illusion de la permissivité, car seul le résultat est important et les personnes qui effectuent les tâches sont une variable.

Il n'y a qu'un seul remède à cette situation : une saine autocritique. Oui, et les subordonnés signaleront rapidement à un tel chef qu'il va au-delà de ce qui est autorisé: il y a plus de plaintes d'employés contre le patron, des refus d'obéir aux ordres apparaissent, des spécialistes déclarent ouvertement qu'ils méritent le respect, et non des aiguillons et des critiques constants dans leur adresse.

Les leaders efficaces déterminent toujours leurs horizons de développement, s'efforcent d'apprendre de nouvelles technologies pour gérer le personnel et les processus de production.

En suivant les principes de base de la communication d'entreprise, le responsable pourra obtenir des résultats élevés dans le travail de l'unité et les employés seront heureux de venir travailler et d'accomplir les tâches.

"Et je te demanderai de rester..."

Qui d'entre nous n'a pas été frissonné par cette phrase ? Pas étonnant - une telle demande est généralement suivie d'une conversation désagréable, de mauvaises nouvelles ou de critiques constructives. Et peu importe que vous critiquiez ou que vous soyez critiqué - cela ne fait plaisir à personne.

Malheureusement, les dirigeants doivent, bon gré mal gré, critiquer le travail des autres pour réussir à soutenir, inspirer et développer leur équipe. Il n'y a donc aucun moyen d'éviter ces conversations désagréables.

Mais même si vous ne pouvez pas les esquiver, il existe quelques astuces que vous pouvez utiliser pour offrir des critiques constructives tout en minimisant le ressentiment et les tracas.

De l'importance de la critique constructive

Sans aucun "si" ou "mais", la critique constructive est l'outil le plus important pour influencer positivement les subordonnés.

En termes simples, pour que vos employés sachent quelque chose, ils doivent en être informés. Ils ne pourront pas changer l'approche du travail s'ils ne réalisent pas la nécessité de changer quelque chose..

Mais même avec cela à l'esprit, de nombreux managers ne donnent pas à leurs employés une rétroaction honnête pour diverses raisons. "Il peut être tentant de passer sous silence les défauts ou d'atténuer une mauvaise critique afin de ne pas provoquer de conflit", explique Nick Sanchez, directeur des ressources humaines chez Namely.

De plus, les cadres occupés ont tendance à sous-estimer l'importance du feedback. "Beaucoup d'entre eux sont submergés de travail et ne donnent pas de grande importance communiquer avec les subordonnés, car ils n'ont tout simplement pas le temps », explique Tess Ausman, directrice du développement du personnel chez LendingTree et propriétaire de l'agence de conseil CLT Leads.

Malheureusement, cette approche ne convient pas aux employés ordinaires. 65% d'entre eux déclarent souhaiter recevoir des feedbacks plus fréquents de la direction. Et ils ne sont pas tellement offensés par les critiques constructives, que cela puisse paraître.

Une étude de Harvard Business Review a montré que les employés préfèrent recevoir des indications claires sur les lacunes plutôt que des éloges abstraits.

Alors, peut-être que ces conversations ne sont pas du tout perçues par les employés comme un motif de ressentiment.

Quelle est la bonne manière de critiquer ?

Comment apprendre à critiquer de manière constructive, en tenant compte de tout ce qui précède ? Utilisez les conseils suivants pour rendre vos conversations avec les employés aussi efficaces que possible.

1. Les avis doivent être permanents

La pire chose que vous puissiez faire est d'accumuler une montagne de réclamations et de les rejeter sur l'employé lors de l'évaluation. La conversation va vite s'arrêter, et votre pauvre subordonné va vous regarder avec des yeux immenses, abasourdi par une avalanche de reproches.

Il est beaucoup plus intelligent d'avoir des conversations régulières en face à face pour discuter des résultats du travail.

"En maintenant un dialogue constant, vous blessez moins l'employé avec des critiques et vous démontrez une volonté de contribuer à libérer son potentiel", déclare Sanchez.

Ces discussions régulières vous aideront également à apprendre à être plus sobre et à ne pas présenter à l'employé une longue liste de lacunes qui doivent être corrigées.

"Mon conseil principal: Moins c'est plus, dit Ausman. - Comment vous sentiriez-vous après avoir mangé un énorme cheeseburger ? Un employé qui a reçu une part excessive de critiques ressent la même chose - cela ne sera tout simplement pas assimilé. »

Ausman conseille de choisir une faiblesse spécifique pour commencer et de diriger tous vos efforts pour l'éliminer, plutôt que de blâmer l'employé pour une performance insuffisante à chaque occasion. Cette technique conduira à des conversations plus fructueuses et de meilleurs résultats.

2. Gardez votre équilibre

Bien qu'essayer de masquer la critique en la mélangeant avec des éloges puisse conduire à des malentendus, il n'y a rien de mal à équilibrer retours négatifs la reconnaissance du succès et l'expression de la gratitude.

« Les informations que nous partageons avec les employés doivent être aussi équilibrées que possible », conseille le Dr Blair. Et cela signifie que vous devez parler de des qualités positives employé, et sur les aspects spécifiques (avec des exemples) qui doivent être améliorés.

Selon un article de la Harvard Business Review, les résultats de l'étude confirment le pouvoir des commentaires positifs, en particulier lorsqu'il s'agit de motiver les personnes qui ont déjà obtenu de grands succès.

"Les commentaires positifs suffisent à eux seuls à motiver les employés à continuer d'appliquer leurs talents et à faire preuve de plus d'enthousiasme, de détermination et de créativité", indique l'article.

Heureusement, les tentatives d'organiser une rétroaction constante mènent exactement à cela. En discutant régulièrement des performances de leurs subordonnés, les managers ont tendance à souligner à la fois leurs forces et leurs faiblesses.

3. Avoir une conversation

Le besoin de critiques constructives des subordonnés peut créer un faux sentiment que vous êtes obligé de monter sur la voiture blindée et de donner des instructions à partir de là. Mais cette impression est fausse. En fait, la discussion sur le rendement des employés devrait rester juste une discussion. Autrement dit, vous devez avoir un dialogue, pas un discours.

Tout d'abord, vous verrez à l'avance à quel point il deviendra difficile de poursuivre la conversation. L'employé s'oppose-t-il à vous ou au contraire est-il prêt à écouter vos arguments ?
Deuxièmement, vous donnez à l'employé la possibilité de s'exprimer et de s'impliquer dans le processus de rétroaction, ce qui est très important pour le garder motivé et prévenir les conflits.

Comment apprendre à engager un employé dans une conversation ?

"Plutôt que d'attendre une réponse instantanée ou de la gratitude, comptez jusqu'à cinq pour donner à l'autre une chance de digérer ce qu'il a entendu, puis demandez son avis sur ce qui a été dit", recommande Kendra Coleman, leader et spécialiste de la gestion du changement.

4. Utilisez le schéma "SBI"

Coleman croit fermement en l'utilité du modèle SBI, dont le nom signifie Situation, Comportement et Impact. Avec ce modèle, vous pourrez répondre au travail des subordonnés en vous basant sur ces trois éléments.

Coleman propose l'exemple suivant.

Situation: rappeler brièvement la situation à l'interlocuteur (par exemple, la réunion d'hier).
acte: décrivez l'action spécifique dont vous souhaitez parler (par exemple, "Vous avez régulièrement interrompu une collègue pendant son discours").
Effets : Expliquez ce que vous avez ressenti ou vécu à la suite de cet acte ("C'était comme si vous essayiez de perturber la présentation plutôt que d'offrir de l'aide").

De telles critiques non seulement donnent à l'employé tout le contexte nécessaire, mais sont également liées à un fait ou à un acte spécifique, et sont donc beaucoup moins susceptibles d'être perçues comme des attaques personnelles.

Modèle de rétroaction "Situation-acte-conséquences".

5. Préparez les offres

Pour que vos commentaires soient vraiment constructifs, il est très important de contacter l'interlocuteur non seulement avec une description du problème, mais également avec une solution possible.

"Soyez prêt à suggérer des mesures concrètes qui peuvent aider", dit Coleman. "Cela rassurera l'employé sur le fait que votre critique est constructive et que vous lui souhaitez bonne chance."

Après avoir indiqué les actions à corriger, proposez-en une ou deux moyens efficaces améliorer le comportement des employés. A ce stade, vous agissez plus comme un mentor que comme un critique. Votre objectif n'est pas de punir le subordonné, mais de le mettre sur la bonne voie.

6. Pratique, pratique, pratique

La préparation reste un élément très important. Bien qu'il puisse vous sembler étrange de répéter vos lignes, cela vous aidera à naviguer dans des conversations difficiles avec confiance et professionnalisme.

Ausman dit : « Les cadres avec qui je travaille deviennent souvent nerveux s'ils n'ont pas eu ce genre de conversations avec des employés auparavant. Mais le seul moyen de vaincre la peur est d'y aller et de le faire !

"Bien que les situations se déroulent rarement exactement comme prévu, l'expérience montre que seules quelques répétitions vous aideront à formuler ce que vous voulez dire et à répondre de manière appropriée lors d'une vraie conversation", ajoute Coleman.

N'hésitez pas à répéter en vue de conversations difficiles. Vous connaissez le proverbe : la répétition est la mère de l'apprentissage.

Rappelez-vous toujours l'importance de l'ouverture et d'une bonne communication.

C'est à vous

Très probablement, vous n'apprécierez jamais les critiques constructives de vos subordonnés. Mais c'est un « mal nécessaire » sans lequel il est impossible de gérer une équipe et d'aider chacun à atteindre son potentiel.

Ces conseils vous aideront à critiquer les employés sans les faire pleurer. Cependant, essayez de ne pas oublier comment l'ouverture et une bonne communication sont importantes.

"Ce sont les éléments essentiels sans lesquels il ne peut y avoir de retour constructif", résume Sanchez. - Il existe de nombreux outils et tactiques pour vous aider à aborder les employés avec des critiques constructives, mais en fin de compte, la condition la plus importante pour un dialogue productif est le respect de caractéristiques uniques personnalité humaine et style de travail.

Une fois le contrat signé, tous les documents techniques sont rédigés et une équipe de travailleurs commence la construction ou la réparation, en fait, le moment le plus stressant vient pour vous. Vous vous retrouvez dans un océan turbulent de relations industrielles (plus précisément de lutte) entre employés et employeurs. Et ici, il est très important de se plonger dans la psychologie de l'ennemi. Nous vous conseillons de lire cet article particulièrement attentivement pour ceux qui envisagent d'embaucher une équipe "de la rue"

Les relations "homme - maître" ont des racines séculaires profondes. Le héros du roman "Anna Karenina" Levin, au beau cœur et homme intelligent, un propriétaire attentionné et actif, d'abord "ressentant le plaisir" de travailler et de communiquer avec les paysans, après quelques années "... il a clairement vu que l'économie qu'il dirigeait" n'était qu'une lutte cruelle et obstinée entre lui et les ouvriers .... Dans son intérêt c'était que chaque ouvrier travaillait le plus possible, sans oublier, qu'il essayait de ne pas casser les vanneuses, les râteaux à chevaux, les batteuses, qu'il devait réfléchir à ce qu'il faisait ; l'ouvrier voulait travailler le plus agréablement possible, avec du repos, et l'essentiel - insouciant et, oubliant, sans réfléchir ... (vient ensuite une longue liste d'actions bâclées des travailleurs) .... Tout cela n'a pas été fait parce que quelqu'un voulait du mal à Levin ou à sa maison, au contraire, il savait qu'il était aimé, considéré comme un simple gentleman (ce qui est le plus grand éloge); mais cela n'a été fait que parce qu'ils voulaient travailler joyeusement et avec insouciance, et leurs intérêts n'étaient pas seulement étrangers et incompréhensibles, mais fatalement opposés à leurs intérêts les plus justes.

De nombreux employeurs novices essaient par tous les moyens d'apaiser les employés, de leur plaire, de se rapprocher d'eux en tant qu'être humain. Ils les traitent avec des sandwichs et de la vodka, leur racontent des blagues, leur font des yeux, ou, à l'inverse, parlent de leurs maladies et de leurs échecs, deviennent timides, en général, font pression sur la pitié, espérant naïvement que s'ils les aiment ou les plaignent, ils travailleront bien. , « quant à vous-même. Les employés, ayant une vaste expérience des relations industrielles, ont initialement un énorme avantage sur vous et n'hésiteront pas à le réaliser (et à le matérialiser!) Immédiatement, dès qu'ils trouveront une faiblesse chez le propriétaire - incompétence, insouciance, crédulité, caractère doux, délicatesse excessive (enfin, inconfortable en quelque sorte paraissent incrédules ou mesquins !). Premièrement, des «casts» sont utilisés - des violations mineures de la discipline ou de la technologie. Si vous n'y avez pas réagi correctement (n'avez pas remarqué ou avez été trop timide pour le dire), les processus commencent à se développer dans une direction bénéfique pour les travailleurs.

N'y a-t-il vraiment pas de travailleur honnête, intelligent et consciencieux dans la nature ?-tu demandes. Bien sûr, il y en a, mais lorsqu'ils entrent dans la brigade, ils sont obligés de s'adapter aux tâches générales de l'équipe. Et une telle personne ne sera pas élue contremaître, car sa décence ralentira le travail et interférera avec la mise en œuvre de la tâche principale - travailler moins, gagner plus. Pour ce rôle, objectivement, un escroc sociable et un psychologue sont plus adaptés, qui savent se faire bien voir des propriétaires, et négocier, et crier sur les ouvriers (devant vous, pour les apparences). C'est une réalité, il faut la comprendre et la prendre en compte. Et pourquoi les travailleurs devraient-ils essayer si les propriétaires eux-mêmes ont une mauvaise idée de ce qu'ils veulent, ou sont peu intéressés par les réparations, sont stupides, paresseux, etc., et sont généralement incapables d'évaluer la qualité du travail ?

Difficile mais moyen fiable pour créer une attitude de travail positive et un désir de bien faire quelque chose - pour gagner le respect de l'équipe. Des astuces bon marché comme boire ou des bonus déraisonnables ne vous aideront pas ici, au contraire, ils vous considéreront comme un ivrogne ou un imbécile (enfin, une personne intelligente dépenserait-elle trop?).

Vous devez être bien préparé moralement, théoriquement et financièrement, surveiller les principaux processus et surveiller en permanence le travail, vous comporter avec bienveillance, ne pas faire de scandales pour des bagatelles, insister poliment mais fermement pour éliminer les défauts, encourager Bon travailà la fois moralement et matériellement. Gardez tout sous contrôle. La pratique montre que des problèmes peuvent survenir presque à l'improviste.

Nous allons essayer de formuler les règles de base qui pourront vous être utiles dans cette situation.

Règle une.

Un accord détaillé est la clé du succès. Cela est particulièrement vrai pour ceux qui négocient directement avec l'équipe. Veuillez noter qu'avant de signer le contrat, l'équipe est obligée d'accepter toutes les conditions, même asservissantes, selon leurs concepts, afin de ne pas manquer le travail. Par conséquent, plus vous pouvez fixer d'informations dans le contrat sur l'étendue, le calendrier et le paiement des travaux, mieux c'est. Tout travail qui ne figure pas dans le texte du contrat est susceptible de provoquer des litiges et des demandes de paiement supplémentaire (et considérable !). Les accords verbaux préliminaires sont oubliés ou rappelés avec une grande irritation. C'est là que la brigade va regagner toutes ses concessions, qu'elle a faites avant de signer le contrat !
CE QUI EST ÉCRIT AVEC UN STYLO - VOUS NE POUVEZ PAS LE DÉCOUPER AVEC UNE HACHE !

Règle deux

Si possible, confiez les négociations et le contrôle de l'exécution des travaux à un homme, même s'il n'est pas très versé dans la construction. Mais en même temps, vous devez créer une apparence de compétence - parlez moins, écoutez plus avec un look intelligent. Dans 90% des cas, il y aura moins de tentatives pour tromper les propriétaires.

Règle trois

Essayez de visiter le site aussi souvent que possible. Les travailleurs doivent sentir votre "œil attentif". Apprenez à utiliser le niveau et l'aplomb. N'hésitez pas à mesurer les verticales, les angles et les dimensions, ainsi que la consommation de matériaux.
Ce n'est pas de la mesquinerie - c'est de l'ordre élémentaire.
SANS CONTRÔLE PERMANENT, LES GENS COMMENCENT À BAISER ET - MÊME À VOLER !

Règle Quatre

Garde tes distances! Essayez de communiquer principalement avec le contremaître, les ouvriers se contentent généralement d'un salut général et d'une poignée de main. Restez simple, joyeux, d'abord bienveillant. Une arrogance excessive, ainsi que la flatterie, peuvent compliquer les relations. Ne permettez pas la familiarité ni dans les relations avec les ouvriers ni avec le contremaître. En aucun cas, ne participez à des pauses-fumées ou à des goûters avec l'équipe qui travaille pour vous, n'acceptez aucune friandise ou faveur. Inutile de parler de sujets étrangers. C'est très relaxant pour eux et pour vous.

Règle Cinq

En aucun cas les travailleurs ne doivent être autorisés à boire sur place, et encore moins à les traiter vous-même. Ils ne visitent pas. Ils travaillent dans votre appartement, et ce n'est qu'un lieu de travail, et ils devraient se reposer et se détendre ailleurs. Si vous voulez montrer votre gentillesse et votre générosité spirituelle, organisez un banquet à la fin des travaux.

Règle six

Dépêchez-vous et faites rire les gens. Ne comptez pas sur la qualité du résultat pour inquiéter qui que ce soit d'autre que vous ! Ne soyez pas paresseux ! Plongez dans les instructions et les technologies, insistez sur leur mise en œuvre exacte. Cela est particulièrement vrai des termes établis pour le durcissement ou le séchage des matériaux. Même si le béton semble avoir durci et que le sol s'est asséché, et que les ouvriers sont pressés de commencer la prochaine opération (peinture, par exemple), ne suivez pas leur exemple.
CE SONT FRÉQUEMMENT LES PETITS DÉVELOPPEMENTS DE LA TECHNOLOGIE MENANT AUX GROS PROBLÈMES.

Dans une telle situation, trois circonstances évidentes doivent être prises en compte :
1. Les instructions ne sont pas écrites par des imbéciles.
2. Votre appartement n'est pas un terrain d'expérimentation pour le développement de technologies à haut débit.
3. Les travailleurs sont toujours pressés. Le temps, c'est de l'argent!

Règle sept

Si vous n'aimez pas quelque chose, vous n'avez pas besoin de faire un scandale tout de suite. Ne cédez pas aux provocations. Calmez-vous, réfléchissez, pesez la validité de vos revendications, et seulement après cela, parlez au contremaître. « Courir » de temps en temps est utile, mais uniquement pour les affaires. Des conflits supplémentaires ne mèneront à rien de bon. Si vous voulez montrer votre mécontentement face au travail de la brigade, lors d'une réunion, saluez-les poliment, ne leur serrez pas la main, comme d'habitude. Cela fait généralement impression. Peut être appliqué individuellement.

Règle huit

Ne vous précipitez pas pour accepter toute modification du projet. Vous devez d'abord réfléchir, tout peser, consulter quelqu'un. Le fait est que très souvent il veut faire des changements, puisqu'il a ce moment il n'y a pas de spécialistes des qualifications appropriées, ou si vous voulez réduire l'intensité du travail et obtenir le même argent, etc. En un mot, dans la plupart des cas, il agit dans son propre intérêt et non dans le vôtre.

Le leadership n'est pas un travail facile. Disons que vous avez créé votre entreprise et recruté des employés. Ou vous avez été promu à un poste de direction. Tout dépend de la manière dont vous établissez correctement les relations avec vos subordonnés. Il faut donc être prêt pour la gestion et savoir se comporter avec le personnel.

Types de leadership

Il existe deux systèmes principaux pour diriger les subordonnés. Le premier d'entre eux est appelé démocratique, le second - commandement ou autoritaire.

Le système démocratique suppose une distance plus courte entre le chef et ses subordonnés. Le leader utilise principalement des techniques de persuasion. Le système autoritaire implique la distribution d'instructions claires aux employés, qu'ils sont tenus de suivre.

Dans le premier cas, les salariés ont des initiatives, dans le second non. Quoi de mieux à utiliser - chacun choisit pour lui-même. Mais nous proposons toujours de chercher le juste milieu. Vous ne pouvez pas mettre trop de pression sur l'équipe et vous ne pouvez pas ignorer le lien de subordination. Dans le premier cas, ils vous détesteront immédiatement, dans le second, ils s'assiéront sur votre cou.

S'intéresser à la vie des subordonnés et les écouter

Un bon leader sait toujours quels événements importants se produisent dans la vie de ses subordonnés : un mariage, un anniversaire, la naissance d'un enfant. Intéressez-vous discrètement à ce que font vos employés. Vous verrez - ils seront ravis.

S'ils viennent vous voir avec une plainte, écoutez tout jusqu'au bout, sans interrompre le travailleur. Accordez-vous simplement pour comprendre. Peut-être que cela suffira à résoudre partiellement le problème.

Encouragement et punition

Un système de récompenses et de punitions doit certainement être présent. Et cela devrait s'appliquer également à tous les employés. Ceci est plus difficile à mettre en œuvre lorsqu'il y a des parents, des amis ou même un être cher parmi vos subordonnés.

Plusieurs conclusions importantes en découlent. Premièrement, il n'est pas recommandé d'embaucher des personnes proches - il sera difficile de rester objectif. Deuxièmement, ne commencez jamais à avoir des relations amoureuses au bureau - vous serez constamment dépendant. Et s'il n'y a pas de romance, la situation sera l'une des plus désagréables.

L'équipe voit toujours l'injustice qui est faite par le patron. Tout le monde doit comprendre qu'en cas de bon travail, ils seront récompensés, en cas de mauvais travail - une punition. Et si tout est injuste, vous ne verrez pas l'autorité.

Afin d'appliquer correctement le système de punitions et de récompenses, vous devez vous concentrer sur certains critères de performance objectifs. Il faut donc très bien savoir ce qui a été fait par tel ou tel employé. Il est parfois difficile d'établir de tels critères, mais puisque vous êtes un leader, vous devez les proposer et les apporter à chaque employé.

Comment gronder et comment louer?

Quant à l'expression orale de l'insatisfaction, elle ne doit se faire qu'en personne. Si vous grondez un employé parmi ses collègues, il sera humilié et la probabilité qu'il travaille bien à partir de là tend vers zéro. Peut-être seulement pour un temps, de peur d'être à nouveau humilié. Par conséquent, une conversation en face à face sera plus efficace. Lors du signalement, vous devez expliquer en détail quelle erreur l'employé a commise et ce qu'il peut faire pour la corriger.

Encourager un employé, au contraire, est plus efficace publiquement. L'incitation n'a pas à être exprimée en termes de forme monétaire si cela coûte cher à votre entreprise. Les félicitations peuvent être verbales ou vous pouvez récompenser l'employé avec le droit de prendre un jour de congé.

Est-il possible de crier sur des subordonnés

Presque tous les patrons ont déjà élevé la voix auprès de leurs subordonnés. L'avantage de cette méthode est que vous pouvez vraiment augmenter la productivité du travailleur. Mais si vous utilisez constamment le cri, son efficacité sera nulle.

En criant, vous ne pouvez obtenir quelque chose que de cet employé qui comprend que vous ne grondez pas sa personnalité, mais son travail. Il y a très peu de telles personnes, nous vous conseillons donc d'être plus sobre.

L'application des conseils ci-dessus vous permettra de maintenir une atmosphère normale dans l'équipe et de gagner l'autorité du personnel.

Fixez-vous toujours des objectifs clairement définis. Les employés doivent avoir une bonne compréhension de ce qui est attendu d'eux. En parallèle, vous pouvez parfois pousser tel ou tel employé à monter en compétences professionnelles, en lui confiant une tâche « à la limite du possible ». Mais une telle tâche doit être réalisable.
Conduire. Les employés attendent de vous des actions actives, et s'ils ne le font pas, il n'y aura pas de productivité du travail, votre autorité en tant que leader tombera. Évaluez régulièrement les résultats du travail des employés : ils l'attendent.
Ne donnez pas de solutions toutes faites. Si un subordonné vous demande conseil, ne présentez pas de solution toute faite. Vous devez le pousser vers les bonnes pensées.
Ne tournez pas en rond. Un patron qui ne fait que se promener dans le bureau et boire du café perdra très rapidement sa crédibilité.

Vidéo

À partir de la vidéo, vous découvrirez les types de relations entre le chef et ses subordonnés.