Style de leadership- une méthode, un système de méthodes pour influencer un chef sur ses subordonnés. L'un des facteurs les plus importants dans le fonctionnement efficace de l'organisation, la pleine réalisation du potentiel des personnes et de l'équipe. La plupart des chercheurs distinguent les styles de leadership suivants :

Style directif (autoritaire); Style démocratique (collégial); Style libéral (permissif ou anarchiste). Style de gestion directif caractérisée par une forte centralisation du leadership, la prédominance de la gestion par un seul homme. Le chef exige que tous les cas lui soient signalés, prend seul des décisions ou les annule. Il n'écoute pas l'avis de l'équipe, il décide tout pour l'équipe lui-même. Les modes de gestion qui prévalent sont les injonctions, les punitions, les remarques, les réprimandes, la privation d'avantages divers. Le contrôle est très strict, détaillé, privant les subordonnés d'initiative. Les intérêts de la cause sont placés beaucoup plus haut que les intérêts des gens ; la dureté et la grossièreté prévalent dans la communication. Le style de leadership autoritaire affecte négativement le climat moral et psychologique, entraîne une diminution significative de l'initiative, de la maîtrise de soi et de la responsabilité des employés Style de gestion démocratique caractérisé par la répartition de l'autorité, de l'initiative et de la responsabilité entre le chef et ses adjoints, le chef et ses subordonnés. Le chef du style démocratique découvre toujours l'opinion de l'équipe sur les questions de production importantes, prend des décisions collectives. Informer régulièrement et en temps opportun les membres de l'équipe sur les questions importantes pour eux. La communication avec les subordonnés se fait sous forme de demandes, de souhaits, de recommandations, de conseils, de récompenses pour un travail de haute qualité et efficace, gentiment et poliment ; les commandes sont appliquées au besoin. Le leader stimule un climat psychologique favorable dans l'équipe, défend les intérêts des subordonnés. Style de gestion libéral caractérisé par le manque de participation active du leader dans la gestion de l'équipe. Un tel leader « suit le courant », attend ou exige des instructions d'en haut, ou tombe sous l'influence de l'équipe. Il préfère ne pas prendre de risques, « garder la tête baissée », se dérobe à la résolution des conflits urgents, cherche à réduire sa responsabilité personnelle. Il laisse le travail suivre son cours, le contrôle rarement. Ce style de leadership est préférable dans les équipes créatives, où les employés se distinguent par leur indépendance et leur individualité créative. Il n'y a pas de « mauvais » ou de « bon » style de gestion. La situation spécifique, le type d'activité, les caractéristiques personnelles des subordonnés et d'autres facteurs déterminent le rapport optimal entre chaque style et le style de leadership dominant. Une étude de la pratique de la gestion des organisations montre que chacun des trois styles de leadership est présent à un degré ou à un autre dans le travail d'un leader efficace.

Contrairement aux stéréotypes courants, le style de leadership dominant est pratiquement indépendant du sexe. (Il existe une idée fausse selon laquelle les femmes dirigeantes sont plus douces et se concentrent principalement sur le maintien bonnes relations avec des partenaires commerciaux, tandis que les dirigeants masculins sont plus agressifs et axés sur les résultats). Les raisons de la séparation des styles de leadership peuvent être plus susceptibles d'être des traits de personnalité et du tempérament, plutôt que des caractéristiques de genre. Les cadres supérieurs qui réussissent - hommes et femmes - ne sont pas adeptes d'un seul style. En règle générale, ils combinent intuitivement ou assez consciemment diverses stratégies de leadership.

29 Il existe de nombreuses façons de classer les managers. Peut-être les plus détaillés (cinq principaux et trois supplémentaires) ont été donnés par les scientifiques anglais R. Blake et D. Mouton. Il faut maintenant apprendre à la connaître.

Le premier type : un leader qui allie souci de la production et indifférence à l'égard des personnes. Habituellement, une telle personne est un professionnel pédant qui sait à l'avance comment atteindre l'objectif et l'atteint à tout prix, en y consacrant toute son activité et la force de ses subordonnés. Il éprouve constamment la peur de perdre son autorité et son influence sur les interprètes, c'est pourquoi il concentre tous les pouvoirs entre ses mains, exige une obéissance aveugle, ne reconnaît pas le point de vue des autres; impositions

donne sa volonté à ses subordonnés, rejette leurs conseils, donne des instructions sur chaque petite chose, prend des décisions par lui-même et ne les révise jamais.

Un tel chef s'immisce constamment dans le travail de ses subordonnés, à la recherche d'erreurs et de violations, afin de punir grossièrement les coupables, de sorte qu'une relation «prisonnier-gardien» se développe entre eux. Il ignore les chefs de rang inférieur de la même manière que les interprètes ordinaires, les «mélange» comme un jeu de cartes et tente de prouver sa supériorité à ses égaux.

Ces leaders sont efficaces pour travailler dans des situations critiques où il n'y a pas de temps pour réfléchir aux décisions. A court terme, cela donne un certain effet, mais à long terme cela peut conduire à une crise, car la focalisation sur les méthodes répressives suscite la protestation des subordonnés, la passivité, le sabotage déguisé, et détériore le climat moral et psychologique. Cependant, ce n'est pas toujours le cas en raison de la sympathie des subordonnés ou de la réticence à gaspiller de l'énergie en résistance, du désir d'obtenir quelque chose de lui ou de se décharger de toute responsabilité.

La promotion de ces dirigeants se caractérise généralement par un rythme moyen, mais est plus réussie que la plupart des autres.

L'autre type est un leader qui se soucie autant que possible des gens et de la production le moins possible. Il crée toutes les conditions pour répondre aux besoins des salariés, qu'il sélectionne sur la base de la sympathie personnelle, les soutient et les aide, les encourage volontiers, s'efforce d'être sur un pied d'amitié avec chacun, adoucit la pression du top management, forme un climat moral et psychologique favorable. Il n'aime pas les violations de son mode de vie habituel, les transformations, il perçoit donc principalement les aspects positifs de la situation, atténuant les problèmes et les conflits (ce qui est loin d'être toujours raisonnable). Cela mérite l'attitude favorable des subordonnés. Il cherche à identifier les désirs et les attentes des autres, leur façon de penser, donc il consulte activement les autres, mène des discussions sans fin, écoute les opinions des autres, sur la base desquelles il prend des décisions qui conviennent à tout le monde, si possible, qu'il contrôle rarement.

Un tel manager ne défie pas les autres, est d'accord avec d'autres positions, bien qu'il ait sa propre opinion. Il a peur des actions décisives et n'est pas pressé de prendre lui-même l'initiative, mais répond rapidement aux actions d'initiative des autres, répond à leurs demandes avec enthousiasme.

Dans une équipe, à la suite d'un tel leadership, des normes et des règles moins strictes sont établies, les gens commencent à travailler avec sang-froid, recherchent le confort, évitent l'innovation, bien que chacun ait la possibilité d'exprimer et de mettre en œuvre ses idées. En conséquence, la productivité et la satisfaction morale des subordonnés s'avèrent faibles et une carrière n'est possible que si les exigences de la direction sont trop faibles.

Le troisième type est le leader qui ne se concentre sur rien.

Il est inerte, indifférent, évite les conflits, freine les sujets polémiques, se positionne en observateur extérieur et ne se mêle de rien. Ce leader évite de prendre des décisions indépendantes d'actions actives, s'attendant à ce que tout soit résolu par lui-même ou que des instructions viennent d'en haut, qu'il transmettra consciencieusement aux interprètes. Ces derniers ont la liberté, la possibilité de faire preuve d'initiative (si vous n'avez pas besoin d'en être responsable), et ils font le travail eux-mêmes, comme ils le jugent juste. Prend tous les artistes interprètes et contrôle formellement leur travail.

Tout cela est typique d'une personne qui « tient » la retraite ou qui est déçue du travail. Il cherche simplement à survivre et, pour son profit personnel, à conserver sa place dans l'organisation, et ne fait donc qu'un minimum de ce qui doit être fait, en fonction de tâches fonctionnelles, n'attire pas l'attention sur lui-même. Par conséquent, le service évolue lentement. Habituellement, un tel leader est un lest pour l'entreprise.

Le quatrième type de leader selon la classification de R. Blake et D. Mouton est intermédiaire. Il résout les problèmes sur la base de compromis, s'efforce de se stabiliser, d'équilibrer et d'éviter les extrêmes afin de faire bonne impression sur les autres, mais sans se démarquer de la foule.

Par conséquent, il s'efforce de préserver le statu quo, observe l'ordre et les traditions acceptés, masque les contradictions, évite les affrontements ouverts et exige la même chose de ses subordonnés, ce qui conduit finalement à la bureaucratisation.

Un tel leader ne commande pas des personnes sélectionnées selon le principe du respect de l'équipe, mais dirige leur travail en informant, en instruisant la définition des tâches, en persuadant, en déléguant l'autorité. Il cherche aussi à prendre des décisions qui conviennent à tout le monde, ne défendant pas un seul point de vue et sacrifiant des convictions au nom de l'intérêt de la cause.

Lorsqu'il est aux commandes, il ne recherche pas les lacunes, mais soutient les idées visant à améliorer le travail, privilégie les discussions informelles et les contacts personnels avec chacun afin de se tenir au courant de l'organisation. Tout cela l'aide à obtenir un succès modéré au bureau. Mais en l'absence d'avis officiel, il se sent contraint.

Le gestionnaire de cinquième type réalise la synthèse des priorités. Il attire des employés à l'esprit stratégique qui souhaitent contribuer à la réalisation des objectifs de l'organisation, les connecte à la résolution de problèmes en tenant compte de leurs intérêts personnels, aide à révéler leurs capacités et permet un large échange d'informations et d'opinions. Cela garantit une activité élevée, révélant les capacités des interprètes, principalement dans le cadre de la créativité collective, augmente leur satisfaction au travail.

Un tel leader est sincère, direct, énergique, sûr de lui, décisif, se concentre sur de vrais problèmes, est en constante recherche, s'efforce d'obtenir un accord et une compréhension mutuelle au sein de l'équipe. Caractéristiques du chef

Les caractéristiques du leader sont des qualités internes et personnelles qui contribuent à un leadership efficace. Un large éventail de ces caractéristiques comprend un système de valeurs, un caractère, des motivations, des habitudes, des caractéristiques, un style, un comportement et des compétences.

Conseils basés sur les résultats

L'inconvénient de la plupart des publications sur le leadership et des manuels de formation est que peu d'attention est accordée aux résultats. Habituellement, l'accent est mis sur les capacités organisationnelles (adaptabilité, agilité, objectif ou système de valeurs comme base) ou les compétences managériales (prévoyance, réputation, responsabilité) et d'autres traits, compétences et aptitudes typiques. Tout cela est bien, mais il y a une grave omission - le manque de connexion de ces capacités importantes avec les résultats 1 . Et sur ce lien, le leadership axé sur les résultats est basé : comment les capacités et les compétences organisationnelles du leader aident à atteindre les résultats souhaités.

Être un mentor est le talent le plus important d'un leader.

Les dirigeants de la nouvelle génération se rendent compte que l'autocratie ne fonctionne plus, de plus, il ne suffit pas de responsabiliser les salariés. Récemment, les méthodes de mentorat ont été redécouvertes par des organisations et des équipes de premier plan. Vous ne pouvez pas être un leader sans partisans et vous devez donc déléguer correctement votre autorité. En tant que leader, vous savez mieux quoi faire pour améliorer les performances et la compétence de chaque employé. L'objectif du mentorat est d'augmenter la compétence des employés. "Cela inclut la rétroaction, ainsi que d'autres techniques telles que la stimulation, le questionnement efficace et l'ajustement conscient du style de gestion en fonction de la volonté de l'apprenant d'assumer la responsabilité d'une tâche particulière" 10 ... Lire la suite

Au-dessus du leadership - diriger les autres afin qu'ils se dirigent eux-mêmes

L'overleader aide chacun de ses partisans à devenir un leader autonome efficace en les dotant des connaissances nécessaires et en leur enseignant un comportement approprié. "Les Overleaders valorisent, modélisent, encouragent, récompensent et, de bien d'autres manières, développent l'autogestion intérieure des employés, de l'équipe et des structures plus larges de l'organisation 5 ".

Un indicateur important du succès personnel d'un leader est le succès de ses associés. La force d'un leader se mesure par sa capacité à favoriser le développement de l'autonomie chez ses collaborateurs. Le premier pas décisif vers cet objectif est de commencer par vous-même. Pour diriger quelqu'un d'autre, vous devez d'abord être capable de vous gérer.

30 Il y a ce qu'on appelle "l'éthique professionnelle", et en particulier - "l'éthique des affaires". Nous parlons des normes de comportement d'un entrepreneur, des exigences imposées par une société culturelle à son style de travail, de la nature de la communication avec les gens, l'apparence sociale. L'éthique des affaires est adaptée aux besoins pratiques d'un homme d'affaires, des informations sur les concepts éthiques de base, les exigences morales pour le style de travail et l'apparence d'un homme d'affaires. L'éthique des affaires est avant tout l'éthique de la négociation avec les partenaires; éthique de la tenue de dossiers; l'utilisation de méthodes éthiques de concurrence. Il y a l'étiquette commerciale, qui se forme sous l'influence des traditions et de certaines conditions historiques prédominantes d'un pays particulier.L'étiquette commerciale est constituée de certaines normes qui régissent le style de travail, le mode de communication entre les entreprises, l'apparence des hommes d'affaires, la séquence et manière de négocier, etc. Dans les travaux du sociologue américain L. Hosmer, les principes éthiques modernes du comportement des entreprises sont formulés, sur la base des axiomes de la pensée philosophique mondiale, qui ont été testés par la théorie et la pratique pendant des siècles.

Il existe dix principes de ce type et, par conséquent, des axiomes:

Ne faites jamais rien qui ne soit pas dans votre intérêt à long terme ou celui de votre entreprise (le principe est basé sur les enseignements des anciens philosophes grecs (en particulier Démocrite) sur les intérêts personnels combinés avec les intérêts des autres, et la différence entre les intérêts à long terme intérêts à court et à long terme).

Ne faites jamais rien qui ne puisse être qualifié de vraiment honnête, ouvert et vrai, qui pourrait être fièrement annoncé à tout le pays dans la presse et à la télévision (le principe est basé sur les vues d'Aristote et de Platon sur les vertus personnelles - honnêteté, ouverture , modération, etc.).

Ne faites jamais quelque chose qui ne contribue pas à la formation d'un sens du coude, car nous travaillons tous pour un objectif commun (le principe est basé sur les commandements des religions du monde (Saint Augustin), appelant à la bonté et à la compassion).

Ne faites jamais rien qui viole la loi, car la loi représente les normes morales fondamentales de la société (le principe est basé sur les enseignements de T. Hobbes et J. Locke sur le rôle de l'État en tant qu'arbitre dans la compétition entre les gens pour le bien ).

Ne faites jamais rien qui ne mène pas au bien, pas au mal à la société dans laquelle vous vivez (le principe est basé sur l'éthique de l'utilitarisme (les avantages pratiques du comportement moral) développée par I. Bentham et J.S. Mill).

Ne faites jamais ce que vous ne voudriez pas recommander de faire à d'autres qui se trouvent dans une situation similaire (le principe repose sur l'impératif catégorique de I. Kant, qui énonce la fameuse règle de la norme universelle, universelle).

Ne jamais rien faire qui porte atteinte aux droits établis d'autrui (le principe est basé sur les vues de J.-J. Rousseau et T. Jefferson sur les droits de l'individu).

Agissez toujours de manière à maximiser le profit dans les limites de la loi, des exigences du marché et en tenant compte de l'intégralité des coûts. Car le profit maximum dans ces conditions indique la plus grande efficacité de production (le principe est basé sur théorie économique A. Smith et les enseignements de V. Pareto sur la transaction optimale).

Ne jamais faire quoi que ce soit qui puisse nuire aux plus faibles de la société (le principe est basé sur la règle de justice distributive de K. Rhodes).

Ne faites jamais rien qui interférerait avec le droit d'une autre personne à l'épanouissement et à la réalisation de soi (le principe est basé sur la théorie d'A. Nozick d'élargir le degré de liberté individuelle nécessaire au développement de la société).

31. Réserve de personnel - il s'agit d'employés spécialement sélectionnés de l'entreprise pour une promotion ultérieure (le plus souvent verticale, moins souvent pour les rotations horizontales). Cette approche du travail avec le personnel était typique pour Union soviétique et n'est pas courant dans les pays développés.

Il existe plusieurs modèles de constitution d'une réserve de personnel. 1. Élaboration d'une prévision des changements attendus dans la structure organisationnelle et des effectifs. La réserve est constituée en fonction de la nécessité de combler les postes vacants pendant une certaine période de temps. Le plus souvent, la période de planification est de 1 à 3 ans. 2. Identification des postes clés de l'entreprise et constitution d'une réserve pour tous les postes de direction, qu'il soit prévu ou non de remplacer les salariés qui les occupent. Le choix de l'option est basé sur les tâches prioritaires, ainsi que sur les ressources financières et temporelles. La première option est moins coûteuse et plus efficace en termes de temps de mise en œuvre, la seconde option est plus fiable et holistique. Dans le même temps, le choix de la deuxième option n'exclut pas la préparation d'une prévision des changements possibles - cette procédure peut être incluse comme une étape dans le processus de création d'une réserve de personnel.

Plusieurs typologies de la réserve de personnel peuvent être distinguées (par type d'activité, taux de remplissage des postes, niveau de préparation, etc.), selon les objectifs de travail du personnel, l'une ou l'autre typologie peut être utilisée. 1. Par type d'activité: réserve de développement - un groupe de spécialistes et de gestionnaires se préparant à travailler dans de nouveaux domaines (avec la diversification de la production, le développement de nouveaux produits et technologies). Ils peuvent choisir l'un des deux cheminements de carrière - professionnel ou de gestion ; réserve de fonctionnement - un groupe de spécialistes et de gestionnaires qui doivent assurer le fonctionnement efficace de l'organisation à l'avenir. Ces employés se concentrent sur des carrières de leadership. 2. Au moment de la nomination : groupe A - candidats qui peuvent être nommés à des postes plus élevés à l'heure actuelle ; groupe B - candidats dont la nomination est prévue dans les un à trois ans à venir. Principes de formation et sources de réserve de personnel. La constitution d'une réserve de personnel repose sur les principes suivants : - la pertinence de la réserve - le besoin de pourvoir des postes doit être réel. - la conformité du candidat avec le poste et le type de réserve ; - les exigences de qualification du candidat lorsqu'il occupe un poste spécifique ; - les perspectives du candidat - focus sur l'évolution professionnelle, les exigences de formation, la limite d'âge, l'ancienneté dans le poste et le dynamisme de carrière en général, l'état de santé. Lors de la sélection des candidats à la réserve pour des postes spécifiques, il est nécessaire de prendre en compte non seulement les exigences générales, mais également les exigences professionnelles auxquelles le chef d'un département, service, atelier, section, etc. particulier doit répondre, ainsi que les caractéristiques des exigences relatives à la personnalité du candidat, sur la base d'une analyse de la situation dans l'unité, du type de culture organisationnelle, etc.

Les sources de la réserve de personnel pour les postes de direction peuvent être : - les cadres du bureau, des filiales et des entreprises ; - chefs et spécialistes de premier plan ; - des spécialistes ayant une formation appropriée et ayant fait leurs preuves dans les activités de production ; - les jeunes professionnels ayant réussi un stage. Le premier niveau de la réserve de personnel - tous les spécialistes de l'entreprise, le niveau suivant - les directeurs adjoints de divers grades. La réserve principale est composée de chefs de rangs divers.

En règle générale, les programmes de travail avec une réserve de personnel comprennent les étapes suivantes:

Analyse du besoin d'une réserve de personnel

Définition des besoins pour les réservistes

Identification et évaluation des candidats à la réserve de personnel

Approbation de la composition de la réserve de personnel

Formation des réservistes

Nomination de réservistes

32. Carrière - promotion sur l'échelle de carrière, succès dans la vie.

Une personne construit une carrière par elle-même, en accord avec les caractéristiques de la réalité intra- et extra-organisationnelle, et surtout, avec ses propres objectifs, désirs et attitudes.

Il existe plusieurs trajectoires principales du mouvement d'une personne au sein d'une profession ou d'une organisation qui mèneront à différents types de carrière.

Carrière professionnelle - la croissance des connaissances, des compétences et des capacités. Une carrière professionnelle peut suivre la voie de la spécialisation ou de la transprofessionnalisation

Année intra-organisationnelle - associée à la trajectoire d'une personne dans une organisation. Elle peut suivre la ligne:

carrière verticale - croissance de l'emploi ;

carrière horizontale - promotion au sein de l'organisation, par exemple, travail dans différents départements du même niveau hiérarchique;

carrière centripète - avancement au cœur de l'organisation, au centre de contrôle, implication toujours plus profonde dans les processus décisionnels.

Il existe une vision de l'avancement professionnel comme une réalisation de l'incompétence humaine ou professionnelle appelée le principe de Peter.

Gestion de carrière en entreprise est un ensemble d'activités menées par le service du personnel de l'organisation, pour planifier l'organisation, motiver et contrôler la croissance de carrière de l'employé, en fonction des objectifs, des besoins et des capacités de l'organisation et de l'employé lui-même.

Les activités de gestion de carrière augmentent l'engagement de l'employé envers les intérêts de l'organisation; augmenter la productivité du travail; réduire le roulement du personnel et révéler plus pleinement les capacités d'une personne.

Mécanisme de gestion de carrière personnel - un ensemble de moyens d'influence et de technologies du personnel qui assurent la gestion de l'expérience professionnelle du personnel de l'organisation, la mise en œuvre de sa stratégie de carrière.

La planification et le contrôle d'une carrière dans les affaires consistent dans le fait qu'à partir du moment où un employé est accepté dans l'organisation et se termine par le prétendu licenciement du travail, il est nécessaire d'organiser sa promotion horizontale et verticale systématique à travers le système de postes ou des emplois. Un employé doit connaître non seulement ses perspectives à court et à long terme, mais aussi quels indicateurs il doit atteindre pour pouvoir compter sur une promotion. Une forme de planification de carrière est le système d'emploi à vie courant au Japon. Ce système est apparu après la Seconde Guerre mondiale et s'est avéré viable et efficace. L'essence du système est qu'une personne, ayant reçu une éducation, va travailler dans une entreprise et y travaille jusqu'à sa retraite. Pendant ce temps, un salarié peut changer plusieurs métiers, changer de domaine d'activité, évoluer dans le service - et tout cela au sein d'une même entreprise.

Les Japonais croient fermement que le manager doit être un spécialiste capable de travailler dans n'importe quelle partie de l'entreprise et de ne remplir aucune fonction distincte. En gravissant les échelons de l'entreprise, une personne doit être capable de regarder l'entreprise sous différents angles, sans rester au même poste pendant plus de trois ans. De nombreux dirigeants japonais ont travaillé dans des syndicats au début de leur carrière. À la suite de cette politique, le dirigeant japonais dispose d'une quantité beaucoup plus réduite de connaissances spécialisées, qui de toute façon perdront de leur valeur dans cinq ans, et a en même temps une vision holistique de l'organisation, soutenue par la même expérience personnelle .

33. Carrière intra-organisationnelle implique le passage de toutes les étapes d'évolution de carrière (formation, emploi, évolution professionnelle, accompagnement et développement des capacités professionnelles individuelles, retraite) au sein d'une même organisation. Cette carrière peut être spécialisée ou non spécialisée.

Interorganisationnel carrière implique que l'employé passe par toutes les étapes de la croissance de carrière dans différentes organisations. Il peut être spécialisé et non spécialisé.

Carrière spécialisée diffère en ce que le travailleur à divers stades de sa activité professionnelle se déroule au sein d'une même profession. Dans le même temps, l'organisation peut rester la même ou changer.

Carrière non spécialisée part du principe que l'employé traverse différentes étapes de son parcours professionnel en tant que spécialiste connaissant différents métiers, spécialités. L'organisation peut changer ou rester la même.

Les carrières non spécialisées sont largement développées au Japon. Les Japonais croient fermement qu'un dirigeant doit être un spécialiste capable de travailler dans n'importe quel domaine de l'entreprise, et non dans une fonction particulière. En gravissant les échelons de l'entreprise, une personne doit être capable de regarder l'entreprise sous différents angles, sans rester au même poste pendant plus de trois ans. Ainsi, il est considéré comme tout à fait normal que le chef du service des ventes change de place avec le chef du service des approvisionnements. De nombreux dirigeants japonais ont travaillé dans des syndicats au début de leur carrière. Conséquence de cette politique, le manager japonais dispose d'un savoir spécialisé bien moindre (qui perdra de toute façon sa valeur dans cinq ans) et a en même temps une vision holistique de l'organisation, appuyée par la même expérience personnelle. Un employé peut parcourir les étapes de cette carrière à la fois dans une seule et dans différentes organisations.

Carrière verticale implique la montée d'un niveau de la hiérarchie structurelle à un autre. Il y a une promotion, qui s'accompagne d'une augmentation des salaires.

Carrière horizontale- type de carrière. Ce qui implique de passer à un autre domaine fonctionnel, d'élargir et de compliquer les tâches ou de changer un rôle de service au sein d'un même niveau de la hiérarchie structurelle, accompagné d'une augmentation des salaires.

Étape carrière- type de carrière - combinant des éléments de carrières verticales et horizontales. L'étape de carrière est assez courante et peut prendre à la fois des formes intra-organisationnelles et inter-organisationnelles.

Carrière cachée (centripète)- le type de carrière le moins évident pour les autres, impliquant un mouvement dans le noyau, à la direction de l'organisation. Les carrières cachées sont accessibles à un cercle limité d'employés, généralement avec des relations d'affaires étendues en dehors de l'organisation. Par exemple, inviter un employé à des réunions inaccessibles aux autres employés, des réunions de nature formelle et informelle, un employé ayant accès à des sources d'information informelles, des appels confidentiels et des missions individuelles importantes de la part de la direction. Une telle personne salariée peut occuper un poste ordinaire dans l'une des divisions de l'organisme. Cependant, le niveau de rémunération de son travail dépasse largement la rémunération du travail dans son poste.

34.Plan de carrière- l'un des domaines du travail du personnel dans l'organisation, axé sur la détermination de la stratégie et des étapes de développement et de promotion des spécialistes. Il s'agit du processus de comparaison des capacités, capacités et objectifs potentiels d'une personne avec les exigences de l'organisation, la stratégie et les plans de son développement, qui se traduit par la préparation d'un programme de croissance professionnelle et professionnelle. La liste des postes professionnels et des emplois dans l'organisation (et en dehors de celle-ci), qui fixe le développement optimal d'un professionnel pour occuper un certain poste dans l'organisation, est un tableau de carrière, une idée formalisée de la voie d'un spécialiste doit partir pour obtenir connaissances nécessaires et maîtriser les compétences nécessaires pour un travail efficace dans un lieu particulier. La planification de carrière dans une organisation peut être gérée par le responsable RH, l'employé lui-même, son supérieur immédiat (directeur hiérarchique). Les principales activités de planification de carrière propres aux différents sujets de planification sont présentées ci-dessous :

Matière Planification

Événements plan de carrière

Employé

Orientation principale et choix de profession Choix de l'organisation et du poste Orientation dans l'organisation Évaluer les perspectives et concevoir la croissance Réaliser la croissance

Responsable des ressources humaines

Évaluation au moment de l'embauche Placement en emploi Évaluation du travail et du potentiel des employés Sélection pour la réserve Formation complémentaire Programmes de travail avec la réserve Promotion Nouveau cycle de planification

Superviseur direct (directeur hiérarchique)

Évaluation de la performance Évaluation de la motivation Organisation du développement professionnel Propositions d'incitation Propositions de croissance

35. Curriculum vitae Un document contenant des informations sur les compétences, l'expérience de travail, l'éducation et d'autres informations pertinentes, généralement nécessaires lors de l'examen de la candidature d'une personne pour un emploi.

Chronologique. Le format le plus courant et le plus connu : une simple liste de postes et de responsabilités dans l'ordre chronologique. Convient à la plupart des employés.

Fonctionnel. Il liste les fonctions et compétences maîtrisées par le salarié, mais n'indique pas la chronologie des postes occupés. Un bon moyen de cacher quelque chose ou de garder le silence sur quelque chose, cependant, ce format est associé à un certain risque, car il peut éveiller les soupçons de l'employeur.

hybride. Un résumé qui répertorie à la fois les principales caractéristiques et la chronologie. Combine de nombreux avantages d'un CV fonctionnel avec un format chronologique commun.

CV exécutif ciblé. Un CV pour un travail spécifique. Le format convient aux gestionnaires expérimentés ayant une vaste expérience de travail.

CV au format texte. Texte simplifié, généralement destiné à être envoyé via e-mail"dans le corps" de la lettre.

CV pour un travailleur temporaire (contrat). Une option pour les demandeurs d'emploi qui ont eu des périodes de travail contractuel pour plusieurs employeurs en même temps.

CV exécutif étendu. Convient aux managers de très haut niveau et dépasse les 2 pages standard pour un CV.

Les gestionnaires qui préfèrent un style de gestion directif contrôlent complètement le travail des employés, les réprimandent pour les erreurs dans leur travail, complétant cela par une menace et une agression cachées ou manifestes. La méthode de motivation la plus courante consiste à présenter aux subordonnés conséquences négatives des erreurs qu'ils pourraient commettre s'ils ne suivaient pas les ordres.

Avantages du style directif

Pour certaines tâches, le style directif peut être assez efficace. En situation de crise, il est quasiment impossible de s'en passer. Un bon gestionnaire peut dès que possible par des méthodes autoritaires pour éliminer les causes de la crise et rendre les anciens indicateurs de qualité.

L'utilisation d'un style directif peut être utile lors de la résolution de tâches claires et simples, lorsque discuter avec la direction ne peut que conduire à une diminution de l'efficacité et à une augmentation de la durée des tâches.

La gestion autoritaire peut être utile pour travailler avec des travailleurs non exécutifs, au cas où d'autres méthodes ne fonctionneraient pas. De plus, l'efficacité de ce style augmente dans les situations où l'écart par rapport aux tâches fixées par la direction menace de graves problèmes.

Utilisation efficace du style directif

Afin d'utiliser efficacement tous les avantages du style directif, vous devez clairement connaître et comprendre toutes les tâches des subordonnés, connaître leurs les descriptions d'emploi et d'obliger les salariés à se conformer strictement à ces consignes.

Les ordres donnés par le chef doivent être clairs, réfléchis et précis. Les subordonnés doivent clairement comprendre les tâches qui leur sont confiées.

Seul un patron sûr de lui peut appliquer l'acier autoritaire du leadership. Il doit assumer l'entière responsabilité des ordres donnés sur lui-même. Par conséquent, il doit les transmettre à ses subordonnés de toutes les manières possibles.

Le responsable doit établir des critères clairs pour évaluer l'efficacité du travail effectué par les subordonnés, sinon les tâches définies risquent de ne pas être exécutées avec précision.

Le manager doit contrôler le travail des employés, être au courant de tout ce qui se passe autour de lui. Cela peut être réalisé en vous immergeant complètement dans le processus de travail, ainsi qu'en étant en contact permanent avec les informations disponibles, ce qui est nécessaire pour une évaluation qualitative du travail effectué par chaque subordonné.

En outre, le chef doit insister sur le strict respect des règles existantes. Ils doivent être communs à tous. Les comportements inacceptables doivent être instantanément franchis et punis dans les limites fixées par les règles.

Le style de gestion autoritaire (directif) se caractérise par une forte centralisation du leadership, la prédominance de la gestion par un seul homme. Le chef exige que tous les cas lui soient signalés, prend seul des décisions ou les annule. Il n'écoute pas l'avis de l'équipe, il décide tout pour l'équipe lui-même. Les modes de gestion qui prévalent sont les injonctions, les punitions, les remarques, les réprimandes, la privation d'avantages divers. Le contrôle est très strict, détaillé, privant les subordonnés d'initiative. Les intérêts de la cause sont placés beaucoup plus haut que les intérêts des gens ; la dureté et la grossièreté prévalent dans la communication. Le manager qui l'utilise privilégie le caractère officiel des relations, maintient une distance entre lui et ses subordonnés, qu'ils n'ont pas le droit de violer. Ce style de leadership a un impact négatif sur le climat moral et psychologique, entraîne une diminution significative de l'initiative, de la maîtrise de soi et de la responsabilité des employés.

Style de gestion autoritaire - un style de leadership dans lequel le gestionnaire détermine les objectifs et l'ensemble de la politique dans son ensemble, distribue les responsabilités et également, pour la plupart, spécifie les procédures appropriées, gère, vérifie, évalue et corrige le travail effectué. On pense que l'utilisation de méthodes de gestion autoritaires ne se justifie que dans des situations exceptionnelles :

1) dans des conditions extrêmes (crise, urgence, etc.), lorsqu'une action rapide et décisive est requise, lorsque le manque de temps ne permet pas les rencontres et les discussions ;

2) lorsque, en raison de conditions et de raisons antérieures, des humeurs anarchistes prévalent dans une organisation donnée, le niveau exécutif et discipline du travail

Historiquement, le premier et jusqu'à présent le plus répandu dans la pratique est le style autoritaire, considéré comme universel.

Les experts distinguent deux types de style autoritaire. "Exploitatif" suppose que le leader concentre complètement la solution de tous les problèmes entre ses mains, ne fait pas confiance à ses subordonnés, ne s'intéresse pas à leur opinion, assume la responsabilité de tout, ne donnant que des instructions aux interprètes. Comme principale forme de stimulation, il utilise la punition, les menaces, la pression.

Si le leader prend une décision seul, puis l'apporte simplement à ses subordonnés, alors ils perçoivent cette décision comme imposée de l'extérieur et en discutent de manière critique, même lorsqu'elle est vraiment réussie. Une telle décision est prise avec réserve et indifférence. Les employés, en règle générale, se réjouissent de toute erreur du chef, y trouvant la confirmation de leur opinion négative à son sujet. En conséquence, les subordonnés s'habituent à être les exécuteurs testamentaires de quelqu'un d'autre, fixant dans leur esprit le stéréotype "notre entreprise est petite". Pour le dirigeant, tout cela ne se passe pas non plus sans pertes, puisqu'il se retrouve dans la position du coupable, responsable de toutes les erreurs, ne voyant pas et ne sachant pas où et comment elles ont été commises. Les subordonnés, bien qu'ils sachent et remarquent beaucoup de choses, se taisent, soit en obtenant une satisfaction morale, soit en croyant qu'il ne peut toujours pas être rééduqué. Le leader comprend la situation actuelle, mais est impuissant à blâmer les autres pour les erreurs commises, car les subordonnés n'ont pas participé à l'élaboration de la décision. Ainsi, une sorte de cercle vicieux se forme, qui conduit tôt ou tard au développement d'un climat moral et psychologique défavorable dans l'organisation ou l'unité et à la création de motifs de conflits. Par conséquent, avec un style de leadership exploiteur-autoritaire, le coût des erreurs est double : d'une part, les pertes économiques et, d'autre part, les traumatismes psychologiques. Une variété "bienveillante" plus douce du style autoritaire. Le chef traite déjà ses subordonnés avec condescendance, comme un père, parfois il s'intéresse à leur opinion. Mais même si l'opinion exprimée est justifiée, il peut agir à sa manière, le faisant souvent avec défi, ce qui aggrave considérablement le climat moral et psychologique dans l'équipe. Lors de la prise de décisions, il peut tenir compte des opinions individuelles des employés et donne une certaine indépendance, cependant, sous un contrôle strict, si la politique générale de l'entreprise est strictement respectée et toutes les exigences et instructions sont strictement suivies. Les menaces de punition, bien que présentes, ne prévalent pas.

Les prétentions d'un dirigeant autoritaire à la compétence dans tous les domaines génèrent le chaos et, en fin de compte, affectent l'efficacité du travail. Un tel patron paralyse le travail de son appareil. Il perd non seulement ses meilleurs ouvriers, mais crée également autour de lui une atmosphère hostile qui le menace. Les subordonnés dépendent de lui, mais il dépend aussi d'eux à bien des égards. Des subordonnés mécontents peuvent le laisser tomber ou le désinformer. Des études spéciales ont montré que bien que dans les conditions d'un style de gestion autoritaire, il soit possible d'effectuer une quantité de travail quantitativement plus importante que dans un style démocratique, la qualité du travail, l'originalité, la nouveauté et la présence d'éléments de créativité seront du même ordre de grandeur inférieur. Le style autoritaire est préféré pour le leadership vues simples activités axées sur des résultats quantitatifs. Ainsi, la base du style autoritaire est la concentration de tout le pouvoir et de la responsabilité entre les mains du leader, ce qui lui donne un avantage pour fixer des objectifs et choisir les moyens de les atteindre. Cette dernière circonstance joue un double rôle dans la possibilité d'atteindre l'efficacité. D'une part, le style de gestion autoritaire se manifeste dans l'ordre, l'urgence de la tâche et la capacité de prédire le résultat dans des conditions de concentration maximale de tous les types de ressources. D'un autre côté, il y a des tendances à freiner l'initiative individuelle et le flux d'informations à sens unique de haut en bas, il n'y a pas de rétroaction nécessaire.

L'utilisation d'un style autoritaire, bien qu'elle assure une productivité élevée du travail, ne constitue pas l'intérêt interne des artistes interprètes pour un travail efficace. Des mesures disciplinaires excessives provoquent la peur et la colère chez une personne, détruisent les incitations au travail. Ce style est applicable lorsque les subordonnés sont complètement à la merci du chef, par exemple, sur service militaire, ou lui faire confiance sans limite, comme les acteurs à un metteur en scène ou les athlètes à un entraîneur ; et il est sûr qu'ils ne sont pas capables d'agir de la bonne manière par eux-mêmes.

Le responsable à tous les niveaux du système de gestion de l'organisation agit en tant que personne dirigeante, car c'est lui qui détermine la finalité du travail de l'équipe, la sélection du personnel, le climat psychologique et d'autres aspects de l'entreprise.

La gestion— la capacité d'influencer les individus et les groupes à travailler vers les objectifs de l'organisation.

L'une des caractéristiques les plus importantes de l'activité du leader est le style de leadership.

Style de leadership- la manière de se comporter du leader vis-à-vis de ses subordonnés afin de les influencer et de les inciter à se réaliser.

Le leader est le leader et l'organisateur du système de gestion. La gestion des activités des groupes et des équipes s'effectue sous forme de leadership et de leadership. Ces deux formes de gouvernement présentent certaines similitudes.

L'une des théories du leadership les plus populaires est La théorie du leadership de K. Levin(1938).

Elle identifie trois styles de leadership :

• autoritaire style de leadership - caractérisé par la rigidité, l'exigence, l'unité de commandement, la prévalence des fonctions de pouvoir, le contrôle et la discipline stricts, l'accent sur les résultats, ignorant les facteurs socio-psychologiques ;
• démocratique style de leadership - basé sur la collégialité, la confiance, l'information des subordonnés, l'initiative, la créativité, l'autodiscipline, la conscience, la responsabilité, l'encouragement, la publicité, l'orientation non seulement sur les résultats, mais aussi sur les moyens de les atteindre ;
• libéral style de leadership - caractérisé par de faibles exigences, la connivence, le manque de discipline et d'exigence, la passivité du leader et la perte de contrôle sur les subordonnés, leur donnant une totale liberté d'action.

Les recherches de K. Levin ont fourni la base de la recherche d'un style de gestion qui peut conduire à une satisfaction élevée des interprètes.

Une attention considérable a été accordée à l'étude des styles de leadership dans les travaux de R. Likert, qui en 1961 a proposé un continuum de styles de leadership. Ses positions extrêmes sont le leadership centré sur le travail et le leadership centré sur la personne, avec tous les autres comportements de leadership entre les deux.

Selon la théorie de Likert, il existe quatre styles de leadership :

1. Exploitant-autoritaire: le leader a des caractéristiques claires d'autocrate, ne fait pas confiance aux subordonnés, les implique rarement dans la prise de décision et forme lui-même les tâches. Le stimulus principal est la peur et la menace de punition, les récompenses sont aléatoires, l'interaction est basée sur la méfiance mutuelle. et sont en conflit.
2. paternaliste-autoritaire: le manager permet favorablement aux subordonnés de participer de manière limitée à la prise de décision. Les récompenses sont réelles et les punitions sont potentielles, les deux étant utilisées pour motiver les employés. L'organisation informelle s'oppose quelque peu à la structure formelle.
3. Consultatif: le leader prend des décisions stratégiques et, faisant preuve de confiance, délègue les décisions tactiques à ses subordonnés. L'implication limitée des employés dans le processus de prise de décision est utilisée pour la motivation. L'organisation informelle ne coïncide que partiellement avec la structure formelle.
4. Démocratique le style de leadership se caractérise par une confiance totale, basée sur une large implication du personnel dans la gestion de l'organisation. Le processus décisionnel est dispersé à tous les niveaux, bien qu'il soit intégré. Le flux des communications va non seulement dans les directions verticales, mais aussi horizontalement. Les organisations formelles et informelles interagissent de manière constructive.

R. Likert a appelé le modèle 1 orienté vers les tâches avec un système de gestion structuré de manière rigide, et le modèle 4 - orienté vers les relations, qui sont basés sur l'organisation du travail en équipe, la gestion collégiale et le contrôle général. Selon R. Likert, la dernière approche est la plus efficace.

Choix du style de gestion

Style de gestion- représente la manière de se comporter du leader par rapport à ses subordonnés, ce qui vous permet de les influencer et de les forcer à faire ce qui est en ce moment besoin.

Les styles de gestion se forment sous l'influence de conditions et de circonstances spécifiques. À cet égard, on peut distinguer "unidimensionnel", c'est-à-dire dû à un, un certain facteur, et "multidimensionnel", c'est-à-dire en tenant compte de deux circonstances ou plus lors de la construction d'une relation "leader-subordonné", styles de leadership.

Styles de contrôle "unidimensionnels"

Paramètres d'interaction entre un leader et ses subordonnés		Style démocratique la gestion	style libéral la gestion
Techniques de prise de décision	Résout à lui seul tous les problèmes	Lors de la prise de décisions, il consulte l'équipe	Attend les instructions de la direction ou donne l'initiative aux subordonnés
La manière d'amener les décisions aux artistes interprètes ou exécutants	commande, commande, commande	Propose, demande, approuve les propositions des subordonnés	Demander, mendier
Répartition des responsabilités	Entièrement entre les mains du chef	Conformément aux pouvoirs	Entièrement entre les mains des interprètes
Attitude envers l'initiative	Supprime complètement	Encourage, utilise dans l'intérêt des affaires	Donne l'initiative aux subordonnés
	Peur des travailleurs qualifiés, essaie de s'en débarrasser	Sélectionne des entreprises, des travailleurs compétents	Ne recrute pas
Attitude envers la connaissance	Pense qu'il sait tout	Apprendre constamment et exiger la même chose de ses subordonnés	Reconstitue ses connaissances et encourage ce trait chez ses subordonnés
Style de communication	Strictement formel, peu communicatif, garde ses distances	Amical, aime communiquer, établit positivement des contacts	Peur de la communication, ne communique avec ses subordonnés que sur leur initiative, permet une communication familière
La nature de la relation avec les subordonnés	Humeur, inégale	Egaux, bienveillants, exigeants	Doux, peu exigeant
Attitude à la discipline	Rigide, formel	Adepte de la discipline raisonnable, mène une approche différenciée envers les personnes	doux, formel
Attitude envers l'influence morale sur les subordonnés	Considère la punition comme la principale méthode de stimulation, n'encourage les élus que les jours fériés	Utilise constamment différents stimuli	Utilise plus souvent la récompense que la punition

Les théories "X" et "Y" de Douglas McGregor sont devenues la condition préalable à l'établissement de divers styles de gestion "unidimensionnels". Ainsi, selon la théorie X, les gens sont par nature paresseux et évitent le travail à la première occasion. Ils manquent complètement d'ambition, ils préfèrent donc être des leaders, ne pas prendre de responsabilités et chercher la protection des plus forts. Pour forcer les gens à travailler, vous devez recourir à la coercition, au contrôle total et à la menace de punition. Cependant, selon McGregor, les gens ne sont pas comme ça par nature, mais à cause des conditions de vie et de travail difficiles qui n'ont commencé à s'améliorer que dans la seconde moitié du XXe siècle. Dans des conditions favorables, une personne devient ce qu'elle est vraiment et son comportement est reflété par une autre théorie - "Y". Conformément à cela, dans de telles conditions, les gens sont prêts à assumer la responsabilité de la cause, de plus, ils s'y efforcent même. S'ils sont attachés aux objectifs de l'entreprise, ils sont volontiers inclus dans le processus d'autogestion et de maîtrise de soi, ainsi que dans la créativité. Et un tel attachement est

une fonction non pas de coercition, mais de récompense associée à la réalisation d'objectifs. Ces travailleurs s'appuient sur un leader qui professe un style démocratique.

La caractéristique des styles de gestion "unidimensionnels" a été suggérée par le chercheur national E. Starobinsky.

Styles de gestion "multidimensionnels". "Théorie X" et "Théorie Y"

En 1960, Douglas MacGregor publie son point de vue sur la bipolarité des opinions sur la façon dont les gens doivent être gérés. La "Théorie X" et la "Théorie Y", présentées dans le livre "Le côté humain de l'entreprise", ont été largement acceptées par les managers.

Théorie X

1. Au début, une personne n'aime pas travailler et évitera de travailler.
2. Une personne doit être contrainte, contrôlée, menacée de punition afin d'atteindre les objectifs de l'organisation.
3. L'homme moyen préfère être mené, il évite les responsabilités.

Théorie Y

1. Le travail est aussi naturel que le jeu pour un enfant.
2. Une personne peut exercer l'autogestion et la maîtrise de soi. La récompense est le résultat associé à la réalisation d'un objectif.
3. La personne moyenne recherche la responsabilité.

Ainsi, deux visions de la gouvernance émergent : une vision autoritaire conduisant à une régulation directe et un contrôle serré, et une vision démocratique qui soutient la délégation d'autorité et de responsabilité.

Sur la base de ces théories, d'autres ont été développées, qui sont diverses combinaisons de ce qui précède. Aussi populaire dans les affaires occidentales théorie de la "grille de gestion", développé par R. Blake et J. Mouton. Ils ont souligné que activité de travail se déroule dans un champ de force entre la production et l'homme. La première ligne de force détermine l'attitude de la tête face à la production. La deuxième ligne (verticale) détermine l'attitude du manager envers la personne (amélioration des conditions de travail, prise en compte des envies, des besoins, etc.).

Envisager différents styles les guides illustrés à la fig. Dix.

Fig.10. Styles de leadership

• Type 1.1 - le manager ne se soucie de rien, travaille de manière à ne pas être licencié. Ce style est considéré comme purement théorique.
• Type 9.1 - un style d'administration stricte, dans lequel le seul objectif du responsable est le résultat de la production.
• Type 1.9 - style de leadership libéral ou passif. Dans ce cas, le leader met l'accent sur les relations humaines.
• Le type 5.5 se situe au milieu de la "grille administrative". Avec un tel compromis, des résultats moyens de travail sont obtenus, il ne peut y avoir de percée nette en avant. En même temps, ce style de leadership favorise la stabilité et l'absence de conflit.
• Le type 9.9 est considéré comme le plus efficace. Le leader essaie de construire le travail de ses subordonnés de manière à ce qu'ils y voient des opportunités de réalisation de soi et de confirmation de leur propre importance. Les objectifs de production sont déterminés conjointement avec les employés.

Notions de marketing situationnel

Les tentatives de définition d'un style de leadership universel ont échoué parce que L'efficacité du leadership dépend non seulement du style de gestion du leader, mais aussi de nombreux facteurs. Dès lors, la réponse a commencé à être recherchée dans le cadre des théories situationnelles. L'idée principale de l'approche situationnelle était l'hypothèse que le comportement managérial doit être différent selon les situations.

Un modèle décrivant la dépendance du style de leadership à la situation a été proposé dans les années 70. T. Mitchell et R. Howes. À la base, il est basé sur théorie des attentes motivationnelles. Les artistes interprètes s'efforceront d'atteindre les objectifs de l'organisation lorsqu'il existe un lien entre leurs efforts et les résultats du travail, ainsi qu'entre les résultats du travail et la rémunération, c'est-à-dire s'ils en tirent un bénéfice personnel. Le modèle de Mitchell et House comprend quatre styles de gestion:

Si les employés ont un grand besoin de respect de soi et d'appartenance à l'équipe, alors le "style" est considéré comme le plus préférable. Support".

Lorsque les employés recherchent l'autonomie et l'indépendance, il est préférable d'utiliser " instrumental style ", similaire à celui orienté vers la création de conditions organisationnelles et techniques de production. Cela s'explique par le fait que les subordonnés, surtout quand rien ne dépend d'eux, voulant terminer la tâche au plus vite, préfèrent qu'on leur dise quoi et comment ils doivent faire et créer les conditions nécessaires travailler.

Là où les subordonnés aspirent à des résultats élevés et sont convaincus qu'ils seront en mesure de les atteindre, un style axé sur " participation"subordonnés dans la prise de décision, correspond surtout à la situation où ils s'efforcent de se réaliser dans les activités de gestion. Dans le même temps, le leader doit partager des informations avec eux, utiliser largement leurs idées dans le processus de préparation et de prise de décisions.

Il y a aussi un style axé sur " réalisation"lorsque le leader définit des tâches réalisables pour les interprètes, fournit les conditions nécessaires au travail et attend un travail indépendant sans aucune coercition pour accomplir la tâche.

L'un des plus modernes est le modèle des styles de leadership proposé par les scientifiques américains. V.Vrooman et F. Yetton. En fonction de la situation, des caractéristiques de l'équipe et des caractéristiques du problème lui-même, ils ont divisé les managers en 5 groupes selon les styles de leadership :

1. Le gestionnaire prend lui-même des décisions en fonction des informations disponibles.
2. Le gestionnaire communique l'essence du problème à ses subordonnés, écoute leurs opinions et prend des décisions.
3. Le leader présente le problème aux subordonnés, résume leurs opinions et, en les tenant compte, prend sa propre décision.
4. Le responsable discute du problème avec ses subordonnés et, par conséquent, ils développent une opinion commune.
5. Le leader travaille constamment avec le groupe, qui soit élabore une décision collective, soit accepte le meilleur, quel que soit son auteur.