Activitatea inovatoare în lume este acum foarte importantă. Prin urmare, liderii țărilor dezvoltate și în curs de dezvoltare creează toate condițiile pentru dezvoltarea lor.

Comercializarea inovațiilor - aceasta este atragerea investitorilor de a finanța implementarea acestei inovații pe baza participării la profiturile viitoare, dacă reușește. În același timp, procesul de aducere pe piață a unui proiect inovator este o etapă cheie a activității inovatoare, după care (aducerea pe piață) se rambursează costurile dezvoltatorului (sau proprietarului) produsului inovator și primesc profit. din activitățile lor. Procesul de aducere pe piață a unui proiect inovator include mai multe etape:

1. Dacă o întreprindere are mai multe proiecte, atunci pentru a intra pe piață este necesară selectarea proiectelor care au potențial comercial și un grad ridicat de pregătire pentru dezvoltare. În plus, evaluările importante ale proiectelor sunt: ​​cererea pieței, perioada potențială de rambursare, profitabilitatea, riscurile.

2. Formarea resurselor financiare. De obicei, firma nu are sau nu are suficiente fonduri proprii. În acest caz, este necesar să se atragă investitori.

3. Fixarea drepturilor asupra proiectului și distribuirea între participanți.

4. Introducerea inovației în procesul de producție sau organizarea producției de inovare cu perfecționarea ei ulterioară, dacă este necesar.

Orez. unu

În procesul de comercializare, este foarte important să alegeți o metodă. Figura 2 prezintă principalele modalități de comercializare a inovațiilor.

Compania are de ales: să comercializeze independent proiectul și să parcurgă toți pașii enumerați mai sus, sau poți vinde o licență sau complet toate drepturile. Fiecare metodă oferă dezvoltatorilor oportunități ample de implementare. Opțiunile de obținere a profitului din proiect depind și de proiectul în sine. Dacă ați creat echipament, atunci acesta poate fi vândut, dacă ați venit cu inovații manageriale sau tehnologice, atunci întreprinderea poate oferi servicii de inginerie. Puteți pur și simplu să vindeți licența pentru inovația dvs. sau să o închiriați. În aceste scopuri, dacă este necesar, întreprinderea își poate trimite angajatul pentru a-l ajuta pe partener să transfere secrete. Uneori este posibil să folosiți mai multe metode de comercializare a inovației simultan.

Orez. 2

Înainte de a alege o metodă de comercializare, trebuie să o luați în considerare pe fiecare și să o alegeți pe cea mai potrivită pentru o anumită situație și pentru un anumit proiect. Tabelul 1 prezintă principalele avantaje și dezavantaje ale fiecărei metode.

tabelul 1

Avantajele și dezavantajele modalităților de comercializare a inovațiilor

Modalitati de comercializare	Avantaje	Defecte
Autoutilizare	Odată cu organizarea cu succes a producției și „sechestrarea” unei nișe de piață, venituri foarte mari; Controlul permanent al întreprinderii și al producției; dispunerea deplină a drepturilor de proprietate intelectuală (inovații).	Riscuri mari; Perioada lungă de rambursare; Sunt necesare resurse financiare semnificative.
Cesiunea unei părți din drepturile la inovare	Riscuri minime; Costuri mici; Perioada de rambursare destul de scurtă; Intrarea pe noi piete in detrimentul altor companii; Posibilitatea de a vă forma propriul dvs marcă; Obținerea de finanțare de la client la încheierea unui contract.	Venituri semnificativ mai mici comparativ cu alte metode de comercializare; Risc de încălcare a brevetului; Riscul produselor contrafăcute.
Transferul complet al drepturilor la inovare	Riscuri minime; Costuri mici; Perioada minimă de rambursare; Posibilitatea de a obține un venit foarte mare, în funcție de semnificația inovației dezvoltate.	Riscul de a nu primi venituri potențiale; Datorită întăririi pozițiilor concurenților, este probabilă o schimbare forțată a domeniului de activitate.

Implementarea primei metode va necesita forță de muncă, timp și resurse financiare semnificative. Cucerirea și recuperarea pieței sunt probabil posibile pe termen mediu și lung. Dar chiar dacă totul este bine organizat, există riscul să nu existe cerere de produse.

La alegerea celei de-a doua sau a treia metode, investitia in proiect poate fi returnata pe termen scurt. Dacă o întreprindere vinde o licență, atunci o parte din piață trece la licențiat, dar întreprinderea poate achiziționa și o parte din piața licențiatului. În cazul vânzării unei licențe, dezvoltatorul primește un venit stabil sub formă de redevențe. Când drepturile sunt vândute, întreprinderea își pierde toate drepturile asupra dezvoltării, dar primește un venit semnificativ (în funcție de semnificația inovației).

Există mai multe opțiuni de clasificare a licențelor, acestea pot fi: brevet și nebrevet, exclusiv și neexclusiv, limitat și nelimitat. O altă problemă pentru întreprindere poate fi determinarea valorii unei imobilizări necorporale.

Există mai multe abordări pentru aceasta:

1. Abordarea costurilor
   1. metoda costului
2. Abordare comparativă
   1. metoda de clasare,
   2. metoda standard a industriei,
   3. metoda de distribuire corectă a profitului
3. abordarea veniturilor
   1. metoda scutirii de redevente,
   2. metoda de economisire,
   3. metoda majorării venitului

Din moment ce realizarea unui profit este scopul principal, apoi atunci când analizează metodele de comercializare, o întreprindere trebuie să calculeze veniturile și cheltuielile potențiale atunci când folosește o anumită metodă de comercializare.

Exemple de comercializare a proiectelor

Există multe exemple când universitățile dezvoltă inovații și apoi sunt folosite de întreprinderi sau de stat.

Unul dintre proiectele de succes este un acord încheiat între Universitatea Siberiană și compania Enrgolab, în ​​baza căruia au fost introduse aproximativ o mie de dispozitive pentru laboratoarele de mediu din Rostekhnadzor. Dezvoltarile sunt protejate de brevete, universitatea asigura instruire in utilizarea acestui echipament, dupa care elibereaza un certificat.

Un alt proiect de succes, în cadrul căruia a fost vândută o licență, conform căruia plățile de licență (redevențele) se acumulează în mod regulat. Acord de licență pentru utilizarea unui model util al complexului educațional și de laborator „Chimie”.

Inovațiile sunt prezente în viața noastră și sunt necesare pentru dezvoltarea diverselor domenii de activitate. De regulă, inovațiile ne simplifică viața, aduc producția la un nou nivel. Prin urmare, majoritatea țărilor dezvoltate investesc sume uriașe de bani în dezvoltarea inovațiilor și se creează toate condițiile pentru tinerii oameni de știință. Dar aspect importantîn dezvoltarea inovaţiilor este comercializarea acestora. Proiectele trebuie să fie profitabile, să plătească. În majoritatea țărilor, nu sunt implementate mai mult de 10% din proiecte. Există multe dificultăți în calea comercializării, de exemplu, pentru a breveta inovația dvs. Acest proces poate dura până la un an. Apoi trebuie să decideți să dați viață proiectului pe cont propriu, să vindeți licența sau să vindeți toate drepturile. Dar dacă proiectul trece prin toate dificultățile și este implementat cu succes în practică, atunci se poate răsplăti de zeci de ori.

Manualul conține o gamă largă de recomandări practice, al căror scop este de a dezvolta abilitățile cititorilor de a construi o afacere eficientă, bazată atât pe dezvoltări științifice și tehnice promițătoare, cât și pe decizii de management originale. Manualul poate fi utilizat în programele de formare a personalului de management și a specialiștilor la diferite niveluri pentru infrastructura națională de inovare, precum și a angajaților întreprinderilor ale căror funcții includ gestionarea dezvoltării, producerii și promovării unui nou produs. Manualul poate fi folosit și pentru auto-studiu.

O serie: Inovație educațională

* * *

de compania de litri.

Trecerea de la idee la piață: comercializarea tehnologiei

1.1. Procesul de comercializare a tehnologiei

Comercializarea tehnologiei este procesul prin care rezultatele cercetării și dezvoltării sunt traduse în produse și servicii de pe piață în timp util. Acest proces necesită un schimb activ de idei și opinii atât cu privire la tehnologia, cât și la problemele pieței. Rezultatele procesului de comercializare aduc beneficii nu numai sub forma unei rentabilități a investiției în cercetare și dezvoltare, ci și sub forma unor volume de producție crescute, calitate îmbunătățită și prețuri reduse, ajută la determinarea cerințelor de pregătire a angajaților pentru a asigura munca companiei în piețele existente și nou create. Comercializarea tehnologiei este adesea principala forță motrice care provoacă crearea de noi sectoare industriale și întinerirea vechilor sectoare industriale.

Ce se înțelege astăzi prin comercializare? Chiar și acum 10-15 ani în Rusia pur și simplu nu exista un astfel de cuvânt nici în uz profesional, nici în uzul de zi cu zi. La începutul anilor 90. Secolului 20 acest termen a venit în țara noastră alături de proiecte străine, al căror scop era găsirea și achiziționarea de tehnologii rusești pentru implementarea lor pe piețele occidentale. Din punct de vedere al pieței, a fost o prostie ca Occidentul să rateze ocazia de a găsi și achiziționa invenții și tehnologii interesante pentru bani puțini, pe baza cărora să se poată construi o nouă afacere foarte profitabilă.

De atunci, situația s-a schimbat semnificativ. Astăzi, comercializarea înseamnă, în primul rând, construirea unei afaceri bazate pe rezultatele cercetării științifice, la care, de regulă, participă înșiși autorii tehnologiilor, iar participarea partenerilor străini nu este deloc necesară. Destul de des, oamenii de știință înțeleg comercializarea ca fiind procesul de găsire și atragere de fonduri suplimentare pentru a-și continua cercetarea științifică. Aceasta este o concepție greșită fundamentală. Esența comercializării constă în construirea unui „dispozitiv pentru generarea de bani”, adică o afacere care generează fluxuri financiare stabile.

În prezent, în practică sunt utilizate două definiții ale conceptului de „comercializare a cercetării și dezvoltării și tehnologiilor”, fiecare dintre acestea reflectând în felul său esența acestui termen:

Comercializare- prima etapă a privatizării unei întreprinderi de stat, în care managerii întreprinderii sunt responsabili pentru rezultatele financiare ale activităților sale, iar statul încetează să acorde subvenții pentru acoperirea pierderilor din activitatea economică.

Comercializarea tehnologiei- o formă de transfer tehnologic, în care consumatorul (cumpărătorul) dobândește drepturi de utilizare a cunoștințelor și plătește proprietarului (dezvoltatorul de tehnologie) într-o formă sau alta o remunerație în cuantumul determinat de termenii acordului de licență (sau altul) dintre lor.

Comercializarea dezvoltărilor și tehnologiilor științifice este asociată fără echivoc cu procesul de inovare, activitatea de inovare, în cadrul căreia se realizează un rezultat științific sau o dezvoltare tehnologică cu efect comercial. În mod ideal, un client sau un consumator interesat plătește pentru cercetare și dezvoltare sau o licență de tehnologie, iar finanțarea atât de necesară vine către știință și dezvoltatori.

Totuși, această idilă „știință – tehnologie – bani”, precum și promovarea procesului de inovare de la început până la sfârșit, necesită feedback obligatoriu din partea rezultatelor intermediare și a pieței, deoarece banii pot fi primiți doar de pe piață, și un rezultat științific. sau tehnologia poate fi realizată doar prin aceea că, dacă sunt capabile să întărească avantajul competitiv al cuiva, să convingă cumpărătorul final de unicitate alegerea potrivitași astfel să aducă sau să mărească profitul vânzătorului noului produs.

Formele comerciale de transfer de tehnologie includ acorduri de licență pentru transferul drepturilor de utilizare a documentației tehnice; acordarea drepturilor de utilizare a obiectelor de proprietate intelectuală (industrială) și „know-how”; contracte pentru efectuarea de lucrări de tip „ingineresc”; contracte și subcontracte pentru cercetare și dezvoltare în comun, transfer de date științifice și tehnice, software; acorduri de investiții. Formele comerciale de transfer de tehnologie includ și contracte de creare, echipamente suplimentare și modernizare a producției și a altor instalații; instruire industrială și de altă natură; furnizarea de asistență tehnică; livrări de mostre individuale de produse, în care sunt dezvăluite secretele de producție (comerciale) ale titularului de cunoștințe științifice și tehnice și sunt stipulate condițiile de achiziție, cesiune, transfer și protecția drepturilor acestuia.

Comercializarea tehnologiei necesită, de obicei, mai mult timp și costuri decât se credea anterior și nu numai că ia deciziile corecte, ci și greșeli. Procesul de comercializare este asociat cu un grad ridicat de incertitudine, prin urmare este mai rezonabil să se realizeze planificarea activității inovatoare și a acestei activități în sine folosind așa-numita abordare de proiect, adică gestionarea procesului de comercializare ca proiect inovator.

Proiect de inovare este un ansamblu de activități interconectate care vizează atingerea obiectivelor stabilite într-un timp dat și cu un buget stabilit în perioada de testare și finalizare a ideii de a crea un nou produs, inclusiv previzionarea atractivității sale pe piață la vânzarea loturilor experimentale. Scopul proiectului de inovare este de a obține confirmarea parametrilor tehnici, tehnologici și comerciali planificați ai afacerilor ulterioare, și anume, rațiunea planului de afaceri al proiectului de investiții pentru producția de masă, marketing și serviciul post-vânzare al produsului dezvoltat.

Atunci când se discută factorii cheie ai comercializării tehnologiei care determină succesul unui proiect inovator, se disting de obicei trei grupuri principale de parametri:

Tehnologia în sine (nivelul acesteia, avantaje competitive, comercializabilitate);

Resurse necesare (printre care finanțarea este adesea propusă în primul rând);

Management (sub care se înțelege atât prezența liderilor relevanți, cât și o strategie de management specifică, care reflectă, în special, o înțelegere a legilor de intrare pe piață).

După cum s-a subliniat în mod repetat în literatura despre practica investiției, decizia de a finanța un proiect inovator este determinată nu numai și nu atât de tehnologie, cât și de management. Banii nu sunt furnizați de tehnologie, ci de oameni care gestionează un proiect inovator. O strategie de management convingătoare joacă un rol decisiv.

1.2. Nevoia de inovare. Esența inovației

Implicarea în rotația economică a roadelor activității intelectuale umane stă la baza economiei mondiale moderne. Un simplu schimb de bunuri care sunt solicitate pentru a satisface nevoile umane de bază este o etapă demult. Astăzi, instituțiile economice din toate țările dezvoltate ale lumii se concentrează pe căutarea și formarea unor astfel de nevoi umane, a căror satisfacere este pur și simplu de neconceput fără o muncă serioasă de cercetare.

Bunurile moderne de consum sunt rodul muncii a multor mii de ingineri și designeri, economiști și psihologi. Ce îi face pe inginerii și marketerii să conducă progresul umplând o mașină deja frumoasă cu zeci de asistenți electronici dezvoltați folosind sute de soluții de inginerie, fiecare dintre ele fiind rezultatul multor ani de cercetare a zeci de instituții științifice? De ce să „reinventeze roata” când acum câteva secole oamenii au învățat să călătorească pe unități cu două roți conduse de puterea musculară? Ce îl face pe cumpărător să pună din ce în ce mai multe „milioane” pentru satisfacerea tuturor acelorași, la prima vedere, nevoi? Ce îi ghidează pe inventatori și ingineri, redesenând același nod de zeci de ori, din anumite motive încercând să-și îmbunătățească performanța funcțională cu câteva procente?

Răspunsul la toate aceste întrebări retorice a fost dat în lucrările sale de remarcabilul om de știință-economist, autorul termenului „inovare” și fondatorul teoriei inovației, Joseph Alois Schumpeter.

Care este esența inovației? Schumpeter scrie în scrierile sale că este „rolul inovatorului de a aduce afacerii soluții care îi vor permite să obțină super profituri în comparație cu concurenții”. Adică, sarcina principală a activității inovatoare este de a crește profitabilitatea unei afaceri prin atragerea oricăror soluții și tehnologii noi, netradiționale, în acest domeniu.

Un antreprenor care începe să folosească pentru prima dată ceva nou, netradițional în afacerea sa sau care oferă mai întâi un produs nou pe piață, primește o șansă unică de a câștiga loialitatea clienților. Acești antreprenori erau pe care Schumpeter i-a numit „inovatori”. Când alți participanți la piață se orientează și încep să ofere clienților lor un produs similar, acest produs nu va mai fi o noutate și va aduce super profituri - inovația își va finaliza ciclul și va deveni un produs tradițional. Pentru a obține următorul superprofit, va fi necesară următoarea inovație și așa mai departe.

De fapt, avem de-a face cu un monopol, care se formează pentru o perioadă, până când concurenții au învățat cum să producă un produs similar. Acest monopol se numește monopolul inovației. Visul oricărui om de afaceri este să fie monopolist, iar folosirea inovațiilor este șansa unică care vă permite să obțineți acest monopol legal.

Astfel, atractivitatea activității inovatoare pentru afaceri este de a câștiga oportunitatea și dreptul de a deveni vânzător monopol pe piață pentru o anumită perioadă, dictând prețul produsului lor unic în cadrul puterii de cumpărare a consumatorilor.

Definind funcțiile participanților la procesele de comercializare, ar trebui identificate încă două concepte care caracterizează diferența în abordările unui autor și manager tipic. Adesea, diferența dintre semnificațiile termenilor „activitate științifică” și „activitate inovatoare” contribuie la neînțelegerea dintre ei.

Dicționar de economie și finanțe. Glosar, ru:

Activitate științifică– activitate intelectuală care vizează obținerea și aplicarea de noi cunoștințe pentru:

soluții la probleme tehnologice, de inginerie, economice, sociale, umanitare și de altă natură;

asigurarea funcționării științei, tehnologiei și producției ca un singur sistem.

Activitate de inovare– activități care vizează comercializarea cunoștințelor, tehnologiilor și echipamentelor acumulate. Rezultatul activității de inovare este bunuri/servicii noi sau suplimentare sau bunuri/servicii cu noi calități.

Definițiile existente sunt corecte, dar trebuie introduse definiții mai specifice pentru înțelegerea noastră. În cadrul formării specialiștilor în activități de inovare la Facultatea de Inovare și Afaceri Tehnologice a Academiei de Economie Națională din cadrul Guvernului Federației Ruse, au fost adoptate următoarele definiții succinte:

Activitate științifică– utilizarea resurselor pentru a genera noi cunoștințe.

Activitate de inovare– aplicarea noilor cunoștințe pentru a genera profit.

LA anul trecut Datorită popularizării activității inovatoare, inclusiv de pe buzele celor mai înalți funcționari ai statului nostru, în societate a început să se contureze o înțelegere deloc corectă a acestui termen. Marea majoritate a lucrătorilor și cercetătorilor științifici și tehnici au început să se autointituleze inovatori, referindu-se la faptul că esența inovației este în generarea cunoașterii. Aceasta este o amăgire profundă. Generarea de cunoștințe este una dintre sarcinile cheie ale umanității în ansamblu. Este un instrument necesar pentru existența și dezvoltarea civilizației umane. Generarea, conservarea și transferul de cunoștințe către posteritate este o problemă globală de creare a moștenirii științifice și culturale a oricărui stat modern, dar nu o chestiune de antreprenoriat inovator.

Astfel, inovarea și comercializarea sunt, în esență, categorii microeconomice care operează în interesele unor entități de afaceri specifice. Abuzând de neînțelegerea diferențelor dintre activitățile științifice și cele inovatoare, mulți oameni de știință înlocuiesc concepte și încearcă să caute noi surse de finanțare pentru activitățile lor de cercetare sub steagul comercializării.

Antreprenorul, care este de obicei managerul de proiect de comercializare, este orientat într-un mod complet diferit. Pentru el, principalul lucru este profitul. Pentru a face acest lucru, el este gata să-și folosească cunoștințele, abilitățile, presupunerile, intuiția. Atragerea autorilor de tehnologie către proiect și folosirea cunoștințelor lor este supusă aceluiași scop - obținerea de profit.

Este interesant de observat că, în condițiile economiei moderne, consumatorii devin, pe de o parte, mai pretențioși și mai pretențioși, iar pe de altă parte, din ce în ce mai dependenți de producători. Producătorii s-au luptat între ei pentru a oferi bunuri și servicii din ce în ce mai perfecte și mai complexe, convingându-i pe cumpărători că acest anumit produs este absolut necesar pentru ei (consumatori) în acest moment. Fiecare agent de vânzări își joacă pur și simplu rolul de „inovator” încercând să devină momentan un monopol. Aceasta nu este altceva decât o manifestare a luptei competitive, victorie în care este practic imposibilă fără utilizarea unor astfel de arme ca produs nou, „inovator”.

Moda pentru inovație vine la fiecare șase ani. Fiecare nouă generație de manageri de top pornește cu entuziasm pe calea găsirii următoarei inovații care va schimba lumea și se confruntă cu aceleași dificultăți - nevoia de a smulge buruienile care înăbușă lăstarii fragili ai inovației. În ultimii 25 de ani, au existat cel puțin patru valuri de creștere a concurenței și, prin urmare, popularitatea pe scară largă a inovației.

Prima a avut loc la sfârșitul anilor 1970 - începutul anilor 1980. Este vremea Apple și IBM, a jucătorilor Sony Walkman și a mașinilor Toyota. În același timp, a început nebunia pentru conceptul de management al calității integrat, sau „total”.

Al doilea val a venit la sfârșitul anilor 1980. Apoi companiile s-au reorganizat urgent pentru a evita preluările agresive. Companiile au creat noi divizii pentru a câștiga bani din propriile idei și nu pentru a juca în mâinile unor monștri precum Microsoft. În plus, în perioada reorganizării, au fost favorizate produsele care puteau cuceri instantaneu piața mondială.

Al treilea val a fost generat de boom-ul internetului din anii 1990. Multe companii mature au început să caute modele de afaceri fundamental noi. Companiile tradiționale „în carne și oase” s-au grăbit să creeze proiecte de internet de sine stătătoare, adesea fără legătură cu afacerea principală, sau chiar contrazicând-o.

Valul actual de inovație a crescut într-un mediu complet diferit. Dându-și seama că este imposibil să dobândești la nesfârșit noi afaceri și eliberându-se de farmecul tehnologiei, companiile își pun ochii pe creșterea organică. General Electric, IBM și alți giganți supraviețuitori au început să ia în considerare dezvoltarea inovației ca parte a politicii corporative. De data aceasta, principala formă de inovare sunt produsele noi care răspund noilor nevoi ale consumatorilor. Inovațiile emblematice din această eră includ iPod-ul Apple și mopurile Swilfer de la Procter & Gamble.

Cum să transmiteți cumpărătorului înțelegerea că ar trebui să achiziționeze un telefon mobil produs de compania noastră? Are nevoie de ceva care să iasă în evidență de multe dispozitive similare. De exemplu, puteți combina un telefon mobil cu o cameră. Va efectua apeluri din ce în ce mai bune și va îndeplini funcții de bază? Cu greu. Dar va fi cumpărat cu o probabilitate ceva mai mare.

Pentru prima dată, telefoanele mobile cu cameră încorporată au fost introduse pe piață de compania japoneză J-Phone în 2000. Deja în 2003, fiecare al șaselea (!) telefon mobil vândut în lume era echipat cu un dispozitiv încorporat. aparat foto. În 2006, această cifră s-a dublat.

Când astfel de dispozitive au apărut pentru prima dată, calitatea fotografiilor a lăsat mult de dorit. Pe cadrul rezultat nu a fost posibil decât să se distingă principalele motive ale imaginii, fără a pretinde acuratețea fotografică. Telefoanele moderne cu cameră vă permit să faceți fotografii de bună calitate, comparabile cu cele realizate de dispozitivele digitale de la cel mai entry-level. Unele modele de astăzi se laudă deja cu optică și rezoluție destul de decente.

Lupta competitivă este cea care îi obligă pe producători să inventeze modalități din ce în ce mai sofisticate de a distorsiona ideile cumpărătorului despre nevoile sale, în așa fel încât atunci când vede un produs nou, acesta se cufundă în nirvana și simte că a găsit în sfârșit exact ceea ce are nevoie. pentru moment. Având în vedere gradul ridicat de inteligibilitate al cumpărătorului modern, doar o anumită ofertă nouă, inclusiv una bazată pe aplicarea rezultatelor cercetării și dezvoltării în producerea acestui produs, poate deveni un produs „ideal”. Evident, înainte de a lansa pe piață un telefon mobil cu cameră încorporată, J-Phone a efectuat o cantitate semnificativă de cercetări și teste tehnice ale noilor sale produse.

Este amuzant că pentru o perioadă destul de lungă, investițiile într-o nouă afacere high-tech au fost considerate de experți drept „investiții nerezonabile”. După cum scria Gleason Archer în 1938, „Cincisprezece ani este perioada medie de probă în care un inventator, manager și investitor care vede viitorul strălucit al unei invenții își poate pierde pantalonii. Nevoia socială, chiar și pentru o mare invenție, se dezvoltă de obicei mai lent. Acesta este motivul pentru care capitaliștii prudenti stau departe de exploatarea noilor tehnologii.” Chiar și astăzi, unele companii care aduc noi tehnologii pe piață aderă la principiul „totul sau nimic” – și nimic între ele. Există o neaplicare a principiilor managementului comercializării. Companiile „la modă veche” investesc bani și privesc din exterior: va fi posibil să cucerească piața, va avea noroc cu factori aleatori? Unii înțeleg, majoritatea nu. Noul ritm al economiei moderne necesită o gestionare mai atentă a proceselor de introducere pe piață a produselor noi.

Cum să deschideți calea de la ideea unui produs nou la clientul final? Acest drum nu este ușor și destul de lung. În fiecare zi sunt inventate sute de dispozitive noi, mii de brevete sunt înregistrate în toată lumea. Sunt susținute sute de lucrări de doctorat – și toate „spre binele omului”. Volumul Cunoașterii umane se înmulțește zilnic. Evident, institutul public de știință este construit pe principiul efectului economic amânat. Astăzi, investim masiv în cercetare și dezvoltare și, poate, în câteva decenii, omenirea va simți efectele pozitive ale eforturilor și cheltuielilor de astăzi. Cu toate acestea, orice antreprenor este interesat să facă profit astăzi, așa că este în interesul lui să facă trecerea de la rezultatul cercetării și dezvoltării direct la piață, adică la obținerea de profit.

1.3. Tranziția de la idee la piață

Pentru început, definim aparatul conceptual și terminologic. Deci, idee. Ce se înțelege de obicei prin acest termen? Are multe definiții, de exemplu:

Dicționar explicativ al marii limbi ruse vie de Vladimir Dahl:

IDEE, apartament. Conceptul de lucru; intelectul, reprezentarea, imaginația unui obiect; imagine mentala. II Gând, ficțiune, invenție, ficțiune; II Intenție, design.

Dicționar explicativ al limbii ruse D.N. Ushakov:

IDEE, si bine. [greacă idei]. Gând, concept despre ceva. obiect, o imagine cuprinsă de minte.

Mare enciclopedia sovietică:

IDEE(Ideea greacă) - o formă de înțelegere în gândire a fenomenelor realității obiective, care include conștiința scopului și proiecțiile cunoașterii ulterioare și transformării practice a lumii.

În cazul nostru, suntem de acord să înțelegem termenul „idee” ca un anumit set de concluzii mentale care pot fi materializate sub forma unui obiect sau a unei anumite tehnologii. Astfel de idei tehnice sunt de obicei rezultatul multor ani de muncă minuțioasă de cercetare. Chiar și cei care se autointitulează inventatori în majoritatea covârșitoare a cazurilor generează noi cunoștințe nu ca rezultat al perspicacității, ci ca urmare a unor reflecții destul de lungi asupra esenței problemei care se rezolvă.

Astfel, o idee este rezultatul muncii mentale. Cu toate acestea, este de remarcat faptul că majoritatea inventatorilor orientați tehnic nu progresează dincolo de stadiul de concept. Un concept implementat sub forma unui dispozitiv finit sau sub forma unei documentații tehnologice reprezintă următoarea redistribuire a cunoștințelor, nu mai este o idee în forma sa cea mai pură. Pentru o astfel de avansare, sunt necesare abilități ușor diferite, pe lângă capacitatea de a genera idei și soluții tehnice.

Economia mondială modernă demonstrează un ritm fără precedent. Noile corporații apar la fel de repede ca odinioară întreprinderile mici. Ritmul relațiilor economice îi obligă pe toți participanții să se adapteze la ele. Această ajustare se exprimă în nevoia de a genera în mod constant un fel de decizii de management și de a utiliza tot mai multe produse noi în afacerea ta, oferind constant pieței produse și servicii noi. In multe feluri idee noua este rezultatul perspicaciunii autorului. Insights în minți apar adesea, dar succesul implementării ideilor în marea majoritate a cazurilor este determinat de o combinație fericită de circumstanțe. Un bun exemplu sunt brevetele. Ele sunt înregistrate, transferate autorilor și devin un fel de „trofee” ale inventatorului – decorează „zidul de onoare” al autorului, fiind dovada realizărilor sale tehnice. Multe și nerezonabil de costisitoare soluții tehnice incluse în produse noi sau modernizate care nu ating succesul planificat pe piață.

Unele tehnologii eșuează deoarece sunt aplicate la produse care în prezent nu sunt solicitate și probabil că nu vor fi niciodată, în ciuda așteptării unei astfel de cereri din partea companiei de promovare. Cu alte cuvinte, autorii tehnologiei și produsului au făcut o greșeală în a prezice cererea potențială pentru acesta. Alte tehnologii continuă să fie în căutarea unui produs în care să poată fi aplicate, rămânând uneori nerevendicate de zeci de ani. După aceea, ele se încadrează în categoria tehnologiilor care nu au reușit pentru că caracteristicile lor revendicate nu mai răspund nevoilor moderne sau pentru că nu mai atrag suficient interes sau necesită prea multe resurse pentru a-și re-demonstra capacitățile.

Drept urmare, intrarea independentă pe piață pentru unele tehnologii are o serie de obstacole de netrecut. Ca un miracol de moment, unele tehnologii apar pentru o clipă și de care nu se mai aud niciodată. Problema lor este poziționarea și aducerea informațiilor unui potențial cumpărător. Nu au reușit să găsească o modalitate adecvată de a intra pe piață, nu au reușit să se încadreze într-un proces de comercializare durabil bazat pe avantaje pur competitive.

Pentru a înțelege care au fost greșelile unor astfel de tehnologii, este necesar să știm unde se află cele mai mari riscuri în procesele de comercializare și care este natura lor. După ce am analizat zeci de exemple, putem rezuma etapele tipice în care sunt cele mai probabile situații să apară atunci când lucrurile încep să meargă complet diferit de ceea ce a fost planificat inițial:

Construirea unei relații adecvate între esența tehnologiei propuse și oportunitatea de piață existentă.

Transferul de tehnologie către cei în a căror competență să permită sau să împiedice difuzarea acesteia.

Dezvoltarea tehnologiei până la o etapă suficientă pentru a-și realiza adevăratul potențial, inclusiv înțelegerea dacă costul acesteia va fi eficient în ceea ce privește obținerea rezultatelor planificate.

Mobilizarea resurselor adecvate pentru demonstrarea tehnologiei.

Demonstrarea cu succes a tehnologiei în contextul în care va fi utilizată.

Mobilizarea instrumentelor de piață necesare pentru a obține succesul pe piață și a profita din implementarea tehnologiei.

Promovarea produsului finit în rândul publicului, care, de regulă, este sceptic.

Alegerea unui model de afaceri adecvat pentru a face afaceri în sectorul relevant al economiei.

Construirea unei afaceri inovatoare durabile pentru a primi profit durabil din implementarea tehnologiei.

Pe fig. Figura 1.1 prezintă cinci etape principale care caracterizează implementarea procesului de comercializare.

După cum se poate observa din figură, există cinci etape, sau etape, pe calea unei noi tehnologii de la generația sa primară până la succesul pe piață. Evident, fiecare etapă este importantă în felul ei. Este necesar să evidențiați orice verigă din lanț - și se va prăbuși. Prin analogie cu acest lanț, luați în considerare succesiunea creșterilor de valoare în procesele de comercializare (Fig. 1.2).

Orez. 1.1. Principalele etape ale comercializării și relația dintre acestea

Orez. 1.2. Lanțul de comercializare

Ambele ilustrații sunt similare din punct de vedere conceptual. Evident, generarea de idei este întotdeauna pe primul loc. În orice proiect de comercializare, rolul autorului este incontestabil. Fără autor, rezultatul cercetării și dezvoltării în sine este imposibil. Cu toate acestea, trebuie să fim conștienți de faptul că ideea în sine nu are valoare. Conform canoanelor de marketing, cumpărătorul este gata să plătească doar pentru satisfacerea nevoilor sale. Deci, cum găsești o modalitate de a transforma o idee într-o satisfacție a unei nevoi? Aceasta este esența comercializării.

Revenind la lanțul valoric al cunoașterii (Fig. 1.2), trebuie menționat că acest concept este valabil pentru înțelegerea nu numai a proceselor de comercializare a rezultatelor și tehnologiilor C&D, ci și a proceselor de implicare a oricăror decizii manageriale și organizaționale în activitățile de cercetare și dezvoltare. întreprinderi comerciale. Pentru decizii de management principalele etape ale comercializării rămân în vigoare: cineva generează o soluție, apoi primește o confirmare a performanței (etapa de laborator), apoi ia forma unui ghid de acțiune (instrucțiunea este un fel de prototip, un prototip al unui produs viitor). ), apoi această soluție este implementată în departamentele specifice unde se studiază eficacitatea ei în condiții reale (analiza unei serii mici). Dacă vorbim de soluții simple de management replicate, atunci ultima etapă este și ea relevantă: soluția selectată și testată este „pusă în serie”, adică este implementată în toate departamentele companiei. Pentru tehnologiile complexe de management, implementarea este limitată la una sau mai multe divizii sau sucursale.

Pentru a înțelege cum trebuie gestionate procesele de comercializare, este necesar să analizăm în detaliu care sunt, de fapt, sarcinile rezolvate în fiecare etapă care compun comercializarea, care este relația logică dintre aceste sarcini și care sunt rolurile participanților principali în acest proces.

Etapa de generare a ideii

În această etapă este inițiat proiectul de comercializare. Autorul unei noi soluții tehnice sau de management oferă ceva care este potențial solicitat pe piață. Acest „ceva” poate fi fie un produs sau proces cu noi caracteristici tehnice, fie o modernizare organizatorică sau juridică a unei afaceri existente.

În acest curs, ne concentrăm pe proiecte de comercializare a rezultatelor și tehnologiilor de cercetare și dezvoltare, adică, în primul rând, pe acele tehnologii inovatoare care se bazează pe noi soluții tehnice. Este foarte important în prima etapă a procesului de comercializare să alegeți unde să vă mutați în cercetare. Nu există atât de multe opțiuni, sau mai bine zis, doar două.

Este posibil să se continue cercetările științifice și să se caute modalități de a dezvolta în continuare soluția tehnică și de a o optimiza cu obținerea de rezultate științifice și tehnice din ce în ce mai mari. Aceasta, după cum am convenit mai devreme, este o activitate științifică care nu are nicio legătură directă cu inovarea.

A doua opțiune este de a iniția în continuare procesele de comercializare, adică implicarea de noi cunoștințe în circulația comercială. Pentru a face acest lucru, trebuie să stabiliți feedback cu piața. Cu cât această conexiune apare mai devreme în proiect (care poate fi implementată în diferite moduri), cu atât proiectul în sine va fi mai eficient. Numai ceea ce este așteptat de piață poate fi adus pe piață, ceea ce corespunde stării de spirit a potențialilor cumpărători. Există multe exemple în care invențiile cu adevărat inovatoare au fost pur și simplu înaintea timpului lor. În decembrie 1845, un comerciant din Edinburgh (Scoția) Robert William Thomson a primit un brevet pentru o anvelopă pneumatică. Și anvelopele pneumatice au devenit cu adevărat populare doar pentru sfârşitul XIX-leaîn. odată cu apariția primelor automobile. Astăzi este o industrie de mai multe miliarde de dolari.

O comoară de astfel de exemple este istoria lui Leonardo da Vinci. Potrivit materialelor arhivelor istorice, Maestrul a făcut o înregistrare (descris un anumit dispozitiv) în jurnalul său între 1483 și 1486. ​​​​Câteva secole mai târziu, un astfel de dispozitiv a fost numit „parașuta” (din grecescul para - împotriva și toboganul francez – toamna). Primele coborâri cu parașuta au fost făcute de francezul - inginerul Veranzio (de pe acoperiș turn înaltîn 1617) și balonistul Garnerand (de la un balon în 1797). Interesant este că doar inventatorul rus Kotelnikov, care în 1911 a creat prima parașută de salvare la rucsac atașată la spatele pilotului, a adus această idee la concluzia ei logică. În HUV. omenirea nu avea nevoie de un „dispozitiv anti-cădere”. Astăzi, parașutele nu sunt doar un mijloc de salvare, ci și o întreagă industrie de divertisment.

Cum să te conectezi cu piața? Cel puțin, echipa de proiect trebuie să se concentreze pe mecanismele de piață pentru alegerea deciziilor optime de management. Cine ar trebui să determine direcția ulterioară de îmbunătățire a dispozitivului tehnic? Este doar autorul, dezvoltatorul? Cu siguranta nu. Deja în stadiul de generare a unei idei, merită să atragi la proiect marketeri sau măcar oameni cu experiență antreprenorială.

Concurența începe să apară deja în această etapă de inițiativă a procesului de comercializare. Deja în acest moment, trebuie să înțelegi clar că nu este vorba despre succes în domeniul științific, de care poți fi mândru, spunând în detaliu calea pe care ar trebui să o urmezi pentru a obține rezultate similare. Dacă scopul este cu adevărat comercializarea și realizarea de profit, atunci rezultatele cercetării și dezvoltării reprezintă un potențial avantaj competitiv în lupta pentru atragerea de noi clienți sau păstrarea celor vechi. Acesta este exact ceea ce va permite afacerii să învingă concurenții și să dezvolte noi piețe. Scurgerea de informații poate costa nu doar mulți bani - poate îngropa o afacere care nu a avut încă timp să se nască.

Lupta competitivă pe piața produselor și tehnologiilor inovatoare începe, de regulă, în stadiul de generare a ideii. Concurența de idei și concepte este cel puțin la fel de acerbă ca și concurența de bunuri și servicii, uneori chiar mai dură.

Un experiment binecunoscut condus de Danish Product demonstrează un grad ridicat de concurență în etapa de generare a ideii. În 1972, conducerea companiei a decis să realizeze un proiect de amploare pentru a căuta noi idei și noi parteneri. Institutul Tehnologic Danez a devenit executorul autorizat al proiectului. Specialiștii acestui institut au dezvoltat cerințele companiei pentru noi propuneri. Din 1977, a fost efectuat un audit detaliat al instituțiilor de învățământ superior daneze. Rezultatele acestui studiu lung (până în 1990) au fost uimitoare. Din cele 5.000 de rezultate științifice analizate, doar 350 (7 la sută!) s-au dovedit a fi cu adevărat originale și nu au avut semne de încălcare a drepturilor de autor. Toate celelalte 93% din tehnologii au fost împrumutate unele de la altele într-o măsură sau alta. Din cele 350 de proiecte selectate, doar 94 au avansat la următorul nivel de selecție, deoarece au îndeplinit principala cerință a companiei - brevetabilitatea. Dintre acestea, 30 de propuneri au fost aduse în producție și 15 au fost produse în serie timp de mai bine de 5 ani.

Acest proiect de căutare de propuneri a fost repetat ulterior în alte țări, iar peste tot raportul dintre propunerile luate în considerare și cele de succes a fost aproximativ același.

Faptul că majoritatea invențiilor nu sunt comercializate ar trebui luat de la sine înțeles, nu legat de caracteristicile sau deficiențele unei anumite tehnologii. În mod clar, există un fel de depreciere pe piața tehnologiei. Se ieftinesc deoarece sunt generate prea multe tehnologii similare în același timp, îndemnând potențialii cumpărători să le acorde atenție. În cele din urmă, soarta noilor tehnologii este determinată de acești cumpărători - investitori care decid să parieze pe această propunere și să construiască o afacere pe baza ei.

Exemplul lui Chester Carlson, care în 1937 a încercat din toate puterile să atragă atenția asupra invenției sale, este extrem de indicativ în acest sens. El a creat tehnologia electrofotografiei (sau fotocopiere, care este mai de înțeles pentru profan). După ce C. Carlson și-a primit brevetul în 1937, a aplicat la mai mult de două duzini de companii avansate la acea vreme, precum IBM, RCA, Kodak. Dispozitivul său a făcut posibilă obținerea unor copii clare alb-negru ale oricăror documente și imagini. Cu toate acestea, niciuna dintre companii nu a început să ia în considerare în mod serios propunerea sa și nu a alocat un singur cent pentru dezvoltarea producției de astfel de echipamente, nerecunoscând invenția lui C. Carlson ca fiind utilă și „vânzabilă”. Abia șapte ani mai târziu, în 1944, Battle Development Corporation a fost de acord să ofere fondurile necesare, deoarece unul dintre fizicienii săi de frunte era serios interesat de tehnologia lui Carlson.

Exemplul opus a avut loc cu Ariad Pharmaceuticals Inc. este o companie de biotehnologie fondată în 1991 de Harvey Berger, fost șef de cercetare și dezvoltare la Centocor. Misiunea Ariad Pharmaceuticals Inc. a fost de a dezvolta noi tipuri de medicamente bazate pe efectul de transducție (efectul transferului de informații genetice în interiorul celulei). Marea majoritate a părților interesate au discutat cât de important ar fi acest efect, ce rol special ar putea juca descoperirea sa în tratamentul bolilor complexe, dar efectul în sine nu a fost bine înțeles. Cu toate acestea, datorită comercializării în timp util cu participarea unor experți buni în acest domeniu, Ariad Pharmaceuticals Inc. a reușit să navigheze în timp pe piață și să primească o investiție de 46 de milioane de dolari, în stadiul înființării unei afaceri - cu mult înainte ca efectul de transducție în sine să fie studiat și demonstrat în detaliu.

Având în vedere popularitatea actuală a xerografiei, este dificil de identificat motivele pentru care i-a fost atât de dificil pentru C. Carlson să găsească investitori pentru proiectul său, deși a demonstrat un eșantion funcțional al dispozitivului, în timp ce Harvey Berger a fondat compania atunci când efectul de transducție în sine nu era încă bine înțeles. Mai mult, la un moment dat, tehnologia de fotocopiere era absolut unică - nu existau analogi în principiu, cu toate acestea, existau o mulțime de opinii și concepte alternative legate de rezolvarea problemei transferului de informații genetice în interiorul celulei și, cu toate acestea, Harvey Berger și-a fondat compania și a reușit să obțină investiții de milioane.

Compararea acestor două exemple va fi întotdeauna subiectivă. Una dintre explicațiile pentru caracterul paradoxal a ceea ce s-a întâmplat poate fi găsită în cunoscuta expresie „neinventat de noi” sau „nu inventat aici”.

„Nu a fost inventat de noi” - o astfel de explicație este un fenomen din domeniul psihologiei sociale. Un sindrom ciudat: ceteris paribus, propunerea altcuiva pare întotdeauna mai rea decât a ta. Acest sindrom este inerent atât specialiștilor tehnici care sunt gata să lucreze la nesfârșit la propria tehnologie, îndepărtându-se din ce în ce mai mult de soluție, în loc să acorde atenție faptului că problema a fost rezolvată de mult în alte moduri, cât și managerilor care nu observați propunerile partenerilor și colegilor, deoarece inițiativa în acest caz nu vine de la aceștia.

De asemenea, se întâmplă ca unii dintre factorii de decizie privind finanțarea proiectelor de comercializare să fie de părere că cel mai important lucru sunt caracteristicile tehnice și funcționale ale viitorului produs, în timp ce alții cu aceeași autoritate consideră că este necesar în primul rând să navigăm. pe situația pieței și, cel mai important, să oferim pieței exact ceea ce este cel mai solicitat în acest moment. Un alt motiv pentru o influență atât de puternică a factorului uman subiectiv este așa-numitul „sentiment de turmă”, exploatat activ de jucătorii profesioniști de la bursa. Omul din fire este obișnuit să se concentreze pe opiniile celorlalți. Toată lumea a început să vândă - și eu voi face, toată lumea cumpără - și eu cumpăr. Această „turmă” permite brokerilor competenți să câștige miliarde la bursă. Când luăm în considerare noile tehnologii, același factor psihologic funcționează: dacă unei persoane i s-a părut că opinia publică indică faptul că acest domeniu al tehnologiei nu este promițător, cel mai probabil el nici măcar nu va aprofunda în esența propunerii. Cu toate acestea, este posibil să fi dat peste doar o duzină de opinii ale jurnaliştilor care nu sunt experţi în domeniul luat în considerare, iar profesioniştii ştiu că această tehnologie este viitorul. Opinia publică este un factor important, dar, din păcate, extrem de instabil și imprevizibil. Vă puteți aminti câte conversații și discuții publice au avut loc despre daunele aduse sănătății umane de telefoanele mobile. Cu toate acestea, în lume au fost deja vândute câteva miliarde de „tuburi”. Antreprenorii care au pariat cândva pe tehnologia mobilă au devenit miliardari.

Etapa de creștere

Recunoașterea unei idei promițătoare și găsirea susținătorilor și partenerilor acesteia este doar începutul. Atragerea de resurse și de noi participanți permite procesului de comercializare să treacă la etapa următoare. O idee (sau un nou concept) necesită confirmarea fără echivoc a fezabilității. Este necesar să se demonstreze clar și convingător că ideea este viabilă și poate sta la baza unei viitoare afaceri durabile. De fapt, aceasta este etapa creării unei probe de laborator, când ideea ia forma tehnologiei.

În această etapă de dezvoltare a proiectului se determină comercializarea tehnologiei, adică potențialul de construire a unei afaceri pe baza acesteia. Dacă participanții la proiect demonstrează fezabilitatea tehnologiei și demonstrează în mod rezonabil avantajele acestei tehnologii față de cele alternative, atunci va fi confirmată comercializarea proiectului.

În ciuda faptului că în etapa anterioară s-au găsit susținători ai ideii (conceptului) sau chiar au primit o anumită finanțare, atragerea de noi parteneri necesită o argumentare din ce în ce mai abil. Unul dintre motivele problemelor care apar atunci când se evaluează comercializarea tehnologiilor este faptul că tehnologiile promovate și teoriile științifice care stau la baza acestora nu sunt adesea pe deplin înțelese și nu există o opinie științifică unică care să susțină fără ambiguitate aceste abordări.

Să luăm în considerare un exemplu care ilustrează acest fapt. Controlul electric al fluxului a fost descoperit și patentat de Willis Winslow la sfârșitul anilor 1940. XX, iar prima mențiune despre posibilitatea unui astfel de efect a avut loc cu 100 de ani înainte. Efectul modificării caracteristicilor hidraulice ale lichidelor este că, dacă amestecați un lichid dielectric (de exemplu, ulei) cu un conductor zdrobit (fărâmitură de metal), atunci acest amestec devine un gel atunci când trece un curent electric și se comportă ca un lichid în absența acestuia. Mai mult, modificarea caracteristicilor acestor amestecuri, care astăzi sunt numite termenul „fluid inteligent”, are loc aproape instantaneu (timpul de tranziție variază de la o miime la o zece miimi de secundă). Mai mult, cu cât tensiunea electrică aplicată amestecului este mai mare, cu atât acesta devine mai puțin fluid.

Multe aplicații ale acestui efect s-au sugerat încă de la început. Acestea sunt amortizoare hidraulice, antrenări și mecanisme hidraulice, menghine, cuplaje, supape, precum și, de exemplu, undițe de pescuit, antene portabile care rămân flexibile în timpul transportului și pot dobândi aproape instantaneu rigiditatea necesară în funcționare etc. Niciuna dintre acestea. aplicațiile potențiale ale tehnologiei nu au fost demonstrate cu succes până în anii 1990, când, în cele din urmă, s-a dezvoltat o bază teoretică și s-a dezvoltat un aparat matematic pentru a descrie procesele de reglare a fluidității lichidelor sub influența unui CÂMP electric.

Astăzi, această tehnologie este utilizată cu succes în industria auto (amortizoare, ale căror caracteristici pot fi modificate prin apăsarea unui buton din mașină), și în medicină (proteze ortopedice cu rigiditate articulară variabilă), etc. utilizarea tehnologiei a rămas în urmă cu zeci de ani. Motivul este că, la momentul în care proiectul trebuia să treacă în stadiul de cultivare, tocmai principiile pe care funcționează tehnologia nu erau pe deplin înțelese. Nu a existat o descriere teoretică adecvată a esenței dezvoltării. Știința, tehnologia și societatea nu erau pregătite să accepte această tehnologie.

Sarcina principală în etapa de cultivare a tehnologiei este de a identifica și analiza perspectivele de piață ale tehnologiei, de a determina timpul critic în care este necesar să se pregătească un eșantion viabil al unui nou produs de piață pentru a materializa în mod corespunzător tehnologia sub forma a unui produs nou, a unei noi oferte de piata.

Etapa demonstrativă

Finalizarea cu succes a etapei de cultivare a tehnologiei și fundamentarea potențialului ei comercializabil conduc în mod logic la următoarea etapă de comercializare - demonstrarea prototipului ofertei de piață. De fapt, în această etapă este necesară trecerea de la o probă de laborator (care demonstrează doar fezabilitatea tehnică a ideii) la un prototip. Prototipul este prima aproximare a produsului finit, care poate fi deja demonstrat potențialilor cumpărători.

La un institut rus, de mulți ani, un grup de oameni de știință a studiat comportamentul mediilor eterogene, în special dinamica unui flux constând dintr-un amestec de gaz purtător cu o pulbere solidă. Ca urmare a cercetărilor lungi și minuțioase, s-a constatat că, dacă se poate asigura un flux stabil de gaz care poartă o pulbere fin abrazivă, este posibil să se creeze un dispozitiv pentru tăierea precisă a materialelor dure. Tehnologia, numită „cutter heterogen”, este foarte apropiată de cunoscuta tehnologie de sablare a suprafeței, dar diferă de aceasta printr-un anumit conținut științific și tehnic. A fost demonstrată pe o instalație de laborator situată într-o încăpere mare plină de diverse instrumente, unde a fost asamblat un stand experimental. Demonstrația a făcut posibil să se verifice acest lucru Pe aici tăierea materialelor este în principiu fezabilă. Totuși, toate părțile potențial interesate, văzând standul experimental, care nu putea fi imaginat izolat de incintă, nici nu au vrut să vorbească despre vreo investiție sau parteneriat, întrucât nu exista încă o ofertă de piață. A fost necesar așa-numitul prototip.

Un astfel de eșantion ar trebui să răspundă pe deplin la majoritatea întrebărilor viitorilor cumpărători. În ceea ce privește „cutterul eterogen”, s-ar putea spune că ar trebui să fie un fel de dispozitiv complet într-o carcasă de sine stătătoare, având o anumită interfață de utilizator afișată pe panoul frontal, nelegată de niciun dispozitiv extern sau autostrăzi, cu excepția de alimentare cu energie și, poate, , o linie centrală cu aer comprimat, dacă acest dispozitiv este prezentat în formatul unei scule pneumatice industriale. În această formă, ar putea fi demonstrat nu numai colegilor de știință, ci și viitorilor cumpărători - meșteri privați sau meșteri și tehnologi ai întreprinderilor industriale.

Când cumpărătorul vede prototipul viitorului produs, poate deja să evalueze această ofertă în funcție de nevoile și preferințele sale. Un lucru este să crezi că o anumită instalație poate fi „pliată” într-o unitate portabilă, iar un alt lucru este să vezi instalația finită, să evaluezi dimensiunile, greutatea, ușurința de transport și utilizare.

Demonstrarea prototipurilor vă permite, de asemenea, să stabiliți feedback cu clienții, ceea ce este important. Este posibil ca dispozitivul să nu fie suficient de mobil, să nu fie suficient de puternic sau prea zgomotos pentru anumite condiții de funcționare. Astfel de informații pot fi obținute numai de la viitorii utilizatori ai produsului sau serviciului.

Demonstrarea noilor produse trebuie să se concentreze în mod necesar pe starea actuală a tehnologiilor conexe și pe așteptările umane. Următoarele exemple sunt foarte ilustrative. Videofon - un telefon combinat cu o cameră video și un monitor. Acum nu vei surprinde pe nimeni cu un sistem de videoconferință, dar mulți nu știu că conceptul de videofon a fost propus de AT&T pe la mijlocul anilor 60. ultimul secol. Prototipurile erau un dispozitiv destul de voluminos, care, pe lângă furnizarea unei conexiuni telefonice convenționale, făcea posibilă transmiterea unei imagini alb-negru a interlocutorului. Mai mult a fost imposibil din cauza insuficientei lățime de bandă apoi liniile telefonice. Odată cu apariția sistemelor de imagini color, această barieră a crescut. Chiar și atunci când sistemele de compresie a imaginilor au apărut în lume, videofoanele încă transmiteau doar o imagine statică, permițând în cel mai bun caz transmiterea video cu o viteză de 10 cadre pe secundă, ceea ce este complet insuficient pentru o comunicare video cu drepturi depline. Camerele video compacte, rapide și fiabile și monitoarele potrivite au apărut mult mai târziu, la sfârșitul anilor 80. Videofonul prototip a fost cu 20 de ani înaintea timpului său.

Un alt obstacol, care limitează până astăzi utilizarea pe scară largă a videofoanelor în viața de zi cu zi, rămâne un aspect pur psihologic. Majoritatea potențialilor utilizatori doresc să vadă interlocutorul, dar nu vor să fie văzuți ei înșiși. Prin urmare, comunicarea video rămâne lotul videoconferințelor profesionale, unde imaginea este un canal suplimentar pentru transmiterea de informații importante, și nu doar o funcție suplimentară a telefonului.

Al doilea exemplu. La începutul anilor 1970. Praveen Chaudhari, VP of Science la IBM, a inventat tehnologia de transmitere a datelor de mare viteză folosind un laser cu stare solidă. Discurile magneto-optice reinscriptibile folosind efectele feromagnetismului au câștigat recunoașterea mult mai târziu, la începutul anilor 1990. În anii 1970 această tehnologie nu era atât de solicitată: laserele cu stare solidă erau încă prea scumpe, nu era nevoie să stocați și să accesați rapid cantități mari de informații, iar tehnologia dovedită și accesibilă a unităților de bandă magnetică a fost utilizată pe scară largă pentru stocarea arhivelor.

Rezolvată și rezolvată cu succes de inventatorii magneto-opticii, problema creșterii raportului semnal-zgomot a depășit apariția laserelor cu stare solidă la prețuri accesibile. Iar cererea de pe piață pentru medii de stocare compacte, reinscriptibile și încăpătoare a apărut abia odată cu apariția computerelor personale pe piață și este amuzant că IBM a considerat dezvoltarea computerelor personale o direcție fără speranță.

Compromisul dintre cei doi poli - o funcționalitate fundamental nouă a tehnologiei și așteptările actuale ale pieței - se numără printre un număr imens de soluții, fiecare având propriile costuri și riscuri. În unele cazuri, merită să vă scufundați în cercetări suplimentare care să permită ca dezvoltarea tehnologiei să se deplaseze puțin mai departe decât era planificat inițial, în altele merită să căutați urgent un compromis la nivelul ofertei de piață, poate simplificând oferta. în detrimentul funcționalității, deoarece în acest moment piața pur și simplu nu este pregătită pentru ceva mai mult.

Etapa de promovare

Foarte puține invenții, idei și tehnologii, oricât de bine și profund dezvoltate și demonstrate, sunt automat acceptate de piață și își ocupă locul „meritat”. Nu este atât de simplu.

Analizând poveștile proiectelor de comercializare nereușite, mai mulți cercetători au primit simultan date aproximativ similare. Pentru aproximativ 75% dintre aceste proiecte, devine clar că nu au succes numai după ce au creat prototipuri și au încercat să vândă serii mici de bunuri. Aproximativ 40% din proiectele rămase ajung la etapa cea mai scumpă - etapa introducerii de noi produse pe piață și eșuează la aceasta, etapa cea mai costisitoare din punct de vedere financiar.

Motivul eșecului acestor proiecte constă în domeniul relațiilor de piață. Aproximativ un sfert din toate bunurile și serviciile noi dispar de pe piață din cauza apariției unor factori de piață imprevizibili. Au făcut o greșeală în prognoza vânzărilor, nu au ținut cont de preferințele consumatorilor, au apărut produse de înlocuire mai ieftine, au fost introduse produse mai avansate solutii tehnice etc. Toate acestea sunt aproape imposibil de prevăzut. Aducerea pe piață a oricărui produs nou este un proiect cu risc ridicat, un eveniment cu un grad ridicat de incertitudine pe piață.

Indiferent cât de profund analizează managerii și marketerii condițiile de piață în timpul dezvoltării produsului, este aproape imposibil de prezis reacția consumatorilor la apariția unui nou produs. Noutățile tehnologice au problema tuturor noilor concepte de consum - ei sunt nevoiți să creeze o piață nouă, inexistentă anterior.

Este suficient să ne amintim exemplul fermoarului. Oamenii se înțelegeau foarte bine fără fermoare: nasturii tradiționali își fac treaba de mai bine de un secol. A fost nevoie de mai mult de 20 (!) de ani pentru ca cei care au promovat fermoarele pe piață să formeze o acceptare publică a unui nou tip de dispozitiv de fixare. Mai mult decât atât, „fermoarele” nu au intrat pe piață din cauza unei nevoi reale de astfel de elemente de fixare pe fondul discreditării nasturilor obișnuite, ci doar pe valul industriei modei și a unor noi idei publice despre îmbrăcămintea modernă.

Există două direcții principale în promovarea noilor produse pe piață. În primul rând, ar trebui să se pună accent pe convingerea societății să accepte noutatea. Este necesar să se lucreze cu instituțiile publice, comunitățile profesionale și mass-media. Noile propuneri ar trebui să devină la modă și populare. Crearea de centre speciale gratuite unde puteți testa un produs nou, distribuirea de produse noi gratuit utilizatorilor profesioniști pentru a obține feedback și recomandări, crearea de unități de instruire care vor instrui noi utilizatori sunt doar câteva modalități evidente de a obține recunoașterea publică.

În al doilea rând, ar trebui să țineți cont de infrastructura de consum a noii oferte de produse, ținând cont de dezvoltarea tehnică a regiunii, de cultura de consum a acestui tip de bunuri. Nu are sens să promovezi noi tipuri de încălzitoare pe gaz într-un sat negazificat. Nu numai că consumatorii individuali ar trebui să fie pregătiți pentru consum, dar nivelul general al culturii tehnice și de consum ar trebui să fie suficient de ridicat.

Infrastructura existentă protejează tehnologiile învechite într-o anumită măsură. Să ne amintim cât de „strânsă” a fost distribuția DVD-playerelor de acasă la început în Rusia. Toate ghișeele erau pline de casete video originale și contrafăcute, iar DVD-urile, în primul rând, erau destul de scumpe și, în al doilea rând, găsirea de discuri originale, în special cu traducere în rusă, era o problemă întreagă. Când infrastructura de distribuție video a trecut, cu ajutorul „piraților”, de la casete video la DVD-uri, piața playerelor de DVD s-a animat literalmente. Este amuzant că diferite țări au mers în moduri ușor diferite. Cetăţenii sovietici, iar ulterior ruşii, practic nu au găsit aşa-numitele „CD-uri video”. Aveam casetofone video, iar după ele DVD playerele au cucerit imediat piața. Într-un număr de țări practic nu a existat o epocă a casetelor video (de exemplu, în unele țări din Asia de Sud-Est). Acolo, industria video a venit imediat cu CD-uri video, ocolind era înregistrării video magnetice. Și era DVD-urilor a venit să înlocuiască CD-urile.

Adesea este nevoie de un efort uriaș pentru a face ajustări la preferințele stabilite ale consumatorilor. În primul rând, aceste eforturi ar trebui justificate de potențialul vânzărilor viitoare de echipamente noi. Este necesar să se justifice volumul pieței viitoare, astfel încât să devină posibilă atragerea de resurse suplimentare pentru a schimba situația pe piața tradițională. Justificarea vânzărilor viitoare se bazează pe identificarea nevoilor pieței și a așteptărilor consumatorilor. Problema este că așteptările și nevoia în sine pot exista doar dacă există infrastructura adecvată. Ruperea acestui cerc vicios și rezolvarea problemei „ou și pui” este adesea posibilă doar prin atragerea de resurse care depășesc toate costurile anterioare pentru dezvoltarea tehnologiei în sine.

Etapa de stabilitate

Scopul oricărei comercializări este de a genera fluxuri de numerar durabile bazate pe aplicarea cunoștințelor și a rezultatelor cercetării. Trebuie să fii sigur că afacerea construită pe noi cunoștințe, în primul rând, va dura mult timp; în al doilea rând, va ocupa o cotă de piață semnificativă sau tangibilă; în al treilea rând, va da naștere unei noi afaceri pe termen lung.

În societatea de consum de astăzi, accentul într-o afacere nouă ar trebui să fie pe construirea unui sistem de consum regulat al noului dumneavoastră produs sau serviciu nou. Un exemplu cu imprimante cu jet de cerneală de uz casnic este extrem de orientativ. Nu este un secret pentru nimeni că o imprimantă color cu jet de cerneală cu caracteristici de consum destul de bune, capabilă să imprime o imagine cu o calitate aproape fotografică, nu este atât de scumpă. S-ar putea spune chiar ieftin în comparație cu costul unui nou set de cartușe de schimb pentru acesta. Sau cartușele sunt scumpe în comparație cu costul unității în sine? Dar acest lucru nu este atât de important. Producătorul vă poate oferi chiar cadou o imprimantă, cu condiția să cumpărați ulterior cartușe de schimb pentru aceasta. Astfel, producătorul realizează principala cifră de afaceri din vânzarea nu a imprimantei în sine, ci a componentelor și a materialelor de exploatare (consumabile).

Un cinematograf modern oferă vizitatorilor săi serviciul de a viziona filme noi, pe parcurs vinzând floricele și băuturi clienților. Toate cinematografele moderne au mai multe venituri din alimente și băuturi decât vânzările de bilete. Este în regulă. Aceasta este o afacere sustenabilă, bine gândită.

1.4. Crearea de valoare suplimentară. Creșterea costului inovației în procesul de comercializare

În paragraful anterior, succesiunea etapelor de comercializare a unui anumit rezultat C&D a fost luată în considerare de la apariția unei idei pentru un nou produs până la construirea unei afaceri durabile. Evident, pe măsură ce trecem prin etapele enumerate, investițiile de capital în proiect cresc, numărul de oameni implicați în acesta crește, iar riscurile scad. Toți acești factori indică faptul că atractivitatea proiectului crește pe măsură ce se apropie de finală, ceea ce înseamnă că, relativ vorbind, devine mai scump. Care este natura creșterii costului proiectului, ce devine în cele din urmă mai scump?

Astfel de cunoștințe unice se formează la fiecare etapă de comercializare. La trecerea de la o idee la un model de laborator, cunoștințele capătă o valoare suplimentară. A ști cum funcționează o configurație de laborator, cum să demonstrezi fezabilitatea unei noi tehnologii, toate costă bani. În momentul acestei tranziții, cunoștințele de la individ (ideea își are originea întotdeauna în capul unei persoane) trece în categoria colectivului. De regulă, instalațiile de laborator sunt deja create de un grup de specialiști. Desigur, există și astăzi inventatori singuri, dar sunt minusculi în comparație cu echipele de centre de cercetare care generează noi cunoștințe în mod transportor.

Tranziția de la etapa de cultivare la etapa de demonstrație, adică construcția unui prototip, adaugă, de asemenea, costuri suplimentare proiectului. Un prototip poate fi deja demonstrat pentru viitorii utilizatori, iar modificările sunt aduse prompt pe baza rezultatelor lucrului cu utilizatorii. Toate aceste informații sub formă de rapoarte (cunoștințe formalizate) și experiență personalului (cunoștințe neformalizate) fac proiectul și mai scump. Proiectele vândute în această etapă sunt deja estimate uneori și de zeci de ori mai scumpe decât la etapa unei idei sau a unei probe de laborator.

Etapa de promovare este caracterizată de primele vânzări. Aici cunoștințele din categoria tehnică capătă o creștere sub formă de cunoștințe comerciale. Echipa de proiect nu mai știe doar ce vinde, ci și cum să vândă, cui și la ce preț. Aceste cunoștințe sunt esențiale. Fără ea, trecerea la producția de masă și la afaceri durabile este imposibilă. Experiența în vânzarea unui lot mic de produse poate salva echipa de proiect de greșeli grave atunci când trece mai departe pentru a justifica producția în lot. Cunoștințele din colectiv sau grup intră în categoria organizaționale. O organizație care are experiență în vânzarea produselor dobândește deja valoare în sine.

După ce sunt vândute primele loturi de probă de produse, echipa pregătește un caz de producție în serie cu scopul de a trece la o afacere sustenabilă. Când o astfel de rațiune este pregătită, compania (sau proiectul) se adună din nou în preț. Este clar că a ști cum să construiești o afacere modernă stabilă este foarte costisitor, cu aproximativ două ordine de mărime mai scump decât ar costa o afacere în stadiul de prototip.

Model 1:10:100

Deci, promovarea proiectului de comercializare presupune o creștere a costului cunoștințelor. În același timp, atragerea resurselor către proiect este în creștere. În mod tradițional, există trei etape caracteristice când este necesar să se atragă resurse semnificative către proiect. Acestea sunt tranzițiile de la stadiul de idee la proba de laborator, de la proba de laborator la prototip și de la prototip prin vânzarea unei serii mici la rațiunea producției în serie.

Dacă luăm ca punct de referință, ca unitate convențională, cantitatea de resurse necesară pentru a crea un prototip de laborator bazat pe o idee tehnică, atunci costul trecerii la următoarea etapă a demonstrației (adică, cantitatea de resurse relevante necesare pentru creați un prototip) va fi de aproximativ 10 ori mai mult. Acestea sunt costurile luării în considerare a deficiențelor tehnologiei și dezvoltarea designului și implementarea soluțiilor de aspect și dezvoltarea ergonomiei.

Dezvoltarea în continuare a proiectului - trecerea de la un prototip și vânzarea unei serii mici la justificarea producției de masă - necesită investiții care pot fi estimate la aproximativ 100 de unități convenționale.

Se poate observa o proporție caracteristică, care se repetă de la an la an în marea majoritate a proiectelor de comercializare - 1:10:100. Acest raport ilustrează bine relația financiară a partenerilor în cadrul proiectului. Ponderea autorului tehnologiei este bine urmărită, care scade constant pe măsură ce proiectul avansează. Acest lucru este evident, pentru că pe măsură ce proiectul se dezvoltă, din ce în ce mai mulți specialiști nu tehnici, ci comerciali sunt incluși în lucrare. Astfel, este clar că cota obiectivă a autorului, dacă nu participă la proiect în alt mod decât ca purtător al conceptului tehnic și nu atrage resurse suplimentare în proiect, este de 7 ori costul o viitoare afacere stabilă. Cu toate acestea, merită să ne amintim că, pe măsură ce proiectul și afacerea se dezvoltă, venitul absolut al autorului și al altor participanți crește și 1/111 dintr-o afacere stabilă va costa, cel mai probabil, mult mai mult decât suma pentru care autorul ar putea vinde un „nud”. idee".

Curbele entuziasm-timp si cost-timp

Pe fig. 1.3 este un exemplu care caracterizează un grad ridicat de dispoziție haotică în echipă în procesul de implementare a proiectului. Această curbă de-a lungul axei timpului parcurge toate etapele succesiv - de la generarea unei idei până la crearea unei afaceri relativ stabile. Gradul ridicat de anxietate colectivă reflectă volatilitatea ridicată a afacerii tehnologice la început. Această ilustrație, desigur, este de natură calitativă, axele nu au nicio scară și scară.

Orez. 1.3. Curba „entuziasm – timp

Dacă sunteți managerul de proiect pentru comercializarea unui rezultat de cercetare și dezvoltare sau a unei tehnologii, trebuie să aveți în vedere că astfel de salturi în interesul personalului au cel mai mult impact negativ asupra performanței acestuia și în cele din urmă pot afecta rezultatele globale ale operațiunilor.

Pentru a compensa cumva incertitudinea echipei, puteți aplica diverse metode și metode. Cea mai comună este distribuirea unei părți din acțiunile sau acțiunile unei companii mici între angajații cheie, cei de ale căror acțiuni (sau inacțiune) depinde soarta întregului proiect. Astfel de specialiști, de regulă, formează coloana vertebrală a unei echipe de afaceri mici și dezvoltă împreună afacerea din momentul înființării acesteia. Totuși, trebuie avut în vedere că în procesul de dezvoltare a proiectului veți avea nevoie de tot mai mulți angajați calificați, care vor trebui și ei motivați cumva. Aici, este posibilă o situație care este cel mai bine descrisă prin expresia „bombă cu ceas” – când angajații „vechi” sunt coproprietari ai afacerii și sunt atrași să-i ajute noi angajați, cărora nu li se promite o cotă-parte din veniturile viitoare. Dacă acești angajați sunt la același nivel de autoritate, dacă compania întâmpină dificultăți, pot apărea probleme de motivație („ei, ca coproprietari, lucrează pentru venituri viitoare și pot avea răbdare, dar trebuie să-mi hrănesc familia”) .

Trebuie amintit că toți oamenii sunt diferiți, fiecare are propriile valori și propriul sistem de priorități, precum și propria limită de răbdare. Privește cu atenție fig. 1.3 - orice eșec poate duce la plecarea unui angajat cheie din cauza pierderii interesului față de proiect. Pe măsură ce vă deplasați spre dreapta, succesul va depinde din ce în ce mai puțin de entuziasmul personal - compania va dobândi experiență, reglementări, instrucțiuni. Vor fi din ce în ce mai puțini specialiști de neînlocuit – „purtători de cunoștințe unice”.

Pe fig. 1.4 prezintă posibile scenarii calitative pentru modificarea costului unei noi tehnologii și al unei companii mici a cărei afacere se bazează pe această tehnologie. Curba 1 reflectă varianta ideală. De exemplu, așa s-a dezvoltat povestea dezvoltării proiectului Sony Walkman: o idee născută în capul unui angajat a stârnit un val de entuziasm în companie, iar acest proiect a fost rapid transformat într-o linie întreagă de corporații extrem de profitabile. Activități. Exemplul opus este curba 3. De exemplu, Sony Corporation, care a investit mulți bani în dezvoltarea și promovarea unui mini-disc compact, așa-numitul MiniDisk. Aceeași soartă a avut-o și dezvoltarea comună a corporațiilor Sony și Philips - o casetă audio digitală. Unele tehnologii au timp să se „lumineze” pe piață (investițiile semnificative sunt evidente

în publicitate, în promovare), dar foarte curând sunt uitate. Cel mai probabil, soarta curbei 3 așteaptă astfel de produse și soluții moderne precum tehnologia WAP, care s-a dovedit a fi practic nerevendicată odată cu apariția browserelor de internet „obișnuite” în telefoanele mobile cu suport pentru o tehnologie GPRS mai avansată și mai convenabilă. Aici este important să se separe tehnologiile „dead-end”, care din anumite motive nu au avut timp să cucerească volumele planificate de piață, și tehnologiile care și-au îndeplinit cu succes misiunea și pur și simplu au făcut loc unor noi produse. Acestea includ, de exemplu, carduri perforate și apoi dischete magnetice, casete video în format YHS.

Orez. 1.5. Schimbarea valorii afacerii

1 – proiect ideal; 2 – proiect tipic; 3 – proiect nereușit

Dar, în realitate, proiectele sunt întotdeauna departe de extreme. Majoritatea proiectelor care se dezvoltă și ajung în cele din urmă la succes urmează curba 2. Da, există suișuri și coborâșuri, dar principalul lucru este să lupți pentru rezultate. De fapt, curba 2 reflectă natura stocastică a pieței inovației; această curbă este combinată destul de adecvat cu Fig. 1.4. Se poate spune că, în termeni matematici, aceste dependențe sunt de natura „puternic dependente de condițiile inițiale”, adică comportamentul lor este întotdeauna ambiguu și se poate schimba radical sub influența unui factor nesemnificativ, la prima vedere.

1.5. Inovație: greșelile clasice și cum să le remediați

Fiecare val de activitate inovatoare s-a prăbușit pe aceleași pietre. Majoritatea problemelor sunt generate de confruntarea a două dorințe care se exclud reciproc - de a obține un profit vital în momentul de față dintr-o afacere deja existentă și de a dezvolta idei noi care ar putea determina viitorul companiei.

Directorii generali spun că au nevoie de din ce în ce mai multă inovație și apoi întreabă: „Cine altcineva face asta?” Ei spun că caută idei noi, dar sunt gata să concedieze pe oricine vine la ei cu aceste idei. Corporațiile, cu unele excepții notabile precum Intel și Reuters, nu reușesc să înțeleagă că noile divizii create pentru a dezvolta produse inovatoare rareori beneficiază de business-ul de bază.

Greșeli de strategie: bara este prea înaltă, domeniul de aplicare este prea îngust

Fiecare lider visează la un hit inovator. Dar în căutarea unei senzații, managerii resping uneori ideile care par prea modeste la prima vedere, iar angajații care nu sunt implicați în proiecte mari se simt oameni de clasa a doua.

Time, divizia de revistă a Time Warner, a ezitat să lanseze noi titluri, deoarece managementul a pus ștacheta prea sus: dacă ar fi să investești în ceva precum People sau Sports Illustrated. Până în 1992, când Don Logan a preluat conducerea, aproape că nu existau reviste noi. După ce Logan a propus o nouă strategie de inovare, divizia a creat (sau a cumpărat) aproximativ 100 de reviste, multiplicându-și veniturile de mai multe ori. Deși nu fiecare produs nou a fost întâmpinat cu entuziasm de piață, angajații Time au învățat ceea ce știu inovatorii de succes: pentru a obține un mare succes, nu trebuie să-ți fie frică de a-și asuma riscuri și de a suferi înfrângere.

Încă unul greseala comuna– scurtcircuit pe produse. Idei noi pot fi culese dintr-o varietate de domenii de activitate - atât în ​​producție, cât și în marketing. De exemplu, Ocean Spray, care producea suc de afine, a pariat pe un nou pachet - a cumpărat dreptul exclusiv de a vinde băuturi din fructe pe piața americană în pachete Tetra Cancer timp de un an și jumătate și a depășit cei mai mari furnizori americani de sucuri ( inclusiv P&G și Coca-Cola).

Privind în jur și imitând concurenții de succes pe principiul „și noi”, compania începe să-și împrăștie energia inovatoare pe proiecte nesemnificative începute doar de dragul profitului imediat, ceea ce duce în cele din urmă la costuri mari. Nu încercând să câștige victorii mici, dar frecvente, compania ratează multe oportunități tentante. Nu este mai bine dacă exagerează cu proiecte neesențiale - atunci când ideile noi sunt doar variații modeste ale unui produs existent, acest lucru duce la o creștere cantitativă mai degrabă decât calitativă, ceea ce slăbește marca și induce în eroare clienții.

Erori organizatorice: management prea strict

Un alt tip de eroare clasică este legat de sistemul de control. Companiile se străduiesc să aplice aceleași pârghii proiectelor inovatoare ca și afacerilor mature: planificare, bugetare, raportare - și astfel le înăbușă. Incertitudinea este o caracteristică inerentă a activității de inovare. Upstart Ocean Spray a reușit să traverseze drumul către marii producători americani, deoarece aceștia aveau fonduri alocate cu un an în avans și nu au putut face niciun pas în lateral după ce ambalajul a fost aprobat.

Măsurarea performanței în raport cu valorile de lungă durată este un alt pericol pentru inovație. Companiile mature nu au nevoie doar de planuri, au nevoie de lideri care să se țină de acele planuri. Angajații de aici sunt, de obicei, plătiți pentru executarea exactă a sarcinilor definite rigid și este considerat o formă proastă să facă modificări pentru a se potrivi circumstanțelor.

Erori structurale: puține în comun, multe diferențe

Pentru a evita o ciocnire a culturilor corporative și un conflict de priorități, este necesar să se urmărească o politică de conviețuire pașnică, construind în mod competent relații între cele două structuri. În acest sens, General Motors a făcut o greșeală clasică când a fondat Saturn, o companie autonomă pentru producția de mașini compacte low-cost. Saturn nu a respectat regulile GM o vreme. Noii echipe i s-a oferit un spațiu complet pentru creativitate în domeniile dezvoltării, producției, marketingului, vânzărilor și serviciului clienți, în așteptarea ca GM să adopte cele mai bune idei ale noii companii. Dar, în schimb, Saturn, după lansarea cu succes, a fost introdus în GM, iar multe soluții inovatoare au rămas pe hârtie.

Faptul este că structurile experimentale și de bază au puține în comun. Adesea, soluțiile radicale nu se încadrează deja în cadru direcţiile existente sau inovatorii propun să utilizeze resursele disponibile în moduri complet neașteptate. Dacă potențialele inovații necesită cunoștințe sau tehnologii din alte industrii, atunci șansa ca companiile să rateze sau să ruineze inovațiile crește. Este posibil ca liderii organizației principale să nu înțeleagă esența noii idei și să se teamă de ea.

Chiar dacă se lansează o nouă întreprindere în cadrul unei afaceri existente, ciocnirea culturilor corporative capătă caracterul unei lupte de clasă de îndată ce există două clase de cetățeni corporativi - cei care „fac prostul și se bucură de viață” și cei care „ muncește din greu." Inovatorii - angajații unei unități special create - primesc statutul de creatori ai viitorului. Sunt liberi de reguli, nu trebuie să se gândească la profituri, se pot amuza de idei care încă nu s-au justificat. Și colegilor lor li se cere să respecte regulile și să câștige bani pentru companie.

Erori de personal: management defectuos, conștientizare slabă

Subestimarea factorului uman și atenția insuficientă acordată acestuia sunt tot din categoria greșelilor tipice. De foarte multe ori, managerii de top încredințează soarta inovației nu celor mai buni lideri, ci celor mai buni specialiști tehnici. Acest lucru ratează adesea ocazia de a aduna oamenii din punct de vedere psihologic, ceea ce este necesar pentru a transforma ideile „brute” în inovații utile.

Grupurile selectate fără a ține cont de factorul de compatibilitate a oamenilor se confruntă cu o varietate de dificultăți. Este nevoie de timp pentru ca membrii echipei să învețe să aibă încredere unii în alții și să lucreze împreună, și numai într-o astfel de atmosferă se întâlnesc perspective grozave.

Dacă dezvoltatorii vor ca ideile lor să fie recunoscute, nu se pot închide. Este necesar să se caute și să adună aliați care să vorbească din pozițiile lor, să-i apere la ședințele managementului, să sponsorizeze inovații în diferite stadii de „creștere”. Pentru ca o idee să fie bine primită, este necesar să pregătim terenul pentru aceasta, ceea ce înseamnă că inovatorii trebuie să explice în cuvinte clare tuturor care este noutatea ei. Dacă vorbim de inovație „disruptivă”, atunci trebuie să atenuăm amenințarea, să asigurăm potențialilor oponenți că noutatea nu anulează dreptul de existență al produselor sau tehnologiilor vechi. Se întâmplă ca techienii, în loc să-și lumineze ascultătorii, nu reușesc decât să încurce capetele tuturor. Și apoi își pierd sprijinul: la urma urmei, a spune „nu” este întotdeauna mai ușor decât a spune „da”. Grupurile care își învăluie munca în secret și își prezintă ideile publicului ca fiind gata făcute sunt întâmpinate cu obiecții neașteptate și se întâmplă ca munca la proiect să se încheie acolo.

Istoria cunoaște exemple de inovații de succes. Aici patru moduri de a câștiga.

masuri strategice, extindeți-vă căutarea, măriți. Companiile pot dezvolta o strategie de inovare care să le susțină la cele trei niveluri ale piramidei inovației. În vârf sunt câteva proiecte mari pe care compania pariază. Ei stabilesc direcția pentru dezvoltarea viitoare și primesc partea leului din finanțare. Urmează un set de idei promițătoare de dimensiuni medii, ele sunt dezvoltate de echipe create în acest scop. Și în sfârșit, o gamă largă de idei și inovații care nu au fost încă dezvoltate, implicând îmbunătățirea treptată a produselor. Impulsurile se răspândesc de-a lungul piramidei de sus în jos, dar uneori de jos în sus, pentru că se întâmplă ca marile inovații să înceapă cu lucruri mărunte.

Piramida inovației îi va ajuta pe managerii de top să evalueze mai bine evoluțiile actuale, să facă ajustări dacă ideile se dovedesc promițătoare și necesită dezvoltare ulterioară și să vadă mai clar ce se întâmplă la toate cele trei niveluri. O cultură a inovației se dezvoltă atunci când toată lumea are voce. În timp ce echipele selectate lucrează la proiecte mari, iar echipele temporare cultivă idei de dimensiuni medii, restul companiei contribuie și cu idei la pușculița corporativă.

Oricine poate fi inovator și inițiator al unui proiect. În iulie 2006, IBM a organizat un forum de trei zile pe internet InnovationJa, în timpul căruia aproximativ 140.000 de angajați și clienți din 104 țări au făcut aproximativ 37.000 de propuneri. Drept urmare, IBM a primit o cantitate imensă de materii prime inovatoare.

masuri organizatorice, face planificarea și controlul mai flexibile. O modalitate de a vă asigura că inovația poate înflori fără a compromite planurile și bugetele aprobate este să păstrați o rezervă pentru situații neprevăzute. În acest fel, inovatorii nu trebuie să renunțe la idei promițătoare și să aștepte următoarea sesiune de bugetare sau să meargă mână în mână cu managementul „mare” fixat pe profiturile și veniturile curente.

Proiectele inovatoare au nevoie de modele speciale de finanțare și cooperare cu partenerii, dar acestea trebuie totuși exceptate de la anumite reguli corporative. De exemplu, inovațiile pot fi dezvoltate prin realizarea rapidă a prototipurilor și testarea lor pro și contra cu o serie de teste blitz; aceasta înseamnă că cererile pentru finanțare suplimentară vor apărea mai repede decât în ​​compania-mamă.

masuri structurale, stabilirea cooperării între compania principală și noua divizie. Este necesar să se stabilească contacte mai strânse între participanții la proiecte inovatoare și toți ceilalți angajați. Este important ca inovatorii și liderii companiei-mamă să se întâlnească în mod regulat și să aibă conversații fructuoase. întreținere relații Externe ar trebui să fie una dintre responsabilitățile echipelor de inovare, dar liderii „șefi” ar trebui să încurajeze și cooperarea, astfel încât între ei și inovatori nu numai să nu existe fricțiuni și antagonism, ci, dimpotrivă, respectul reciproc să fie întărit. Participanții la reuniunile de lucru ar trebui să facă schimb de cunoștințe, să discute despre cum se poate preveni absorbția produselor vechi de către altele noi sau să formeze domenii de activitate separate cât mai eficient posibil, pe baza evoluțiilor departamentului de inovare.

Interacțiunea strânsă este facilitată de structura flexibilă a organizației, în care reprezentanții diferitelor departamente lucrează împreună pentru a găsi soluții la probleme. Succesul retailerului multidisciplinar Williams-Sonoma în comerțul electronic se datorează faptului că inovatorii săi web și-au dat seama cum să încorporeze interesele restului companiei în design-urile lor. CEO Howard Lester a crezut încă de la început că afacerile pe internet care există pe cont propriu sunt ridicole. Williams-Sonoma a deschis un magazin de cadouri online în iunie 1999, iar în noiembrie a început să vândă online mobilier de bucătărie și produse conexe pentru a-și susține afacerea offline. După ce proiectele pilot s-au dovedit a fi de succes, a fost înființată o divizie de comerț electronic și adăpostită într-o clădire separată. Dar noua divizie nu a concurat cu vechile departamente, ci și-a dat seama cum să-și îmbunătățească și să-și extindă activitatea. Pentru a consolida contactele cu întreaga companie, divizia s-a angajat să-i învețe gratuit pe restul angajaților trucurile internetului.

masuri de personal, alege lideri și încurajează colaborarea. Companiile care apreciază și dezvoltă abilitățile organizatorice ale angajaților lor au mai multe șanse să creeze inovații remarcabile. Williams-Sonoma a excelat rapid în comerțul electronic, în parte datorită concentrării sale asupra oamenilor. Shelley Nandkeoljar, șeful inițial al grupului de comerț electronic, nu a fost considerat doar cel mai bun, ci și un lider natural. A înțeles bine importanța relațiilor bune și, prin urmare, a invitat angajați din diferite departamente să se alăture echipei sale pentru a putea păstra legătura cu foștii colegi; în plus, a angajat oameni din afară, care știau să facă ceea ce ai lor nu știau. Nendkeoljar a organizat consilii consultative din diferite departamente, iar aceste consilii au lucrat îndeaproape cu grupul său. A venit cu funcția de integrator, care a stabilit comunicarea între grupurile de lucru.

* * *

Următorul fragment din carte Afaceri inovatoare. Formarea modelelor de comercializare pentru dezvoltări promițătoare (N. V. Nechaeva, 2011) oferit de partenerul nostru de carte -

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Buna treaba la site">

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http:// www. toate cele mai bune. ro/

Comercializarerezultatele activităților științifice și tehnice (RNTD)

Comercializarea rezultatelor activităților științifice și tehnice (RSTD) este un proces asociat cu aplicarea practică și implementarea tehnologiilor pentru a aduce pe piață industrii, bunuri, lucrări și servicii noi sau îmbunătățite cu efect economic.

Comercializarea tehnologiilor durează destul de mult și constă din mai mulți pași de bază, acești pași se pot schimba în succesiune și, de asemenea, apar simultan.

comercializare tehnică științifică belarus

EFECTUAREA DE CERCETĂRI	În această etapă, este luată în considerare o dezvăluire preliminară a invenţiei. De regulă, mai mulți cercetători devin autorii RSTD. În plus, în unele cazuri, astfel de RSTD-uri sunt create în cadrul cooperării științifice și tehnice între mai multe organizații, care trebuie luate în considerare la etapele ulterioare de comercializare a tehnologiei.
Dezvăluirea invenţiei	Contactul din timp cu biroul de comercializare a tehnologiei al organizației dvs. este necesar pentru a discuta despre invenția dvs. pentru a primi sfaturi cu privire la procesul de divulgare, pentru a evalua potențialul comercial, pentru a obține clarificări cu privire la procesul de protecție a proprietății intelectuale și pentru a determina cea mai bună modalitate de a vă comercializa tehnologia.
EVALUAREA INVENŢIEI	Procesul oficial de comercializare a tehnologiei începe cu o notificare scrisă din partea Biroului de Comercializare a Tehnologiei că există o potențială invenție pentru protecția proprietății intelectuale și comercializarea ulterioară. Dezvăluirea invenției rămâne un document confidențial și trebuie să descrie complet invenția propusă în așa fel încât aceste informații să fie suficiente pentru pregătirea unei cereri pentru invenție și pentru o alegere informată a opțiunii de comercializare.
PROTECȚIA PROPRIETĂȚII INTELECTUALE	În această perioadă, biroul de comercializare a tehnologiei efectuează căutări de brevete (și alte căutări pentru tehnologii similare) și analizează piața de tehnologii competitive pentru a determina potențialul comercial al tehnologiei propuse. Pe baza informațiilor colectate, se ia decizia de a continua sau de a înceta procesul de protecție a proprietății intelectuale. Această decizie poate fi legată de aspecte precum lipsa brevetabilității ideii/tehnologiei sau potențialul comercial limitat al invenției. Dacă proprietatea intelectuală are potențial comercial, procesul de identificare a căilor de comercializare începe să se concentreze fie pe licențierea tehnologiei către companiile existente pe piață, fie pe transferul tehnologiei către o companie start-up creată pentru a implementa practic această tehnologie. Odată ce o cerere de brevet a fost depusă la oficiul de brevete, poate dura de la câteva luni până la câțiva ani pentru a obține un brevet. Costul obținerii și menținerii unui brevet în vigoare poate varia de la câteva mii de tenge (pentru brevete naționale) până la câteva zeci de mii de dolari (pentru brevete străine). Pe lângă opțiunea avută în vedere pentru protejarea obiectelor din dreptul brevetelor, există și alte opțiuni pentru protejarea obiectelor dreptului de autor (inclusiv programe de calculator și baze de date) și mijloace de individualizare (de exemplu, mărci comerciale).
VERIFICAREA SI CONFIRMAREA FUNCTIONARII	O etapă importantă este verificarea și confirmarea principiului de funcționare a tehnologiei nu numai în laborator, ci și în condiții reale, aproape de productie industriala. Înainte de a exista vreun interes din partea unei terțe părți în utilizarea tehnologiei, performanța tehnică trebuie să fie evaluată în mod independent și, de preferință, confirmată prin rapoarte de testare industrială. De mare importanță sunt partenerii strategici ca potențiali cumpărători de tehnologie, care pot oferi condiții și oportunități de confirmare a indicatorilor tehnici declarați. În această etapă, ar fi un avantaj să avem confirmarea oficială a interesului comercial pentru tehnologie de la terți după prezentarea acestora de mostre demonstrative/prototip industrial/model de lucru/etc.
LICENȚE TEHNOLOGICE	Tehnologia poate fi comercializată prin acorduri de licență cu companii existente pe piață sau cu o companie nou înființată. Pe lângă acordul de licență, procesul de transfer de tehnologie poate fi însoțit de încheierea altor acorduri care sunt necesare pentru acordarea drepturilor de utilizare a invențiilor deținute de universități și institute de cercetare. Există diverse abordări ale vânzării și transferului drepturilor de proprietate intelectuală și ale utilizării acestora, care depind de detaliile specifice ale tranzacției comerciale.
CREAREA O NOUA AFACERI	Dacă începerea unei noi afaceri a fost aleasă ca fiind cea mai bună modalitate de a comercializa o tehnologie, biroul de comercializare lucrează pentru a ajuta fondatorii în planificarea, crearea și strângerea de fonduri pentru a începe o întreprindere comercială și în gestionarea activităților acesteia într-un stadiu incipient.
DISTRIBUȚIA VENITURILOR	Veniturile primite de la licențiați se repartizează între inventatori, universitate/laborator și biroul de comercializare a tehnologiei pe baza acordurilor încheiate sau a reglementărilor locale ale universității/institutului. Profitul din activitățile companiilor nou-înființate create pentru implementarea tehnologiilor este distribuit între fondatorii unor astfel de companii proporțional cu cota lor în capitalul autorizat al companiei.

Principalele modalități de comercializare a rezultatelor activităților științifice și tehniceCaracteristicile se rezumă la următoarele:

performanța C&D(T)R în cadrul programe guvernamentaleși proiecte inovatoare și transferul rezultatelor obținute către întreprinderile-producători de produse;

efectuarea C&D(T)R în cadrul contractelor de afaceri și dezvoltarea rezultatelor obținute de la clienți;

efectuarea de C&D(T)R în cadrul contractelor cu nerezidenți ai Republicii Belarus și transferul rezultatelor obținute către clienți străini;

utilizarea rezultatelor activităților științifice și tehnice în producția proprie;

transferul rezultatelor activităților științifice și tehnice.

Condițiile necesare pentru comercializarea rezultatelor științifice și tehnicea-a activitate (NTD) sunt:

1) confirmarea documentară a faptului creării rezultatului DNT;

2) disponibilitatea drepturilor asupra rezultatelor documentației științifice și tehnice;

3) evaluarea competitivității unui produs intensiv științific (de înaltă tehnologie) obținut cu ajutorul rezultatelor documentației științifice și tehnice;

4) evaluarea costului drepturilor asupra rezultatelor documentației științifice și tehnice;

5) reflectarea rezultatelor documentației științifice și tehnice în contabilitate.

Confirmarea documentară a faptului creării rezultatului documentației științifice și tehnice înseamnă că acest rezultat trebuie descris într-un volum suficient pentru implementarea sa practică, sau materializat într-un mod cunoscut.

Organizația are drepturi asupra rezultatelor activităților științifice și tehnice, inclusiv. care conțin obiecte de proprietate intelectuală trebuie documentate sub forma: unui acord pentru crearea de produse științifice și tehnice: posibilitatea de a deține și dispune de drepturile asupra rezultatelor documentației științifice și tehnice trebuie stabilită în secțiunea acordului. „Drepturi la rezultatele muncii”; acorduri cu un client de stat sau alt administrator de fonduri bugetare pentru dispunerea rezultatelor activităților științifice și tehnice create pe cheltuiala bugetelor republicane sau locale (secțiunea „Drepturi la rezultatele muncii”; documentația științifică, tehnică și contabilă a organizația care confirmă crearea rezultatelor activităților științifice și tehnice pe cheltuiala fondurilor proprii; un titlu de protecție (brevet, certificat) pentru un obiect al drepturilor de proprietate industrială; un acord de licență pentru dreptul de utilizare a unui obiect de proprietate intelectuală (OIP), în cazul în care dreptul de utilizare a unui IPO este achiziționat de la terți; un acord de cesiune de drepturi asupra obiectelor de proprietate intelectuală; un alt acord (acord) care confirmă drepturile organizației asupra rezultatelor activităților științifice și tehnice.

Legislația Republicii Belarus în ceea ce privește comercializarea rezultatelor activităților științifice și tehnice include mai mult de o sută de acte juridice de reglementare.

Toate de reglementare acte juridice poate fi împărțit în următoarele blocuri principale:

1 tratate și acorduri internaționale ale Republicii Belarus privind cooperarea științifică și tehnică;

2 stimularea creării și dezvoltării în Republica Belarus a industriilor bazate pe tehnologii noi și înalte;

3 stimularea activităților științifice, tehnice și inovatoare;

4 legislația Republicii Belarus în domeniul creării și utilizării obiectelor de proprietate intelectuală;

5 stimularea creării și introducerii în circulație civilă a obiectelor de proprietate intelectuală;

6 evaluarea costului drepturilor asupra rezultatelor activităților științifice și tehnice;

7 organizarea contabilității rezultatelor activităților științifice și tehnice ca imobilizări necorporale;

8 reglementarea de stat a activităților de comerț exterior în ceea ce privește rezultatele activităților științifice și tehnice;

9 reglementarea de stat a utilizării rezultatelor activităților științifice și tehnice care constituie secret de stat;

10 reglementarea de stat a utilizării rezultatelor activităților științifice și tehnice de uz militar și cu dublă utilizare;

11 transferul drepturilor de utilizare a rezultatelor activităților științifice și tehnice. Referințe la actele juridice de reglementare legate de rezultatele activităților științifice și tehnice sunt date în cursul prezentării materialului în secțiunile relevante.

La 4 februarie 2013, președintele Belarusului Alexander Lukașenko a semnat un decret „Cu privire la comercializarea rezultatelor activităților științifice și științifice și tehnice create pe cheltuiala fondurilor de stat”, care vizează îmbunătățirea proceselor de stăpânire și introducere a rezultatelor științifice. cercetare și dezvoltare în producție. „A fost stabilită o cerință pentru clientul de stat de a asigura comercializarea rezultatelor activităților științifice și științifice și tehnice (S&T) în termen de trei ani de la crearea acestora.”

În acest sens, au explicat aceștia, clientul, care nu a reușit după un an să comercializeze în mod independent rezultatele documentației științifice și tehnice, este obligat să transfere drepturile asupra acestora unui rezident interesat al Republicii Belarus. În același timp, transferul drepturilor de proprietate asupra rezultatelor documentației științifice și tehnice este posibil oricărei organizații, indiferent de forma de proprietate, capabilă să asigure implementarea efectivă a rezultatelor documentației științifice și tehnice în producție în termen de un an. după dobândirea drepturilor asupra acestora.

Pentru a stimula implicarea rezultatelor documentației științifice și tehnice în activitatea economică, sunt prevăzute o serie de avantaje fiscale, în special, scutirea de TVA și impozit pe venit la implementarea rezultatelor documentației științifice și tehnice cuprinse în acest registru de stat. „Adoptarea decretului va contribui la creșterea eficienței activităților științifice și inovatoare, la dezvoltarea parteneriatelor public-privat în acest domeniu”, a spus serviciul de presă prezidențial.

Găzduit pe Allbest.ru

...

Documente similare

Tipuri de strategii inovatoare și forme de comercializare a rezultatelor. Abordarea europeană a problemei comercializării. Compoziția și caracteristicile proceselor de afaceri pentru dezvoltarea și comercializarea inovațiilor. Organizarea promovării inovațiilor pe piață și difuzarea acesteia.

rezumat, adăugat 03.07.2012


Procesul de selectare a inovațiilor pe baza indicatorilor tehnologici și sociali, precum și luarea în considerare a pozițiilor acestora pe piață. Etapele comercializării inovației. Modalități de rezolvare a problemelor de comercializare. Formarea politicii de stat a complexului agroindustrial.

articol, adăugat 21.07.2013


Strategii pentru retragerea unei întreprinderi falimentare din criza financiară. Evaluarea influenței alegerii metodei de comercializare a proprietății intelectuale asupra eficacității managementului anticriză. Rolul statului în transferul economiei pe o cale de dezvoltare inovatoare.

lucrare de termen, adăugată 24.12.2010


Principalele obiective și principii ale politicii științifice și tehnice de stat în Rusia, procedura de formare a acesteia. Analiza sferei științifice și tehnice a regiunii Irkutsk. Activitate inovatoare a industriei. Dezvoltarea infrastructurii regionale de inovare.

teză, adăugată 22.01.2009


Luarea în considerare a esenței, tipurilor, sarcinilor, funcțiilor inovațiilor și rolul acestora în management. Efectuarea unei analize a capacității întreprinderii de a crea și comercializa inovații. Evaluarea indicatorilor de performanță pentru introducerea unui nou produs pe piață pe exemplul Nomako SRL.

teză, adăugată 15.07.2010


Conceptul de management al inovației, subiectul și metodele de studiu ale acestuia, istoria și etapele dezvoltării pe teritoriul țărilor fostei URSS. Nevoia de inovare în societatea modernă, clasificarea lor și structurile organizatorice, modalitățile și metodele de comercializare.

tutorial, adăugat 30.11.2009


Aplicarea rezultatelor activității științifice, tehnice și intelectuale ca bun necorporal al întreprinderii, întocmirea unui program de dezvoltare a inovației și actualizarea tehnologiei managementului producției, transformarea structurii organizatorice a companiei.

lucrare de termen, adăugată 19.06.2011


Introducerea de inovații pe bază comercială sau procesul de comercializare a proprietății intelectuale. Evaluarea proprietății intelectuale - invenții protejate prin brevete, cereri de invenții - „patent pending”, „know-how”, mărci comerciale.

rezumat, adăugat 02.10.2009


Elaborarea de recomandări pentru managementul pregătirii științifice și tehnice a producției la întreprinderea SRL „Graviton” pe baza analizei indicatorilor tehnici și economici. Efectuarea lucrărilor de proiectare experimentală privind dezvoltarea cablului SNK-30.

teză, adăugată 17.09.2014


Subiectul managementului inovării și locul acestuia în sistemul de management. Principalele tendințe în organizarea și managementul activităților inovatoare (experiență mondială). Politica științifică și inovatoare a Republicii Belarus. Principalele obiective ale politicii științifice și tehnice de stat.

Astăzi devine din ce în ce mai clar că transformarea dezvoltărilor științifice și tehnice într-un produs inovator, adecvat producției și interesant pentru piață, este poate cea mai dificilă etapă din lanțul care leagă știința de consumator. Unul dintre motivele dificultăților este slaba înțelegere a nevoilor pieței și ale consumatorului de către specialiști. Ei nu au experiență în antreprenoriat tehnologic și cunoștințe relevante.

Introducere sau comercializare?

Acum fiecare institut științific este forțat într-o oarecare măsură să dezvolte o nouă direcție pentru sine - comercializarea rezultatelor obținute. Acest lucru se face în fiecare universitate străină și în fiecare centru științific operand intr-un mediu de piata. Din nefericire, majoritatea liderilor echipelor de cercetare ruse nu înțeleg acest domeniu special. Obișnuiau să lucreze implementareși încearcă să continue această activitate în noile condiții economice. Cu toate acestea, implementarea este un concept dintr-o altă economie.

Veragă-cheie în dezvoltarea activității inovatoare în țara noastră nu sunt banii și nici măcar cadrul de reglementare, care, din păcate, încetinește și lucrurile, ci intră pregătirea personalului, specialiști capabili să comercializeze cu competență dezvoltările științifice și tehnice. în contact cu parteneri străini, aduc evoluțiile acestora pe piața mondială.

Vânzători și cumpărători

În procesul de comercializare, există neapărat doi participanți: vânzătorul și cumpărătorul. Știința, acționând ca vânzător, s-a maturizat deja spre comercializare: ideea de comercializare ia în stăpânire mintea șefilor instituțiilor. Au început să înțeleagă că statul astăzi nu este în măsură să cheltuiască bani în aceste scopuri și, cel mai important, să-și asume riscuri. Statul nu mai este singurul partener pentru participanții la procesul de transformare a rezultatelor cercetării și dezvoltării într-o marfă, deși comercializarea nu se poate dezvolta pe scară largă în nicio țară fără sprijinul său.

Cu cumpărătorii din Rusia greu. Industriile care ar trebui să fie în acest rol nu văd tehnologia ca pe o resursă de suprafață. Ei sunt interesați de resurse precum restructurarea și gestionarea prudentă a fondurilor existente, deși căutarea și implementarea de noi tehnologii intră, de asemenea, treptat în sfera intereselor întreprinderilor.

Prin urmare, interacțiunea întreprinderilor științifice, tehnice și industriale ruse în noile condiții de piață este una dintre principalele probleme care există astăzi.

Mai bine rău, dar al tău?

Se crede pe scară largă că, în condițiile unei solvabilitate internă scăzută, este mai oportun să se finanțeze dezvoltarea unui produs, dacă nu cel mai bun, dar vândut în Rusia. Nu este adevarat. Este mai profitabil să aduci un produs sau o tehnologie de producție deja disponibilă pe piața mondială decât să cheltuiești bani pe stăpânirea producției unui produs propriu, dar mediocru. Este mai profitabil, pentru că este mai puțin riscant și, prin urmare, mai ieftin. Fără competitivitatea unui viitor nou produs, nu este indicat să investim în crearea acestuia. Iar nivelul de prag al pieței pentru un produs nou este de obicei estimat la 100 de milioane de dolari. În caz contrar, riscul de eșec este prea mare. Pe piața regională, un astfel de volum este greu de atins.

Întrebarea dacă merită să sprijinim evoluții care nu sunt competitive pe piața mondială, dar care fac posibilă crearea de bunuri de care astăzi este nevoie urgentă în Rusia, rămâne deschisă.

Dacă există o idee, vor fi bani

De obicei toată lumea vorbește despre lipsa fondurilor pentru a aduce dezvoltarea în producție și pe piață. De fapt, această problemă este rareori cea principală. Într-un mediu de piață, dacă ieși cu o inițiativă semnificativă din punct de vedere comercial, întotdeauna există bani. Totuși, pe lângă o idee interesantă, este importantă organizarea, adică capacitatea unor anumiți oameni de a implementa această idee. Și abia atunci putem vorbi de finanțe, care, totuși, sunt date nu pentru idee în sine, ci pentru management pentru implementarea ei.

Experiența arată că în condiții reale, de la ideea de a crea un nou produs până la primirea primului venit din vânzarea acestuia pe piață, durează de obicei trei până la patru ani, în cazuri rare - mai puțin. Aceasta este perioada proiectului de inovare. Pentru a aduce dezvoltarea de la un prototip de laborator la un lot experimental este nevoie de aproximativ 1-2 milioane de dolari (nu iau în calcul aici costurile asociate cu istoria dezvoltării). Nimeni nu dă așa bani imediat. Acestea oferă în porții mici pentru fiecare pas individual în implementarea unui proiect inovator. Baza investiției este o legendă numită „volumul pieței viitoare a unui produs nou”. Puteți crede sau nu în legendă - este imposibil să o confirmați fără un produs nou. Pe măsură ce este creată și adusă pe piață, legenda se rafinează, în apărarea ei sunt prezentate argumente. Chiar și atunci când apar lotul pilot și primii cumpărători, legenda rămâne neconfirmată: nu există încă o piață planificată pentru acest produs și nimeni nu a scos încă 100 de milioane de dolari din buzunar pentru a-l cumpăra. Cu toate acestea, este deja posibil să se construiască previziuni fiabile.

În acest moment, când se derulează vânzarea loturilor experimentale, începe procesul de extindere a producției. Transformându-se în producție de masă, o întreprindere mică este de obicei vândută, al cărei preț, de regulă, începe de la zeci de milioane de dolari. Acesta este sensul economic al inovației.

Cine va profita?

Cine va primi banii ca urmare? Întreprinderea și cei care, până la vânzarea afacerii, vor avea o cotă în această întreprindere, inclusiv dezvoltatorul și managerul care a fost implicat în muncă inovatoare. Rețineți că inițial cota autorului a fost de 100 la sută, dar dintr-o sumă foarte mică, pe care foarte puțini oameni o puteau da.

Apare o întrebare logică, câte procente din linia de sosire rămân dezvoltatorului? Dacă nu a fost inclus în numărul managerilor, ci a rămas un specialist care se ocupă doar de probleme tehnice, își păstrează statutul de autor și primește mai puțin de 10 la sută „ieșire”. Sunt bani foarte decenti. Faptul că opinia majorității oamenilor de știință de aici este direct opusă nu vorbește decât despre stereotipurile care s-au dezvoltat în conștiința de masă.

Pentru a calcula contribuția reală a fiecăruia la crearea unui nou produs, trebuie avut în vedere că un proiect inovator parcurge 4 etape principale: analiza conceptului de produs nou (etapa conceptuală), verificarea de laborator a fezabilității ideea (etapa de laborator), crearea unui produs prototip (etapa tehnologică), lotul pilot de pregătire a producției și implementarea acestuia (etapa de producție). Fiecare dintre aceste etape necesită investiții în creștere cu un ordin de mărime. Iar cel care aduce banii „mușcă” o parte din drepturile de proprietate.

Oamenii de știință, de regulă, pot efectua maximum primele două etape pe cheltuiala lor. Baza tehnologică pe care lucrează nu este atât de perfectă încât să elaboreze tehnologia de producție pe ea. Totul, cu excepția, poate, a tehnologiei informatice, necesită testare la o fabrică pilot. Acest lucru necesită mulți bani! Cine le va oferi oamenilor de știință? Nu este încă posibil să faceți bani din vânzările de produse noi - încă nu există nimic de vândut.

În acest sens, cele mai importante sunt garanțiile drepturilor autorilor la remunerație. Într-adevăr, fără participarea lor la toate etapele de creare a unui nou produs, niciun succes nu este realizabil.

De ce sunt necesare parcuri tehnologice?

Pe lângă vânzător și cumpărător, un rol important în procesul de comercializare îl joacă infrastructura, al cărei element este tehnoparcurile.

Tehnoparcurile au trecut prin trei etape în dezvoltarea lor. În prima etapă, au oferit premise preferențiale pentru întreprinderile inovatoare, îndeplinind de fapt funcții imobiliare. În a doua etapă, parcurile tehnologice au oferit servicii de suport pentru uz general. A treia generație de tehnoparcuri are un scop diferit. Ei gestionează și fac acest lucru cu așteptarea unei părți în profiturile viitoare. Cu ajutorul tehnoparcului, ca un puternic canal de informare și financiar, o afacere mică poate deschide noi oportunități de a intra pe piața mondială. Atunci când tehnoparcul se transformă într-un incubator, acesta contribuie la dezvoltarea afacerii unei mici întreprinderi inovatoare pentru vânzarea ulterioară. Aceasta este soarta acestei întreprinderi. Desigur, tehnoparcul ar trebui să aibă suficient personal și autoritate pentru ca întreprinderile mici să-i încredințeze tehnologiile.

Technopark este conceput pentru a ajuta la transformarea dezvoltării într-o afacere. Întreaga sa mașină este concepută pentru a transforma dezvoltarea introdusă în ea, cu sau fără oameni, într-o mică întreprindere inovatoare gata de vânzare.

În sfera inovației, multe schimbări în economie viata la tara care au adus reforme cu ei. Probleme de distribuire a drepturilor asupra rezultatelor cercetării și dezvoltării între autori și diverse organizații în care aceștia lucrează, forme organizaționale și juridice de comercializare a acestor rezultate, caracteristici de finanțare a proiectelor inovatoare riscante, căutare și interacțiune cu un partener strategic, planificare strategică a afacerii , managementul proprietății intelectuale, tehnologii de transfer - acestea și alte aspecte ale procesului de transformare a produselor științifice și tehnice în bunuri sunt complet noi pentru oamenii de știință și industriașii ruși. Noutatea naște îndoieli bazate pe stereotipuri false. Atitudinea față de micul antreprenoriat inovator nu este întotdeauna prietenoasă, mai ales în instituțiile din care au apărut astfel de întreprinderi. Prin urmare, câmpul de discuție este destul de larg.

1. 1. Strategii standard și modele de acțiune pentru comercializarea rezultatelor cercetării și dezvoltării aplicate
2. 2. 2 V.G. Zinov Director adjunct al Centrului de expertiză științifică și tehnică al RANEPA sub președintele Federației Ruse Director al Departamentului de experți al Societății de administrare a Fondului de risc „CIG & TamirFishman” Director al LLC „Incubatorul de tehnologie” (Moscova)
3. 3. 3 Întrebări principale 1. Caracteristici ale afacerilor inovatoare și tehnologice 2. Analiza situațiilor specifice în comercializarea dezvoltărilor rusești
4. 4. Caracteristici interconectate ale afacerilor de inovare și tehnologie Marketing Legal Financiar Personal organizațional
5. 5. Inovare tehnologică Inovare pe piață Inovare organizațională Inovare în resurse umane Aisbergul inovației Asemenea unui aisberg, tehnologia se află adesea „la suprafața” procesului de inovare Tehnologia, cu toate acestea, adesea nu este un factor cheie de succes. semnificativ
6. 6. Caracteristicile de marketing ale afacerilor de inovare și tehnologie
7. 7. Testarea unui nou concept de produs pe potențialii cumpărători Conceptul de produs - o ofertă specifică pieței în ceea ce privește consumatorul Testarea conceptului de produs - testarea potențialilor cumpărători Rezultatele unui test de concept de produs: ușor de înțeles și credibil pentru cumpărători cumpărători confirmă existența beneficiilor gradul de satisfacție a cumpărătorului intenția cumpărătorilor de a cumpăra prețul de ofertă estimat al cumpărătorilor pentru a îmbunătăți
8. 8. Caracteristici juridice ale afacerilor cu inovare și tehnologie
9. 9. Crearea inovației - procesul de producere a resurselor intelectuale ale unei noi afaceri Ideea unui produs nou Probă de laborator Prototip Probă Analiza vânzărilor unei serii mici Justificarea deciziei privind: producție în serie, sistem de distribuție, serviciu post-vânzare i = 1
10. 10. Structura resurselor intelectuale ale noilor afaceri Знi =Знi forme + Знi forme informale cum, abilități, abilități Creativitate: experiență, abilități
11. 11. Caracteristicile financiare ale afacerilor cu inovare și tehnologie
12. 12. Modificarea probabilității de primire a investițiilor la diferite etape ale dezvoltării proiectului Timp Probabilitatea de a primi investiții Concept Muncă. Prototip de probă Vânzare de loturi pilot Producție în serie
13. Surse de finanțare pentru proiecte inovatoare 1. Capitalul personal al antreprenorilor (sau capitalul prietenilor/rudelor) 2. Investiții private 3. Sprijin de stat 4. Investiții de risc 5. Prefinanțare de către furnizori și clienți 6. Fonduri ale unui partener strategic
14. 14. Finantare necesara 50-70t.r. 150-250t.r. 300-750t.r. 500-1200t.r. 1-3 milioane de ruble Costul mediu de lucru în etapele afacerii inovatoare www.ifti.ru Idee Proiect/companie Prototip Tehnologie Produs Intrare pe piață Selecția proiectelor Management Vânzări Etapa proiectului
15. 15. Caracteristicile organizatorice și de personal ale afacerii de inovare și tehnologie
16. 16. Schema de comercializare dezvoltare COMPANIE NOUĂ PARTENER C&D Proprietate intelectuală Redevențe, dividende Comenzi R&D Investiții Tehnologie Vânzări COMPANIE INDUSTRIALĂ
17. 17. Etapele dezvoltării afacerii de inovare de risc Expansiune Expansiune Creștere timpurie Creștere timpurie Pornire Pornire Semănare Cunoaștere idee de afaceri Ieșire de bani
18. 18. Cronologia dezvoltării de succes a afacerilor inovatoare 1. Cunoștințe științifice. 2. Idee de afaceri. 3. Plan de afaceri. 4. Firma infiintata. 5. Protecție IP. 6. Prototip. 7. Licențe, certificate, documentație de proiectare. 8. Producție și primele vânzări. 9. Creșterea vânzărilor. 10. Citate și ieșire. „Sămânță” (etapa de semințe) - aceasta este etapele 5 - 7 „Start-up" (Start-up) - acesta este punctul 8, 9, 10
19. 19. Funcțiile rolului participanților la afaceri inovatoare Autor Manager Antreprenor Partener strategic Investitor
20. Fig. 20. Contribuția decisivă a managementului la creșterea costului inovării Principala creștere a costului inovării vine nu numai din valoarea costurilor la efectuarea muncii la fiecare etapă a proiectului de inovare.Aportul decisiv este adus de către decizii de management eficiente, luate în special în fazele incipiente.În această perioadă, produsul și piața sunt încă ipotetice.
21. 21. Formarea echipelor de afaceri inovatoare (proiecte) 1. Dezvoltarea funcțiilor de sprijin pentru planificarea activității în compania dumneavoastră, inclusiv: Evaluarea expresă a atractivității comerciale a unei afaceri inovatoare Valabilitatea juridică a unei afaceri inovatoare Plan de marketing pentru o afacere inovatoare 2. Training în abilități de management prin dezvoltarea unui plan de proiect și a unui sistem de management pentru compania dumneavoastră orientată spre proiect 3. Implementarea unui sistem de management în compania dumneavoastră cu participarea consultanților
22. 22. Caracteristicile unui proiect inovator
23. 23. Un proiect inovator pentru crearea unui produs nou Un proiect inovator este: fazele pre-proiect și pre-investiție ale unui proiect de investiții; plan de dezvoltare pentru justificarea deciziei managementului privind producția în serie, marketingul și serviciul post-vânzare
24. 24. Structura managerială în fiecare etapă a proiectului de inovare 1. Scopul lucrării 2. Rezultatele muncii efectuate 3. Rezultatele cercetării informaționale 4. Factori de decizie asupra oportunității etapei următoare
25. 25. Structura unei scurte prezentări pentru RVC FPI 1. Noutatea, inovația, componenta de risc a ideii 2. Scenarii de utilizare a unui produs nou 3. Portretul unui cumpărător, căutarea și atracția sa 4. Surse de venit 5. Concurenți și analogi, avantaje competitive 6. Plan de proiect, cu ce să înceapă implementarea proiectului 7. Echipa de proiect
26. 26. Modele standard de comercializare a rezultatelor cercetării și dezvoltării 1. Vânzarea rezultatelor cercetării și dezvoltării sub licență 2. Vânzarea unei afaceri stabilite pentru lansarea de noi produse 3. Obținerea unei comenzi pentru o nouă lucrare de cercetare și/sau dezvoltare
27. 27. Primul model de comercializare a rezultatelor cercetării și dezvoltării Vânzarea rezultatelor cercetării și dezvoltării sub licență
28. 28. Schema de comercializare a dezvoltărilor institutelor de cercetare și universităților prin vânzarea unei licențe
29. 30 Analiza unei situații specifice Vânzarea de către Institutul de Probleme de Fizică Chimică al Academiei Ruse de Științe (Chernogolovka) a unei licențe pentru tehnologia de producție a uleiului sintetic pentru motoarele cu ardere internă către CJSC Tatneft
30. 30. O nouă metodă de cataliză pentru o gamă largă de materii prime fără reconstrucție și înlocuire a catalizatorului - rezultatul cercetării în cadrul RFBR acordă doar mașini 100 mii tone pe an
31. 31. Procesul de pregătire pentru comercializare Căutarea unui cumpărător 1. Scrisoare către Președintele Republicii Tatarstan 2. Președintele Republicii Tatarstan Prim-ministrul Republicii Tatarstan Tatneftekhiminvestholding 3. Prezentare la reuniunea directorilor și inginerilor șefi ai exploatația 4. Acord-cadru de cooperare cu Republica Tatarstan 5. Producerea și testarea uleiului sintetic din materii prime a SA Tatneft la unitatea de laborator la IPCP RAS fonduri proprii
32. 32. Crearea vânzătorului JV RANIS Acord de comision între IPCP RAS și JV RANIS privind transferul de know-how (10%) pentru comercializare unică Scop – dezvoltarea și vânzarea documentației tehnice, cunoștințe tehnice și experiență
33. 33. Crearea unui cumpărător OAO Tatneft-Nizhnekamskneftekhim-Oil OAO Tatneft - 74% OAO Nizhnekamskneftekhim - 26% Scop - pentru a oferi JV RANIS în dezvoltarea, acceptarea și supravegherea pe teren pentru construcția fabricii
34. 34. Obiectul contractului și prețul Obiecte de vânzare conform contractului: Know-how de utilizare unică Dezvoltarea proiectelor de bază și de lucru Supravegherea autorului a instalației complexului de producție Producția unui catalizator de paladiu Preț contract - 2.500.000 USD
35. 35. Procedura de plata Plata know-how 15% avans 40% dupa certificatul de acceptare a proiectelor de baza si de lucru 45% aceleasi 4 plati: 1 in 12 luni de la data livrarii si acceptarii instalatiei 2, 3, 4 la fiecare 6 luni Plata pentru proiectele de bază și de lucru 20% în avans 80% după activare conform graficului de acceptare
36. 36. Drepturi, obligații și răspundere Cumpărătorul are dreptul la construcția unică a Complexului de producție Atunci când tehnologia și experiența de operare sunt vândute către terți, sumele contractului sunt împărțite între CUMPĂRĂTOR și VÂNZĂTOR în proporție de 25%: 75%
37. 37. Lecții învățate 1. Rolul decisiv al deciziilor strategice ale managerilor de top ai IPCP RAS și OAO TATNEFT 2. Rafinarea tehnologiei de către vânzător pe cheltuiala sa pentru îndeplinirea sarcinilor cumpărătorului 3. Demonstrarea și testarea prototipurilor și o unitate de operare 4. Crearea unei companii „al treilea organism” și un lider cu experiență în selecție 5. Cota cumpărătorului din tehnologia achiziționată 6. Relație pe termen lung cumpărător-vânzător
38. 38. Al doilea model de comercializare a rezultatelor cercetării și dezvoltării Vânzarea afacerii înființate pentru producția de produse noi
39. 39. 40 Analiza unei situaţii specifice
40. 40. Profesorul Ruslan Zufarovich Valiev R.Z. Valiev este fondatorul și directorul științific permanent al Institutului de Fizică a Materialelor Avansate al USATU din 1995. La începutul anilor 90, prof. Valiev și colegii săi au efectuat primele lucrări privind obținerea de metale și aliaje cu granulație ultrafine folosind deformarea plastică severă (SPD). Principalele interese științifice includ studiul producției de nanomateriale SPD, studiul microstructurii și proprietăților unice ale acestora și dezvoltarea modalităților de utilizare a acestora. R.Z. Valiev este coautor și coproprietar a 16 brevete legate de nanomaterialele SPD.
41. 41. 42 Generarea ideii inovatoare R.Z. Valiev este șeful unei echipe de cercetare care, pe baza SPD, a creat o nouă tehnologie pentru producerea de bare de titan cu rezistență sporită și cu cea mai mică cantitate de impurități, care a asigurat produselor cu cea mai bună compatibilitate biologică. Participarea la proiectele Științei Internaționale. și Centrul de Tehnologie a făcut posibil să se vadă perspectivele de comercializare a tehnologiei de producere a barelor de titan
42. 42. 43 Începutul comercializării tehnologiei Octombrie 2007 l-a invitat pe Kamil Khizmatulin să înființeze Nanomet LLC pentru a comercializa tehnologia de producție a tijei de titan Kamil Khizmatulin: absolvent al USATU, candidat în științe tehnice, experiență în gestionarea propriei afaceri de construcții
43. 43. 44 SRL „Nanomet” – începerea activității decembrie 2007 – Înființarea Nanomet SRL februarie 2008 – A primit un grant de la Fundația pentru Asistență pentru Dezvoltarea Formelor Mici de Întreprinderi în Sfera Științifică și Tehnică – 750.000 de ruble august 2008 – A primit un grant ISTC pentru producerea și vânzarea unui lot experimental – 500.000 de dolari SUA
44. 44. 45 OOO Nanomet - managementul resurselor intelectuale La 22 octombrie 2008, o cerere comună a OOO și UGATU a fost depusă la Rospatent pentru un brevet al Federației Ruse. Afirmațiile protejează compoziția substanței, nu tehnologia. Structura ca compoziție a unei substanțe a fost brevetată Anterior, au existat 35 de brevete ale Federației Ruse pentru elemente tehnologice care au fost îmbunătățite constant în iunie 2009 - a fost depusă o cerere de brevet în cadrul sistemului PCT Construcția proceselor de afaceri, inclusiv. asigurarea confidențialității know-how-ului tehnologic și obținerea unei calități durabile a produselor
45. 45. 46 SRL „Nanomet” - dezvoltare 2009 - a stăpânit echipamentele achiziționate, a produs și vândut primele kilograme de produse sub formă de bare de 2 metri lungime și 6 milimetri în diametru Alegerea segmentului de preț premium - Preț - 2500 de dolari pe kg cu prețul de achiziție al materiilor prime - 120 de dolari pe kg 2010 - desfășurarea producției și stabilirea canalelor de vânzare prin integrarea într-o nouă tehnologie pentru fabricarea implanturilor Venituri pentru 2010 - 12 milioane de ruble
46. 46. ​​​​47 Procesul de vânzare tehnologie 2009 – cu ajutorul ISTC a fondat o companie parteneră americană CARPENTER – o treime din piața mondială de titan, corespondență, întâlniri, evaluare preliminară începută în 2010 – în baza unui acord de confidențialitate CARPENTER a făcut cunoștință cu tehnologia SRL „Nanomet” 22 aprilie 2011 30 de luni au expirat de la data de prioritate a primei cereri de brevet Martie 2011 Au fost depuse cereri de brevet SUA și Coreea de Sud, 3 zile mai târziu cererile au fost publicate pe site-urile web 10 aprilie 2011 a fost semnat un acord în forma de cumpărare a dreptului de a obține un brevet de către CARPENTER
47. 47. 48 Structura tranzacției 1. Acoperirea tuturor cheltuielilor Nanomet LLC pentru brevetare 2. Bonusuri către solicitant pentru primul și al doilea an în valoare de 250.000 USD 3. Contracte de cercetare și dezvoltare cu UGATU pentru 1 milion USD pentru primul și al doilea an 4. Redevențe în valoare de 1% din vânzările volumelor planificate în valoare de 50 milioane de dolari pe an 5. Dreptul de a obține licență la finalizarea tehnologiei de producere a plăcilor 6. Drepturi de dealer pentru diverse tipuri de produse CARPENTER
48. 48. Lecții învățate 1. Existența unor rezultate științifice aplicate semnificative 2. Invitația unui manager care înțelege baza științifică a tehnologiei și are experiență comercială. Formarea unui manager de inovare 3. Crearea unei mici întreprinderi inovatoare pentru a perfecționa tehnologia și a organiza producția pilot 4. Obținerea de granturi pentru începerea activităților 5. Construirea unui model de afaceri extrem de profitabil, incl. utilizarea profesională a protecției IP
49. 49. Al treilea model de comercializare a rezultatelor cercetării și dezvoltării Obținerea unei comenzi pentru o nouă lucrare de cercetare și/sau dezvoltare
50. 50. Știința în 2015: tendințe principale 1. Globalizarea științei - orice om de știință este disponibil oriunde în lume - externalizarea științifică Supraproducția de cunoștințe științifice - nu comandați noi, căutați printre cele create Implementarea sistemelor de căutare semantică 2. Sprijinirea cercetătorilor puternici cu finanțare suplimentară și atribuirea de noi statuturi, luați măsuri radicale împotriva organizațiilor științifice care au pierdut resurse Principalul criteriu de eficacitate al unui om de știință și al institutelor de cercetare este comercializarea RIA și citarea
51. 51. 52 Motive pentru utilizarea modelului de inovare deschisă 1. Diseminare activă forțată a cunoștințelor utile între subiectele inovației și dificultatea de a scurge informații semnificative din punct de vedere comercial. 2. Nu există suficiente resurse pentru a profita pe deplin de volumele în creștere, asemănătoare avalanșelor, ale rezultatelor activităților științifice ale departamentelor lor de cercetare și dezvoltare. Există o creștere vizibilă a costului cercetării științifice corporative. 3. Există o lipsă de cerere pentru un număr mare de dezvoltări brevetate care nu au fost utilizate în producție din cauza lipsei de resurse necesare, echipamente etc. de la companii.
52. 52. Procter & Gamble Compania are aproximativ 8.600 de oameni de știință în diviziile sale științifice și are un buget de cercetare de 2 miliarde de dolari anual. Până la 30% din brevetele utilizate de companie sunt achiziționate de la companii mici terțe sau de la brokeri de tehnologie. Pentru a efectua căutarea tehnologiilor, a fost creat un departament de informații tehnice de 40 de persoane, a cărui sarcină este să găsească și să încheie contracte cu dezvoltatori independenți de idei noi din întreaga lume. P&G, cu asistența companiei farmaceutice Eli Lilly, a creat un site web special - www.InnoCentive.com, a cărui bază de date include peste 70 de mii de dezvoltatori inovatori.
53. 53. Exemple de solicitari site http://www.innocentive.com/ pentru 20.01.2012: 1. Dispozitiv pentru obtinerea de compozitii cu vascozitate mare. Termenul limită pentru depunerea propunerilor este 17 martie 2012. Costul soluției este de 20.000 USD 2. Metode și aditivi pentru obținerea compozițiilor hidrofobe foarte concentrate Termenul limită de depunere a propunerilor este 17 martie 2012. Costul soluției este de 15.000 USD 3. Model matematic pentru evaluarea riscului pacienților în timpul studiilor clinice Termenul limită pentru depunerea propunerilor este 15 martie 2012. Costul soluției – 20.000 USD
54. 54. NineSigma a creat o bază de date cu institute de cercetare și centre de cercetare aparținând diferitelor companii, precum și o bază de date cu oameni de știință și dezvoltatori independenți, inclusiv peste 1,5 milioane de specialiști Exemplu de solicitare de idei inovatoare pe site-ul companiei (http:/ /www.ninesigma .com/): „Solicitare 66825 . Data publicării 21 ianuarie 2011 În căutarea unui înălbitor cu pH scăzut pentru detartrarea și dezinfectarea suprafețelor Proiectul Știință fără frontiere ONU/NYA www.scientistswithoutborders.org
55. 55. NetBase's Intelligence (http://www.netbase.com) La sfârșitul anului 2010, a fost dezvoltată o platformă de căutare inteligentă pentru a selecta cunoștințe suplimentare, valoroase din punct de vedere comercial, care pot fi extrase din orice conținut de pe Internet. Platforma poate căuta mai mult de 8 miliarde web - resurse, în texte structurate și nestructurate Platforma are o valoare deosebită pentru corporațiile industriale care caută soluții tehnologice specifice
56. 56. Provocări globale pentru antreprenoriatul în știință și tehnologie Accelerarea fenomenală a acumulării de date și complicarea acestora (datele mari) creșterea cunoștințelor și convergența tehnologiei scurtarea perioadei IDEA-TEHNOLOGIE globalizarea sectorului producției de cunoștințe
Probleme: sistemul de inovare este dezechilibrat Camera de Conturi a Federației Ruse, zilnic RBC 09/02/2012: O creștere cu 15% a cheltuielilor pentru cercetare și dezvoltare aduce cu 1% suplimentar creșterea PIB-ului în alte țări. Din 2002 până în 2010, finanțarea cercetării a crescut de șase ori, dar nu a existat o creștere a PIB-ului, iar numărul publicațiilor și brevetelor naționale nu a crescut.
57. 60. Opinia unui expert străin: Antreprenoriat inovator = ŞTIINŢĂ + ANTREPRENORIAT Universitatea din Cambridge: 94% din startup-uri sunt create NU de studenţi şi NU de profesori Cambridge, ci de investitori externi. „Dă-ne știință bună și nu vor fi probleme cu managerii inovatori”...
58. 61. Problema: Activitatea inventiva in Rusia 70% din brevetele nationale - imbunatatiri nesemnificative in inginerie si tehnologie Activitatea inventiva este inchisa pietei interne Cota Rusiei in numarul de brevete inregistrate in UE, SUA si Japonia (numarul de „triade familii de brevete") - 0,1 %
59. 62. 63 Zinov Vladimir Glebovici m.t. 8-909-680-20-22 [email protected]