Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Conceptul și structura culturii organizaționale. Elemente subiective și obiective. Modele de cultură organizațională. Scurtă descriere a întreprinderii OJSC Tattelecom. Analiza culturii sale organizaționale. Propuneri de îmbunătățire a OJSC Tattelecom.

lucrare curs, adăugată 05.07.2013


Caracteristicile elementelor culturii organizaționale. Analiza modelelor de cultură organizațională și impactul acestora asupra eficienței întreprinderii. Model de cultură organizațională a managementului teritorial al așezărilor urbane. Gramoteino, modalități de a îmbunătăți eficiența muncii sale.

lucrare de curs, adăugată 23.04.2012


Conceptul și esența culturii organizaționale, tipurile și funcțiile acesteia. Influența culturii organizației asupra personalului și activităților întreprinderii în ansamblu. Factorii de mediu externi și interni care influențează formarea culturii organizaționale și conținutul acesteia.

lucrare de curs, adăugată 30.08.2010


Abordare analitică a culturii organizaționale. Metode de determinare a culturii și factorii care o influențează. Caracteristicile întreprinderii unitare municipale Khabarovsk „Rețele de căldură” ca obiect de management. Planificarea programelor pentru schimbarea culturii organizaționale a unei întreprinderi.

lucrare de curs, adăugată 30.10.2011


Diagnosticarea culturii economice a unei întreprinderi, semnificația acesteia. Caracteristicile modelelor și tipurilor de cultură organizațională a unei întreprinderi în contextul literaturii străine și ucrainene. Instrumente pentru evaluarea culturii organizaționale, selecția măsurilor și măsurătorilor.

test, adaugat 12.07.2010


Aspecte teoretice ale studiului dependenței atractivității muncii de cultura organizațională a întreprinderii. Studiul caracteristicilor culturii organizaționale în organizații. Analiza relației dintre atractivitatea muncii și cultura organizațională.

teză, adăugată 10.12.2012


Funcții și tipuri de cultură organizațională, elementele și nivelurile acesteia. Influența culturii asupra proceselor interne care asigură eficiența întreprinderii. Analiza avantajelor și dezavantajelor culturii organizaționale a funcției publice ruse.

lucrare de curs, adăugată 20.11.2013

Cultura organizațională (OC) este una dintre categoriile cheie ale managementului în sensul cel mai general, reprezintă un sistem de valori, credințe și norme de comportament care s-au dezvoltat în companie și sunt împărtășite de angajați.

O cultură organizațională formată în mod spontan poate împiedica dezvoltarea organizațională și atingerea obiectivelor strategice și tactice. În acest sens, crearea unui management eficient necesită monitorizare constantă și schimbări țintite în cultura companiei.

Un OK puternic poate acționa ca unul dintre fundamentele competitivității unei companii, un factor de atractivitate pentru investiții, depășirea crizelor și asigurarea unei creșteri durabile.

Formarea culturii organizaționale este influențată atât de condițiile externe, cât și de cele interne. Dintre acestea, cele mai importante sunt:

• identitățile primilor manageri și proprietari;
• modelul de afaceri și strategia implementate de companie;
• domeniu de activitate;
• stadiul ciclului de viață al organizației;
• resursele de care dispune compania, în primul rând resursele umane etc.

Rezultatele așteptate ale activităților de dezvoltare a culturii organizaționale se manifestă sub forma:

• creșterea eficienței producției și managementului;
• creșterea loialității angajaților;
• crearea unei imagini pozitive și creșterea așa-numitelor active reputaționale;
• creșterea atractivității companiei ca angajator;
• stimularea și reținerea celor mai valoroși angajați;
• asigurarea unui climat socio-psihologic favorabil în echipă.

Conducerea nivelurilor superioare și mijlocii ale managementului organizației este chemată să joace un rol decisiv în obținerea rezultatelor enumerate.

Deci, principalele surse ale formării culturii sunt activitățile fondatorilor și conducătorilor organizației, ideea de afaceri proclamată și chiar istoria creării organizației.

Rolul și obiectivele culturii organizaționale. Printre oamenii de știință și practicieni, există o înțelegere comună a obiectivelor QA într-o companie, care se rezumă la următoarele:

• formează o anumită imagine a companiei care o deosebește de oricare alta și îi afectează reputația, menține loialitatea clienților și partenerilor;
• predetermina gradul de implicare într-o cauză comună, coeziunea angajaților, creează condiții pentru apariția unui sentiment de comunitate a tuturor membrilor organizației în atingerea obiectivelor strategice;
• asigură menținerea standardelor de comportament inerente (stabilite) ale organizației;
• ajută angajații să dobândească un sentiment de identitate organizațională;
• influențează nivelul de implicare a angajaților în activitățile companiei și devotamentul (loialitatea) față de aceasta;
• stimulează responsabilitatea angajaților;
• creează un sentiment de încredere și mândrie în companie în rândul angajaților;
• este o sursă importantă de stabilitate și continuitate, întărește sentimentul de securitate relativă al lucrătorilor în raport cu riscurile de pe piața muncii;
• pentru noii angajati este un ghid de integrare a evenimentelor in organizatie, un mijloc de asimilare a normelor de comportament acceptate in aceasta organizatie;
• stabilește standarde de calitate și criterii de autoevaluare în muncă;
• sporește avantajele competitive și creează active necorporale valoroase;
• ajută la reducerea costurilor de tranzacție pe baza eficientizării relațiilor cu mediul extern.

Cu alte cuvinte, cultura organizațională este un sistem (nu

neapărat formalizate) postulate culturale, etice, morale și de altă natură general acceptate în organizație și protejate de membrii acesteia (nu întotdeauna în mod conștient) cu privire la scopuri, organizare, relații intra-companie și interacțiune cu mediul (clienți, parteneri, concurenți, agenții guvernamentale, societate în ansamblu).

Postulatele luate în considerare își găsesc expresia în valorile și credințele, normele, principiile, regulile, procedurile, standardele care s-au dezvoltat spontan sau conștient declarate de organizație și membrii acesteia, precum și în obiceiuri, tradiții, maniere și ritualuri.

Cultura este un fenomen complex, este întotdeauna individuală în raport cu organizația.

Semne ale unei culturi organizaționale eficiente. Ca caracteristici principale, experții identifică gradul de coerență cu următorii parametri ai mediului extern și intern al organizației:

• postulate culturale, etice și morale general acceptate în societate;
• caracteristicile afacerii (domeniului de activitate) al acestei organizații;
• stadiul de dezvoltare a organizației;
• modelul stabilit sau dorit de comportament organizațional, misiune, viziune, obiective strategice, stil dominant de comportament, natura puterii și influenței, interesele indivizilor, ale grupurilor și ale organizației în ansamblu.

Parametrul cheie este coerența cu documentele interne de reglementare ale companiei.

Dezvoltarea rapidă a conceptului de OK ca instrument de creștere a competitivității unei companii a început în prima jumătate a anilor 1980. Teoria și practica modernă a afacerilor identifică trei domenii principale complementare de analiză a culturii organizaționale.

În primul rând, OK este un mediu de management specific în care elementele sistemului de management interacționează și se desfășoară procesele organizaționale. Ea determină în mare măsură modelele de comportament ale angajaților organizației ca răspuns la schimbările din mediul extern și intern.

În al doilea rând, OC este utilizat în prezent ca instrument special de management („activ psihologic” - G. Hofstede; activ necorporal) care poate crește valoarea altor active și poate da un impuls creșterii eficienței organizației.

În al treilea rând, OK acționează ca un obiect de control independent.

Analiza OC dintr-o astfel de poziție arată că nu există culturi rele și bune, există doar culturi adecvate și neadecvate situației actuale, atât în ​​mediul extern, cât și în cel intern al organizației.

Richard Barrett a elaborat o clasificare care include șapte tipuri de companii, bazată pe criteriul nivelului de dezvoltare al companiei ca entitate economică pe piață într-un mediu concurențial. Principalii parametri de evaluare sunt tipul de conducere și valorile.

Pentru companiile de primul (cel mai jos) nivel, valoarea principală este stabilitatea financiară și supraviețuirea. Al doilea nivel sunt valorile asociate cu prezența sau absența comunicării cu consumatorii și satisfacția acestora. Al treilea nivel sunt acele organizații care se concentrează pe eficiență și rezultate.

Analiza lui Barrett a concluzionat că majoritatea organizațiilor se opresc la aceste niveluri. Doar câțiva continuă să se îndrepte către a patra sau a cincea etapă, unde se pune accent pe inovare, formare și dezvoltare a personalului și o viziune comună.

La cele mai înalte niveluri ale piramidei valorii, compania are nevoie de gândire globală, planificare de scenarii pentru viitor și un comportament responsabil social autentic; cetăţenie corporativă, instruirea altor organizaţii.

O atenție deosebită este acordată modului de reducere a nivelului așa-numitei „entropie culturală”, care se manifestă prin risipa unei părți din „energie” pe conflicte, intrigi și experiența nemulțumirilor, de exemplu. fiind strâns în strânsoarea „valorilor negative”.

A fost creată și testată cu succes o metodologie de transformare culturală bazată pe identificarea valorilor lipsă și corectarea corespunzătoare a comportamentului organizațional. S-a dezvăluit o relație strânsă între satisfacția angajaților de la locul de muncă, înțelegerea acestora a valorilor companiei și o creștere a profitabilității afacerii și o creștere a valorii companiilor.

Liderii sunt cei care trebuie să se concentreze în primul rând pe întreaga gamă de valori, adică să treacă la management, numit „conducere de echipă”.

O abordare sistematică a studiului culturii.În managementul modern ca activitate științifică și practică, o abordare sistematică a analizei culturii organizaționale este eficientă.

Compoziția elementelor culturii organizaționale este extinsă. Cel mai adesea, se obișnuiește să includă în această listă valorile împărtășite de majoritatea membrilor organizației sau de angajații săi cheie; Codul de conduită; reguli și proceduri care asigură (susțin) reproducerea valorilor fundamentale; instrumente și tehnici de transfer (traducere) acestor valori și norme către alte generații de lucrători; fundal informațional emoțional (simboluri, limbaj, ritualuri, obiceiuri, practici de management); sistemul informatic în organizație; climatul socio-psihologic.

Experții consideră că baza oricărei culturi organizaționale sunt în primul rând valorile și normele de comportament.

Valorile sunt obiecte și fenomene care sunt cele mai importante din punctul de vedere al subiectului, care acționează ca obiective și linii directoare pentru activitățile sale.

Valori-concepte includ atât aspectul social, asociat cu menținerea integrității organizației sociale, cât și cel managerial. În acest din urmă caz, vorbim despre valori exprimate în scopurile strategice ale existenței organizației, valori-mijloace și resurse care asigură funcționarea și dezvoltarea acesteia (de exemplu, astfel de caracteristici calitative ale personalului la fel de valoroase pentru organizație ca și disciplină, inițiativa și creativitatea, rezistența la stres, decența și onestitatea etc. .d.) și parametrii și proprietățile mediului intern (de exemplu, spiritul de echipă, voința managerială), care fac posibilă atingerea scopului-valoare.

Valori-obiective odată cu implementarea la nivelul întregii organizații, nevoile de grup (în cadrul organizației) și individuale (personale) ale angajaților sunt de obicei formate în etapele inițiale ale ciclului de poziție al organizației. În acest caz, rolul determinant îl au proprietarii și managerii, proprietatea acestora, nivelul de competență, stilul de conducere, caracterul etc. În cele din urmă, valorile-scopuri sunt unite în scopul principal al activităților organizației - misiunea, a cărei implementare este posibilă prin satisfacerea nevoilor subiecților mediului extern.

Valori-mijloace și instrumente(valori care permit atingerea scopurilor organizației, precum și principiile managementului, calitatea personalului etc.) pot fi formate fie spontan, întâmplător, întâmplător, fie cultivate și implementate conștient și intenționat. De regulă, există o relație stabilă și naturală între valori-scop și scopuri-mijloace. Acestea din urmă depind în mare măsură de activitățile tuturor membrilor organizației. De exemplu, cunoașterea și aderarea la principiile managementului într-o organizație îi ajută pe angajații acestei organizații să aleagă formele comportamentului lor în procesul de activitate, acționând astfel cu mai mult succes în atingerea obiectivelor organizației (adică, să dea dovadă de diligență, iniţiativă, disciplină etc.) Valori -fondurile susţin (îmbunătăţesc) imaginea organizaţiei.

În practică, există deseori o contradicție între valorile-scopurile declarate de top management, reflectate formal în misiune și obiectivele de grup restrânse sau personale implementate efectiv ale managementului (inclusiv cele egoiste). Adesea, în organizații nu există deloc valori-obiective sau sunt cunoscute doar de proprietari și/sau de top management. Cu alte cuvinte, este subestimată importanța informării angajaților cu privire la orientările valorice pentru dezvoltarea organizației. În aceste condiții, rolul mobilizator al acestui factor slăbește.

Valorile pot fi atât pozitive, cât și negative, adică în zone de influenţă asupra eficienţei activităţilor şi managementului organizaţiei.

Norme organizaționale de comportament, reguli și proceduri. Acest

un fel de standarde de comportament și activitate adoptate într-o organizație dată. Respectarea lor este o condiție pentru ca lucrătorii individuali sau un grup de lucrători să fie incluși în organizație ca sistem social pe baza acceptării (recunoașterii) sistemului de valori predominant. Aceste reguli servesc pentru a descrie situații sau circumstanțe în care sunt respectate anumite reguli. Ele implică așteptări cu privire la ceea ce gândesc oamenii într-o situație dată.

În modelul de management rusesc, majoritatea normelor sunt implementate forțat, inclusiv printr-un sistem de sancțiuni aplicate de conducere și/sau prin adoptarea și adoptarea voluntară a regulilor. În practică, este recomandabil să combinați ambele metode în funcție de situația specifică, dar a doua este cu siguranță de preferat pentru a asigura sarcina de împărtășire a valorilor de către partea predominantă a echipei.

Scopul normelor este, în primul rând, de a reglementa comportamentul lucrătorilor, ceea ce facilitează prezicerea comportamentului acestora și coordonarea acțiunilor comune, în al doilea rând, respectarea normelor vă permite să evitați greșelile tipice pentru o anumită situație și, în final, acestea conțin elemente prescriptive (respectiv, motivante).

Regulile sunt strâns legate de norme. Există reguli pentru a îndeplini anumite sarcini sau, din motive sociale, încurajează reglementarea și controlul diferitelor forme de interacțiune comercială în sistemul de management. Se crede că regulile sunt legate de o situație specifică și privesc un anumit grup de lucrători. Normele și regulile sunt parametri variabili, dinamici, care necesită ajustare și revizuire dacă acest lucru aduce beneficii organizației, grupului sau chiar angajaților individuali (de obicei cheie).

Principala modalitate (metoda) de asimilare a valorilor și normelor este de a demonstra semnificația acestora din partea conducerii de vârf, de a le consolida și de a le oficializa în diverse documente de reglementare interne și de a coordona principiile de management implementate în organizație (în special la nivelul politica de personal) cu valori și norme acceptate și dorite. Este nivelul de top management care este responsabil de organizarea activităților de dezvoltare a unui proiect de cultură corporativă și a principalelor caracteristici ale acestuia. În condițiile rusești, implementarea directă a măsurilor de formare și dezvoltare a culturii corporative este, în cel mai bun caz, serviciile de management al personalului, în timp ce cea mai bună practică mondială în acest domeniu indică oportunitatea implicării tuturor categoriilor de manageri în această activitate, mizând pe partea principală a echipei. Această abordare corespunde și mentalității rușilor.

Un element esențial care asigură managementul eficient al OK-ului este informația emoțională-fondul istoric. Acesta este cel mai dificil instrument de folosit pentru a influența cultura organizațională. Sarcina subiecților managementului culturii organizaționale (manageri, consultanți angajați) include dezvoltarea și diseminarea formelor culturale care poartă anumite obiective și convingeri în rândul angajaților organizației. Dintre formele culturale se remarcă: simboluri; limba; mituri; legende și povești, obiceiuri și ritualuri de afaceri interne și activități sociale (inclusiv ritualuri, ceremonii, interdicții).

Un subsistem informațional poate fi considerat un element al sistemului de management al calității. În cadrul acestui subsistem, transferul și schimbul de informații în organizație se realizează folosind mijloace și canale culturale formale, informale și de informare pentru membrii organizației. În același timp, se rezolvă un set de sarcini, printre care: furnizarea angajaților de informații despre regulile stabilite, cerințele, structura și mecanismele de gestionare a acestuia și modificările efectuate aici, informarea despre realizări, succese și eșecuri, filtrarea și corectarea informațiilor externe, determinarea ordinii de asimilare a informațiilor de formare, în primul rând managerii și angajații cheie (managementul cunoștințelor, dobândirea de competențe în stăpânirea competențelor organizaționale ale companiei); crearea și actualizarea unei baze de informații pentru luarea deciziilor de management, informarea inițială a noilor angajați pentru a accelera adaptarea acestora în mediul intern; crearea de noi condiții pentru implementarea funcțiilor de coordonare (informarea despre sarcinile strategice și curente, tehnicile preferate și metodele de rezolvare a acestora); informarea despre recompense și penalități în contextul implementării funcției motivaționale.

Climatul socio-psihologic este un sistem stabil de conexiuni interne ale unui grup, manifestat în starea emoțională, opinia publică și rezultatele performanței. Aceste conexiuni se manifestă în starea socio-psihologică a echipei, natura orientărilor valorice, relațiile interpersonale și așteptările reciproce. Climatul socio-psihologic, care poate fi favorabil în funcție de influența sa asupra performanței echipei, este predeterminat de mediul și nivelul de dezvoltare al echipei, și afectează direct activitățile membrilor acesteia și implementarea principalelor sale funcții.

Pentru un manager, este extrem de important să prevină sau să atenueze manifestările unui climat socio-psihologic nesănătos (de exemplu, suprimarea creativității și inițiativei, certuri, bârfe, furișare, protecție reciprocă, adică responsabilitate reciprocă, lipsă de respect față de colegi, lăcomie, egoism). , etc.)

Studierea stării climatului socio-psihologic ajută la evaluarea impactului OK asupra activităților companiei – pozitiv sau negativ.

Înțelegerea structurii culturii organizaționale nu a fost încă stabilită, există idei diferite despre sensul acestui termen.

Cunoscutul specialist E. Schein identifică astfel de termeni de structură care se află la diferite niveluri, cum ar fi valori susținute declarate și reale, artefacte (sunt ușor de observat, dar greu de recunoscut adevăratul sens), ipoteze de bază (credințe, judecăți). şi atitudini percepute la nivel subconştient). Se pot întâlni afirmații conform cărora OK ca sistem are o multitudine de structuri care se intersectează: valori-normative, organizaționale (inclusiv structuri formale și informale de putere și conducere, norme scrise și nescrise și reguli de reglementări interne (comportament la locul de muncă); comunicare. structuri (direcția fluxurilor informaționale formale și informale, calitatea comunicațiilor din punctul de vedere al pierderii și transformării informațiilor, acțiuni direcționate pentru construirea internă). relatii cu publicul); structura relațiilor socio-psihologice care determină comportamentul angajaților din organizație (față de conducere, colegi, clienți etc.); structuri de simpatie reciprocă, alegeri, preferințe, repartizarea rolurilor în organizație (constructiv, distructiv etc.), poziționare internă a angajaților, conflict, atitudine față de liderii organizației (autoritate), structuri de joc și mitologie (legende corporative și povești, mituri și legende despre organizație, angajații și managerii acesteia, eroi și anti-eroi, jocurile jucate de angajați și șefi („bine” și „rău”, etc.) Alături de cele menționate, este importantă de remarcat prezența a unei structuri de identificare externă (stil corporativ), incluzând imaginea internă și externă a organizației, percepția reală a companiei și a produselor (serviciilor) acesteia în societate, atribute publicitare: logo, slogan etc.

Componentele culturii organizaționale. Specialiștii și practicienii identifică următoarele componente principale ale QA - cultura managementului, cultura producției, cultura relațiilor externe (în special cu clienții și investitorii), cultura antreprenorială, cultura relațiilor cu acționarii și alte părți interesate.

La rândul său, cultura managementului include segmente precum cultura negocierilor, întâlnirilor de afaceri, întâlnirilor, cultura muncii de birou și a comunicării, cultura publicității și relațiilor publice.

Cultura organizațională poate fi percepută diferit de diferite categorii de oameni în funcție de statutul lor, profilul psihologic, experiență, calificări, caracter, situație financiară etc. Deci, înainte ca un nou angajat să fie angajat

OK apare sub forma comportamentului altora, supus unor modele încă necunoscute, în concordanță cu valori necunoscute. Dacă în organizație se desfășoară activități de adaptare, noul venit relativ rapid și fără durere intră în cercul responsabilităților, cunoaște mediul intern, care este facilitat de comunicarea și explicarea regulilor și normelor după care trebuie să fie ghidat, valorile după care trebuie să se ghideze.

Cultura organizațională poate influența viziunea asupra lumii a unei persoane prin transformarea valorilor organizaționale în cele individuale și colective sau poate intra în relații conflictuale cu acestea.

Astfel, OC pentru angajați îndeplinește o serie de funcții: evaluativ-normativ, de stabilire a scopurilor, instrumental, motivant (sau demotivator), de protecție socială și psihologică.

Pentru manageri, OC acționează ca un regulator al comportamentului angajaților, o pârghie pentru stimularea (sau descurajarea) activităților personalului și un indicator al capacității acestora de a crea un climat socio-psihologic normal.

Pentru proprietari, OK este o măsură a gradului de pregătire a conducerii și a personalului de a realiza interesele proprietarilor, competitivitatea, o resursă de dezvoltare și un factor care crește evaluarea afacerii (pentru organizațiile comerciale).

Schimbarea culturii corporative. Practica arată că factorul cheie în formarea și dezvoltarea culturii organizaționale și stabilirea unui climat favorabil sunt calitățile de conducere ale managerilor asociate cu conștientizarea valorilor lor și o idee clară despre ce ar trebui să fie o companie competitivă, inovatoare. .

Poziția proprietarilor și managerilor companiei este adesea decisivă, deoarece standardele și regulile de conduită în afaceri scrise și nescrise pe care le-au stabilit inițial devin standarde de referință pentru o lungă perioadă de timp, deși nu sunt imuni de posibile erodari și deformare.

Un alt factor important în schimbarea OK este mediul din mediul imediat al companiei. Modelul de afaceri ales de companie, în funcție de starea mediului extern, confruntă compania cu nevoia de a împărtăși anumite valori. Deci, de exemplu, o companie poate dobândi și înrădăcina un angajament profund și comun față de calitatea înaltă și unicitatea produselor (serviciilor) sale. O altă companie se caracterizează prin vânzarea de produse de calitate medie, dar la prețuri relativ mici. Ca urmare, direcția centrată în jurul leadership-ului prețurilor devine dominantă. În consecință, într-o criză, ajustările aduse culturii organizaționale care promovează mobilizarea liderilor pentru a lupta împotriva depășirii dificultăților financiare și de altă natură capătă o importanță deosebită.

Importante pentru formarea unui CO eficient sunt măsurile de menținere a relațiilor de lucru eficiente. Literatura de specialitate notează că se pot dezvolta așteptări și valori diferite în funcție de natura afacerii și de caracteristicile de personalitate necesare pentru job. Dacă, de exemplu, o companie necesită o comunicare deschisă și dinamică între angajații săi, precum și relații de afaceri informale, atunci va aprecia probabil exprimarea liberă a punctelor de vedere și rezolvarea colectivă a problemelor. În schimb, valori, caracter și stiluri de comunicare complet diferite vor domina în companiile conduse de lideri autoritari. Structura forței de muncă, componența sa socială, de gen, de vârstă, educațională și de calificare au, de asemenea, un impact grav asupra stării culturii organizaționale a companiei.

Tradițiile naționale, caracteristicile culturale, metodele de poziționare a statutului managerilor (utilizarea atributelor C/R), tehnologiile de luare a deciziilor strategice (într-un cerc restrâns sau atragerea specialiștilor de frunte, inclusiv în scopul motivării acestora) au un impact enorm asupra formarea culturii organizaționale și managementul sistemului al organizației în ansamblu.

Criterii pentru identificarea unei culturi organizaționale puternice.În publicațiile științifice și practice, puterea culturii este determinată de o serie de criterii. În primul rând, amploarea acoperirii și percepția valorilor de bază ale organizației de către angajații săi. În al doilea rând, adâncimea de penetrare este OK, adică. gradul în care angajații acceptă aceste valori.

În practică, organizațiile cu o cultură puternică au un set de valori și norme care, prin conectarea membrilor echipei, contribuie la implicarea acestora în procesul de realizare a obiectivelor organizaționale. Acest lucru oferă un avantaj competitiv important.

A obține o cultură puternică nu este ușor. Pe de o parte, organizațiile nou formate nu au încă experiență în formarea de valori comune. Pe de altă parte, în multe organizații mature, din cauza lipsei de muncă direcționată pentru a menține valorile de bază, QA rămâne într-o stare „slăbită”.

Rețineți că o cultură puternică poate fi nu numai un beneficiu pentru organizație. Un OC puternic creează premisele pentru activități de succes în condiții de risc, schimbări dinamice în mediul extern cu un nivel ridicat de concurență. Pe de altă parte, cultura în această stare acționează ca un obstacol semnificativ în calea implementării schimbărilor urgente în organizație. Acest lucru se datorează faptului că inovațiile aflate în stadiile lor incipiente nu au prins încă rădăcini și au nevoie de sprijin. În acest caz, OK respinge toate modificările și, prin urmare, inovațiile necesare. Această situație conduce la recomandări pentru formarea unei culturi moderat puternice în organizație. În această calitate, OK nu se va transforma într-un mediu stabil, dar conservator.

O cultură slabă, de regulă, există acolo unde formarea ei intenționată nu are importanță. În organizațiile cu o cultură slabă, coordonarea comportamentului organizațional trebuie să se bazeze pe procese și structuri formalizate din cauza lipsei unor norme comune de valori.

Tipuri de culturi. Pentru rezolvarea problemelor de gestionare a proceselor de formare a CO, sunt utilizate diverse criterii de clasificare pentru a distinge (identifica) tipurile de culturi. Pentru probleme practice, caracteristicile cele mai frecvent utilizate sunt următoarele.

• 1. După stilul de management (autoritar, liberal-democrat și democratic, incluzând numeroase opțiuni intermediare).
• 2. După vârsta organizației (tânăr (în curs de dezvoltare), matur, degradant).
• 3. Prin forța influenței (puternic, slab).
• 4. După gradul de inovare (inovator, tradițional, arhaic).
• 5. După gradul de utilitate a impactului (funcțional sau disfuncțional).
• 6. Prin eficiență (eficiență ridicată, medie și scăzută). Principalele criterii de clasificare a culturilor ca un anumit tip

sunt:

• ipoteze argumentate despre caracteristicile lucrătorilor (persoane leneșe, concentrate în primul rând pe satisfacerea nevoilor sociale, care vizează atingerea obiectivelor individuale, concentrate pe rămânerea într-o comunitate protejată);
• principalele motive ale activității unui angajat (interes economic egoist (personal); relații sociale; o provocare care permite să-și realizeze potențialul; a fi într-o echipă de oameni cu gânduri asemănătoare; ocuparea unei nișe convenabile);
• apariția și funcționarea în cadrul unei anumite structuri organizaționale (birocratică; flexibilă (mobilă); flexibilă adaptativă; organică, centrată pe echipă; centrată pe rețea etc.);
• formă de control asupra formării și dezvoltării (control extern constant și strict de către management; influența grupului; competiția; autocontrolul corectiv ușor);
• stil de conducere (autoritar; liberal-democratic; autoritar-inițiativă; democratic).

Folosind criteriile de mai sus, este posibil să se determine într-o anumită măsură tipul de cultură organizațională dominantă: în consecință, aceasta va fi birocratică, organică, antreprenorială, participativă etc.

Analiza culturii organizaționale. Conținutul OC este determinat de acele valori, norme de comportament, idei, tradiții, modele de acțiune, mituri care s-au dezvoltat istoric și s-au înrădăcinat în organizație. Trăsăturile de fond ale culturii organizaționale se cristalizează în primul rând în timpul formării (apariției) organizației, precum și în procesul de utilizare a anumitor instrumente pentru depășirea crizelor. Cu alte cuvinte, OC se formează într-un ritm accelerat în condițiile necesității de supraviețuire și adaptare (când se schimbă factorii de existență a organizației) și, în consecință, nevoia de integrare a proceselor interne care să asigure posibilitatea unei astfel de un ciclu de supraviețuire și adaptare.

Când se consideră OC ca obiect al managementului, se pune întrebarea cu privire la parametrii și caracteristicile prin care cultura ar trebui analizată. Omul de știință olandez G. Hofstede a propus o serie de parametri pentru analiza culturii organizaționale (după caracteristicile „individualism - colectivism”, distanța de putere etc.).

În practică, pentru a analiza și evalua QA, se utilizează un set minim de următorii șapte indicatori:

• atitudine față de inovare (inclusiv organizațională), risc și inițiativă;
• gradul de orientare către stabilitate sau schimbări justificate;
• frecvența ajustărilor la principalele elemente ale culturii organizaționale;
• atitudinea față de conflicte și nivelul lor de intensitate, gradul de gestionare a conflictelor;
• măsura în care cultura organizațională contribuie la dezvoltarea calităților profesionale și de afaceri ale angajaților necesare pentru atingerea obiectivelor stabilite și creșterea potențialului valoric al organizației;
• gradul de pregătire de mobilizare a organizației în situații critice, fenomene de criză;
• gradul de coeziune şi integrare a eforturilor în rezolvarea problemelor strategice.

Practica aplicării metodelor lui G. Hofstede arată că nu există indicatori de referință ai culturii organizaționale definiți normativ. Fiecare organizație este obligată să-și creeze propriul profil cultural original și un set de parametri și indicatori care să corespundă specificului său. În același timp, astfel de sarcini și proiecte de formare (reformare) a culturii organizaționale sunt implementate destul de rar.

Sunt utilizate diverse abordări pentru a evalua QA și impactul acestuia asupra performanței companiei. Principala dificultate aici este determinarea acelor parametri OC specifici, a căror modificare va duce la o creștere a eficienței.

Pentru evaluarea OC pot fi utilizate diferite tipuri de efecte care apar ca urmare a măsurilor de dezvoltare a culturii organizaționale (efect economic; efect de resurse, asociat cu eliberarea resurselor; efect tehnic, exprimat în apariția de noi echipamente și tehnologii, descoperiri. , invenții, know-how și alte inovații sociale, manifestate, în special, în îmbunătățirea condițiilor de muncă, ridicarea nivelului material și cultural de trai etc.).

Experții și practicienii identifică principalele elemente (parametrii) QA ca obiect de evaluare:

• gradul de coincidență a valorilor (puterea culturii este direct proporțională cu gradul acestei coincidențe);
• gradul de conformitate, i.e. măsura în care angajații organizației se comportă în conformitate cu normele și regulile formale și informale acceptate;
• nivelul de dezvoltare și utilizare a sistemului informațional;
• dezvoltarea sistemului de transmitere a experienței culturale;
• starea climatului socio-psihologic.

O opțiune de evaluare acceptabilă (dar și greșită).

cultura organizațională poate fi un sistem de indicatori de performanță dați în tabel. 10.1.

Gestionarea culturii organizaționale la nivel intra-organizațional. Managementul calității la acest nivel presupune luarea în considerare și depășirea unui număr de deficiențe tipice:

• cultura este axată în primul rând pe relațiile dintre angajați, mai degrabă decât pe atingerea unor obiective și rezultate specifice;
• prezența mai multor subculturi opuse care generează contradicții între angajați;
• decalajul culturii organizaționale față de alte elemente de management din cauza ignorării importanței culturii pentru organizație.

Exemple de management de succes al culturii organizaționale în practica rusă și străină pot fi grupate în următoarele domenii.

Tabelul 10.1

Indicatori adoptați pentru evaluarea eficienței culturii organizaționale

Nu.	Numele indicatorului
	Rata de rotație a personalului	Dacă cifra de afaceri este mai mare de 20%, atunci organizația se îndreaptă cel mai probabil către distrugere
	Indicator disciplina muncii	Depășirea nivelului de încălcări documentate de 10% din numărul de angajați va indica o cultură ineficientă
	Coeficient de eficiență în funcție de nivelul de conflict	Măsurat de la 1 la 10. Nivelul de conflict este evaluat de angajații organizației
	Gradul de încredere a personalului în management	Este determinat de angajați pe două niveluri: nivelul de competență și nivelul de decență. Scorul mediu (de la 0 la 10) indică gradul de încredere a personalului în management
	Nivelul de calificare al angajatului	Definit ca diferența dintre nivelul mediu de calificare pentru o anumită perioadă (sau acceptat ca nivel de calificare standard) și nivelul real de calificare al lucrătorilor în acest moment (de la 0 la 1)
	Perioada medie de adaptare a muncii	Se măsoară prin diferență: perioada de adaptare normativă (normală) minus perioada medie de adaptare pentru organizație tinde spre maxim (egal cu aproximativ 0,5 ani). Cu cât diferența este mai mare, cu atât cultura este mai eficientă. O diferență negativă înseamnă o cultură ineficientă

• 1. Schimbarea stilului de conducere (delegarea unor puteri și responsabilități mai mari angajaților; implicarea angajaților în luarea deciziilor de management; control clar asupra rezultatelor finale ale muncii).
• 2. Schimbarea sistemului de recompense.
• 3. Instruire (desfășurarea de traininguri, seminarii, programe de adaptare și formare la locul de muncă, prin care sunt introduse noi valori și standarde de comportament).
• 4. Optimizarea strategiei și politicii de personal din punctul de vedere al selectării pentru poziții cheie a angajaților care împărtășesc principii și valori organizaționale sau care sunt purtători de valori lipsă în companie și sunt capabili să le transfere altor angajați.
• 5. Atentie la mediul de lucru, amenajare, renovare locuri de munca si publice, introducerea uniformelor pentru anumite categorii de salariati etc.
• 6. Construirea unui sistem intern relatii cu publicul(de exemplu, crearea unui „Cod de Etică pentru Manageri”, lanțuri de comunicare pentru difuzarea scopurilor, obiectivelor, priorităților la nivelurile ierarhiei de management și organizarea de evenimente publice corporative).

Principii de formare a culturii organizaționale. Experții și practicienii sunt de acord că în procesul de formare a unui OC trebuie să se ghideze după următoarele principii (reguli de bază).

• 1. Cultura creată (reformată) nu trebuie să contrazică ideea de bază a existenței organizației (pentru organizațiile de afaceri - corespund ideii de afaceri și modelului de afaceri selectate).
• 2. Comportamentul managementului (în primul rând) și al angajaților nu trebuie să contrazică valorile și normele proclamate.
• 3. Cultura care se formează trebuie să corespundă tipului, mărimii și specificului organizației, precum și condițiilor de existență a acesteia.
• 4. Experiența culturală anterioară trebuie acumulată cu atenție, analizată critic și utilizată ca bază pentru reformarea culturii organizaționale.
• 5. Ideile și normele încorporate în cultură trebuie să poarte o încărcătură emoțională pozitivă, creând astfel fundalul pentru aplicarea conceptului modern de „leader emoțional”.
• 6. Formarea OC este concepută pentru a sprijini strategia de dezvoltare a organizației, a crește eficacitatea acesteia și a îndeplini cerințele managementului schimbării.

O analiză a practicii companiilor rusești și străine arată că modurile în care managementul de vârf influențează formarea unui OC eficient poate fi redus la trei scheme principale.

• 1. Evaluarea OK de către managementul superior și proprietarii (dacă au încredere sinceră în valori, disponibilitatea de a le împărtăși în totalitate și de a îndeplini obligațiile relevante). Succesul acestei opțiuni se datorează prezenței sprijinului reciproc și a entuziasmului în rândul majorității membrilor organizației („revoluție de sus”).
• 2. O schemă bazată pe mișcarea angajaților obișnuiți pentru a schimba starea de OK în bine: în acest caz, sarcina managerilor este să prindă și să profite de dorința angajaților de a realiza schimbări pozitive în sistemul de valori și, cel puțin, să nu se opună acestui proces. În Rusia, din mai multe motive, este folosit destul de rar.
• 3. Metoda combinată. Combină elemente individuale ale opțiunilor de mai sus. Cea mai eficientă, dar în același timp cea mai riscantă, întrucât aplicarea sa va necesita inevitabil rezolvarea contradicțiilor cu privire la introducerea scopurilor și metodelor de inovare în modelul existent de cultură organizațională.

După cum arată experiența practică, cele mai eficiente instrumente pentru a ajuta la implementarea culturii organizaționale dorite sunt:

• modele și scenarii de implementare a calităților de conducere ale managerilor, capacitatea acestora de a influența pozitiv comportamentul angajaților în situații critice;
• un sistem de stimulente și motivare care ține cont de caracteristicile etnice, mentale, religioase, naționale, de gen și de alte caracteristici, acele valori, norme, reguli de comportament care caracterizează cultura organizațională a companiei;
• un sistem bine dezvoltat de criterii de selecție pentru organizație;
• metode de pregătire a personalului în vederea consolidării atitudinii dorite față de afacere, față de organizație;
• respectarea procedurilor de respectare a tradițiilor stabilite ale organizației, procedurile și scenariile de desfășurare a evenimentelor semnificative etc.;
• metode de pregătire emoțională (apel sistematic și direcționat la emoții, la cele mai bune sentimente ale angajaților pentru a consolida (accelerează) valorile și modelele de comportament dezirabile ale muncii);
• distribuția atentă și pe scară largă a simbolurilor corporative, aplicarea sa sistematică.

Cultura organizationala- acestea sunt normele și valorile care sunt împărtășite de majoritatea absolută a membrilor unei organizații sau întreprinderi, precum și manifestările externe ale acestora (comportament organizațional).

Functii principale:

• integrare internă (oferă tuturor membrilor structurii o idee despre forma interacțiunii lor între ei);
• adaptarea externă (adaptează organizația la mediul extern).

Procesul de formare a culturii organizaționale este o încercare de a influența constructiv comportamentul personalului. Angajat în formarea anumitor atitudini și sisteme de valori în rândul angajaților în cadrul structura organizatorica specifica Puteți stimula, planifica și prezice comportamentul dorit, dar ar trebui să țineți cont de cultura corporativă a organizației, care a fost deja stabilită. Adesea, managerii, încercând să-și formuleze filosofia organizației, declarând norme și valori progresive, chiar investind niște bani în ea, nu obțin rezultatele dorite. În parte, acest lucru se întâmplă deoarece valorile și normele reale sunt în conflict cu normele organizaționale care sunt implementate. Prin urmare, sunt respinși de majoritatea echipei.

Elemente de cultură organizațională

• Stereotipuri comportamentale (argo, limbaj comun folosit de membrii organizației; tradiții și obiceiuri respectate de aceștia; ritualuri îndeplinite cu anumite ocazii).
• Norme de grup (modele și standarde care reglementează comportamentul membrilor organizației).
• Valori proclamate (valori și principii binecunoscute și declarate în organizație la care organizația aderă și implementează. De exemplu, „calitatea produselor”).
• Filosofia organizației (principii ideologice generale și chiar, eventual, politice care determină acțiunile organizației în raport cu angajații, clienții, intermediarii).
• Regulile jocului (reguli de comportament angajaților la locul de muncă; restricții și tradiții necesare pentru ca toți membrii noii echipei să învețe).
• Climatul organizațional („spiritul organizației”, care este determinat de componența echipei și de modul caracteristic de interacțiune între membrii acesteia, precum și cu clienții și alte persoane, cani de calitate).
• Experiență practică existentă (tehnici și metode care sunt utilizate de membrii echipei pentru atingerea obiectivelor specificate; capacitatea de a desfășura anumite acțiuni în anumite situații care se transmit în echipă din generație în generație și care nu necesită înregistrare obligatorie în scris).

Tipuri de culturi organizaționale

Cea mai populară tipologie a fost creată de K. Cameron și R. Quinn. Se bazează pe patru grupuri de criterii care determină valorile de bază ale organizației:

• discretie si flexibilitate;
• control și stabilitate;
• integrare și focalizare internă;
• diferențiere și focalizare externă.

Cultura organizațională a clanului. Implică o echipă foarte prietenoasă în care membrii săi au multe în comun. Diviziunile unei organizații seamănă cu familiile numeroase. Liderii organizației sunt percepuți de membrii acesteia ca educatori. Organizația este inseparabilă prin tradiție și devotament, iar pe plan intern, se acordă o mare importanță climatului moral și coeziunii echipei. Succesul în afaceri este definit ca grija față de oameni și sentimentul bun față de consumatori. Cu acest tip de cultură organizațională, munca în echipă și acordul sunt încurajate.

Cultura organizațională adhocratică. Implica activitate antreprenorială și creativă activă. Pentru a obține succesul general, angajații sunt dispuși să-și asume riscuri și să facă sacrificii personale. Liderii unei astfel de organizații sunt considerați inovatori și asumatori de riscuri. Elementul de legătură al organizației este dedicarea inovației și experimentării. Se subliniază importanța lucrului în frunte. Pe termen lung, organizația se concentrează pe achiziționarea de noi resurse și pe creștere. Succesul este producerea de produse unice sau furnizarea de servicii noi. În acest caz, liderul pe piața serviciilor sau produselor este important. Organizația încurajează creativitatea, libertatea și inițiativa personală.

Cultura organizațională ierarhică. Acest tip de cultură organizațională apare în organizațiile formale și structurate. Toate activitățile angajaților sunt guvernate de proceduri. Liderii sunt organizatori și coordonatori raționali. Organizația apreciază menținerea cursului principal al activităților sale. Faptul unificator în ea este politica oficială și regulile formale.

Cultura organizațională de piață. Acest tip este dominant în organizațiile care se concentrează pe obținerea de rezultate. Sarcina principală este atingerea scopurilor propuse. Angajații unei astfel de organizații sunt întotdeauna orientați spre obiective și concurează constant între ei. Liderii sunt concurenți duri și administratori de firmă. Sunt mereu pretențioși și de neclintit. Organizația este unită de scopul de a câștiga mereu pentru ea, succesul și reputația sunt principalele valori.

Recent, interesul pentru cultura organizațională a crescut brusc. Acest lucru se datorează faptului că a existat o înțelegere sporită a impactului pe care fenomenul culturii îl are asupra succesului și eficacității organizației. Numeroase studii arată că companiile înfloritoare se caracterizează printr-un nivel înalt de cultură, format ca urmare a eforturilor deliberate menite să dezvolte spiritul corporației în beneficiul tuturor părților interesate în activitățile sale.

O organizație este un organism complex, baza al cărui potențial de viață este cultura organizațională. Nu numai că distinge o organizație de alta, dar determină și succesul funcționării și supraviețuirea organizației pe termen lung.

O. S. Vikhansky și A. I. Naumov definesc cultura organizațională ca un set al celor mai importante ipoteze acceptate de membrii organizației și exprimate în valorile declarate de organizație, care oferă oamenilor linii directoare pentru comportamentul și acțiunile lor.

Cultura unei organizații se referă la atitudinile, perspectivele și comportamentele care întruchipează valorile sale de bază.

Cultura unei organizații poate fi privită în două moduri:

a) ca variabilă independentă, i.e. se formează din suma ideilor despre valorile, normele, principiile și comportamentele pe care oamenii le aduc organizației;

b) ca variabilă dependentă și internă care își dezvoltă propria dinamică – pozitivă și negativă. Conceptul recunoscut de „cultură” ca variabilă internă reprezintă un mod de viață, de gândire, de acțiune, de existentă. Putem vorbi, de exemplu, despre procedura de luare a deciziilor sau procedura de recompensare si pedepsire a angajatilor etc.

Cultura unei organizații poate fi văzută ca o expresie a valorilor care sunt întruchipate și influențează structura organizațională și politicile de personal.

Cultura organizațională are un anumit set de elemente - simboluri, valori, credințe, presupuneri. E. Schein a propus să se ia în considerare cultura organizațională la trei niveluri.

Primul nivel, sau superficial, include, pe de o parte, factori externi vizibili precum tehnologia, arhitectura, comportamentul observabil, limbajul, sloganurile etc., iar pe de altă parte, tot ceea ce poate fi simțit și perceput prin simțurile umane. La acest nivel, lucrurile și fenomenele sunt ușor de detectat, dar nu pot fi întotdeauna descifrate și interpretate în termeni de cultură organizațională.

Al doilea nivel, sau subteran, implică examinarea valorilor și credințelor. Percepția lor este conștientă și depinde de dorințele oamenilor.

Al treilea nivel, sau nivelul profund, include ipotezele de bază care determină comportamentul oamenilor: atitudinea față de natură, înțelegerea realității timpului și spațiului, atitudinea față de oameni, muncă etc. Fără o concentrare specială, aceste ipoteze sunt greu de înțeles chiar și de către membrii organizației înșiși.

Cercetătorii culturii organizaționale sunt adesea limitați la primele două niveluri, deoarece dificultăți aproape insurmontabile apar la nivel profund.

Proprietățile culturii organizaționale se bazează pe următoarele trăsături esențiale: universalitate, informalitate, stabilitate.

Universalitatea culturii organizaționale se exprimă prin faptul că acoperă toate tipurile de acțiuni desfășurate în organizație. Conceptul de universalitate are un dublu sens. Pe de o parte, cultura organizațională este forma în care sunt îmbrăcate actele economice.

De exemplu, cultura organizațională poate determina modul în care sunt dezvoltate problemele strategice sau cum sunt angajați noii angajați. Pe de altă parte, cultura nu este doar învelișul vieții unei organizații, ci și sensul acesteia, element care determină conținutul actelor economice. Cultura însăși devine unul dintre obiectivele strategice ale organizației. O anumită procedură de angajare poate fi subordonată nevoii de adaptare cât mai bună a noilor angajați la cultura existentă a organizației.

Informalitatea culturii organizaționale este determinată de faptul că funcționarea acesteia nu are practic legătură cu regulile oficiale, stabilite administrativ, ale vieții organizaționale. Cultura organizațională funcționează, parcă, în paralel cu mecanismul economic formal al organizației. O trăsătură distinctivă a culturii organizaționale în comparație cu un mecanism formal este utilizarea predominantă a formelor de comunicare orală, de vorbire, mai degrabă decât documentația și instrucțiunile scrise, așa cum este obișnuit într-un sistem formal.

Importanța contactelor informale este determinată de faptul că peste 90% din deciziile de afaceri în corporațiile moderne sunt luate nu într-un cadru formal - la întâlniri, întruniri etc., ci în timpul întâlnirilor informale, în afara locurilor special desemnate. Cultura organizațională nu poate fi identificată cu niciun contact informal din organizație. Cultura organizațională include doar acele contacte informale care corespund valorilor acceptate în cadrul culturii. Informalitatea culturii organizaționale este motivul pentru care parametrii și rezultatele impactului culturii sunt aproape imposibil de măsurat direct folosind indicatori cantitativi. Ele pot fi exprimate doar în termenul calitativ „mai bine sau mai rău”.

Stabilitatea culturii organizaționale este asociată cu o proprietate generală a culturii precum natura tradițională a normelor și instituțiilor sale. Formarea oricărei culturi organizaționale necesită eforturi pe termen lung din partea managerilor. Cu toate acestea, odată formate, valorile culturale și metodele de implementare a acestora capătă caracter de tradiții și rămân stabile pe parcursul mai multor generații de lucrători din organizație. Multe culturi organizaționale puternice moștenesc valorile introduse de liderii și fondatorii companiilor cu zeci de ani în urmă. Astfel, bazele culturii organizaționale moderne a IBM au fost puse în primele decenii ale secolului XX. de tatăl său fondator T. J. Watson.

Există mai multe caracteristici principale ale culturilor organizaționale care le diferențiază unele de altele. O combinație specială de astfel de caracteristici conferă fiecărei culturi individualitatea ei și îi permite să fie identificată într-un fel sau altul.

Principalele caracteristici ale culturii organizaționale includ:

• reflectarea în misiunea organizației a obiectivelor sale principale;
• concentrarea pe rezolvarea problemelor instrumentale (adică producția în sens larg) ale organizației sau probleme personale ale participanților săi;
• gradul de risc;
• o măsură a relației dintre conformism și individualism;
• preferinta pentru formele de luare a deciziilor de grup sau individuale;
• gradul de subordonare față de planuri și reglementări;
• prevalența cooperării sau competiției între participanți;
• loialitatea sau indiferența oamenilor față de organizație;
• orientare către autonomie, independență sau subordonare:
• natura atitudinii conducerii față de personal;
• concentrarea pe organizarea de grup sau individuală a muncii și stimulente;
• orientare spre stabilitate sau schimbare;
• sursa și rolul puterii;
• instrumente de integrare;
• stiluri de management, relații dintre angajați și organizație, modalități de evaluare a angajaților.

Cultura unei organizații conține atât elemente subiective, cât și obiective.

Elementele subiective ale culturii includ credințe, valori, imagini, ritualuri, tabuuri, legende și mituri asociate cu istoria organizației și viața fondatorilor acesteia, obiceiuri, norme acceptate de comunicare, sloganuri.

Valorile sunt înțelese ca proprietăți ale anumitor obiecte, procese și fenomene care sunt atractive emoțional pentru majoritatea membrilor organizației, ceea ce le face modele, linii directoare și o măsură a comportamentului.

Valorile includ, în primul rând, scopurile, natura relațiilor interne, orientarea comportamentului oamenilor, diligența, inovația, inițiativa, munca și etica profesională etc.

Se crede că astăzi este necesar nu numai să se bazeze pe valorile existente, ci și să se formeze în mod activ altele noi. Prin urmare, este important să monitorizați cu atenție tot ceea ce este nou și util pe care alții îl au în acest domeniu și să îl evaluați în mod corect și imparțial. În același timp, valorile vechi nu pot fi complet distruse sau suprimate. Dimpotrivă, ele trebuie tratate cu grijă, folosite ca bază pentru formarea de noi valori, inclusiv mecanisme adecvate, inclusiv creativitatea comună.

Datele obținute de G. Hofstede pentru măsurarea variabilelor de mai sus pentru zece țări sunt prezentate în tabel. 13.1. Trebuie subliniat că nu toți oamenii din fiecare dintre țările chestionate simt și acționează exact în concordanță cu scorurile obținute.

Modelul considerat poate fi utilizat în evaluarea activității unei organizații, precum și pentru o analiză comparativă a organizațiilor, țărilor și regiunilor.

Vorbind despre particularitățile culturii în diferite țări și în diferite organizații, trebuie să rețineți că în Rusia există diferențe în funcție de regiune. Astfel, cercetările arată că, de exemplu, modelul suedez (în centrul său) este mai acceptabil pentru regiunea de nord-vest a Rusiei și în primul rând pentru Sankt Petersburg, Novgorod și Pskov, precum și pentru anumite regiuni din Siberia de Vest, a căror cultura economică și organizațională oarecum asemănătoare. Într-o astfel de cultură se acordă prioritate calității vieții și îngrijirii pentru cei slabi, ceea ce, conform teoriei cercetătorului olandez Hofstede, indică începutul său „feminin”. Purtătorii unei astfel de culturi se caracterizează printr-un grad ridicat de individualism, rămân aproape de liderii lor, sunt copleșiți de un sentiment de nesiguranță etc. Și așa se deosebesc, în special, de americani.

Aceștia din urmă sunt și individualiști, dar sunt mult mai departe de liderii lor, au nevoie de structuri rigide pentru a-i gestiona, sunt reticente în a accepta incertitudinea, sunt asertivi în atingerea scopurilor și sunt purtători ai principiului „masculin” în economie. cultură. O anumită similitudine în acest sens este caracteristică culturii economice și organizaționale a unor astfel de regiuni ale țării noastre precum regiunea Moscova, centrul Uralilor, Transbaikalia și altele, care sunt mai apropiate de modelele economice americane sau germane. În consecință, un model de afaceri acceptabil pentru regiunea Nord-Vest se poate dovedi a fi insustenabil și ineficient în regiunea Centrală. Regiunea Volga Mijlociu sau Caucazul, fie și numai din cauza diferențelor de manifestare a factorului cultural.

Această circumstanță se aplică pe deplin organizațiilor individuale situate în regiunile relevante. Aceasta înseamnă că fiecare organizație trebuie să dezvolte și să adopte propriul cod de cultură de afaceri, care să reflecte atitudinea sa caracteristică față de legalitate, calitatea produsului, obligațiile financiare și de producție, distribuirea informațiilor de afaceri, angajați etc.

Astfel, rolul fundamental al culturii economico-organizaționale în modelele de sisteme organizaționale se manifestă atât în ​​crearea unui sistem de management adecvat în acestea, cât și în formarea culturii organizaționale. Dacă, de exemplu, orice sistem are o cultură organizațională cu un început „feminin”, atunci stilul de management al acestuia ar trebui să fie mai democratic și să se distingă prin colegialitate în luarea deciziilor de management. În conformitate cu aceasta, este necesară construirea structurii organizatorice a acestui sistem, pentru care cea mai potrivită ar fi o structură de conducere cu personal de linie, matrice sau alt tip similar de structură de conducere.

În condițiile unei culturi organizaționale cu început „masculin”, stilul de conducere în organizație ar trebui să se distingă prin autoritarism, rigiditate și unitate de comandă în luarea deciziilor de management, ceea ce se reflectă și în structura organizațională, care cel mai probabil ar trebui să fie liniar sau liniar-funcțional.

În funcție de locația organizației și de gradul de influență asupra acesteia, se disting mai multe tipuri de culturi.

O cultură de necontestat este caracterizată de un număr mic de valori și norme de bază, dar cerințele de orientare către acestea sunt riguroase. Nu permite influența spontană atât din exterior, cât și din interior și este închisă (închiderea culturii este reticența de a vedea neajunsurile, spălarea lenjeriei murdare în public, dorința de a menține o unitate ostentativă). O cultură închisă copleșește personalul și devine un factor critic în motivare. Dar valorile și normele în sine sunt ajustate în mod conștient dacă este necesar.

O cultură slabă nu conține practic valori și norme organizaționale. Fiecare element al organizației are propriile sale și adesea le contrazice pe alții. Normele și valorile unei culturi slabe sunt ușor susceptibile la influența internă și externă și se schimbă sub influența acesteia. O astfel de cultură separă participanții organizației, îi pune unii împotriva altora, complică procesul de management și duce în cele din urmă la slăbirea acestuia.

O cultură puternică este deschisă influenței atât din interior, cât și din exterior. Deschiderea implică transparență și dialog între toți participanții, organizațiile și cei din afară. Ea asimilează activ ce este mai bun, de oriunde ar veni și, ca rezultat, devine doar mai puternică.

Trebuie avut în vedere că o cultură puternică, ca și una slabă, poate fi eficientă într-una și ineficientă în alta.

Să ne uităm la unele dintre cele mai cunoscute tipuri de culturi organizaționale.

W. Hall oferă ABC-ul culturii corporative, unde:

A - artefacte și etichetă (nivel superficial). Elemente vizibile specifice ale culturii, cum ar fi limba, forma de salut, îmbrăcămintea, locația fizică (deschisă sau închisă);

B - comportament și acțiuni (nivel mai profund). Modele și stereotipuri stabile de comportament, inclusiv metode de luare a deciziilor de către indivizi, organizarea muncii în echipă și atitudinile față de probleme;

C. Handy a dezvoltat o tipologie a culturilor manageriale. El a atribuit fiecărui tip numele zeului olimpic corespunzător.

Cultura puterii sau Zeus. Punctul său esențial este puterea personală, a cărei sursă este deținerea de resurse. Organizațiile care profesează o astfel de cultură au o structură rigidă, un grad ridicat de management centralizat, puține reguli și proceduri, suprimă inițiativa angajaților și exercită un control strict asupra tuturor. Succesul aici este predeterminat de calificările managerului și de identificarea în timp util a problemelor, ceea ce permite luarea și implementarea rapidă a deciziilor. Această cultură este tipică pentru structurile comerciale tinere.

Cultura rolului sau cultura Apollo. Este o cultură birocratică bazată pe un sistem de reguli și reglementări. Se caracterizează printr-o distribuție clară a rolurilor, drepturilor, îndatoririlor și responsabilităților între angajații din conducere. Este inflexibil și face inovația dificilă, deci este ineficientă în fața schimbării. Sursa puterii aici este poziția, și nu calitățile personale ale liderului. Această cultură de management este caracteristică marilor corporații și agențiilor guvernamentale.

Cultura sarcinii sau cultura Atenei. Această cultură este adaptată gestionării în condiții extreme și în situații în continuă schimbare, așa că aici se pune accent pe rezolvarea rapidă a problemelor. Se bazează pe cooperare, generarea colectivă de idei și valori comune. Fundamentul puterii este cunoașterea, competența, profesionalismul și deținerea de informații. Acesta este un tip de tranziție de cultură managerială care se poate dezvolta într-una dintre cele anterioare. Este tipic pentru organizațiile de proiect sau de risc.

În același timp, multe idei practice pentru dezvoltarea culturii unei organizații și crearea unui climat favorabil în ea sunt destul de simple și eficiente. Astfel, ostilitatea internă care sfâșie colectivitățile de muncă este, din păcate, o problemă internațională. Este asociat cu dispute și stres. Acolo unde microbul de conflict civil s-a instalat, de regulă, microclimatul nu este același, productivitatea muncii nu este aceeași.

Ceea ce psihologii japonezi nu au folosit pentru a scăpa echipele de pasiuni inutile! Dar toate tehnicile folosite (muzică clasică calmă, tapet pictat în culori vesele, furnizarea de aer cu aditivi aromatici plăcuti zonelor de lucru) s-au dovedit a fi neputincioase: tensiunea din echipe nu a fost complet eliminată. Și atunci s-a născut o idee simplă - de a pune un câine prietenos, afectuos, pufos între mese. Controversa a dispărut parcă de mână, parcă oamenii ar fi fost înlocuiți.

Cererea fără ofertă este de neconceput în Japonia. Un nou tip de serviciu cu plată a apărut imediat în țară – închirierea animalelor de companie. Pe lângă un câine, puteți comanda o pisică, un papagal sau chiar un porc la punctele de închiriere. Factorul timp nu contează deloc: luați un animal chiar și pentru o zi, chiar și pentru o lună, principalul lucru este să plătiți. Cu toate acestea, prețurile de închiriere sunt destul de mari - pentru un câine împrumutat pentru trei zile, trebuie să plătiți 300.000 de yeni (aproximativ 3.000 USD). Cu toate acestea, japonezii nu cred deloc că ar fi fost jefuiți, realizând că nu este atât de ușor să crești un câine jucăuș, sociabil, care să urmeze de bunăvoie și fără capricii poruncile străinilor. Da, și este scump de întreținut. Prin urmare, înainte de a închiria un animal forței de muncă, un reprezentant al companiei se asigură că câinele sau pisica din noul sediu va primi îngrijirea corespunzătoare.

În același timp, cultura organizațională se transformă într-un fel de utopie, atunci când ideile dezirabile sunt prezentate ca realitate, care în realitate este complet diferită. Cultura organizațională nu poate fi considerată întotdeauna un factor fundamental al managementului; nu i se poate da sensul pe care managerii îl asociază cu cuvântul „cultură”.

Motivul concepțiilor greșite despre cultura organizațională se află la suprafață. Este întotdeauna măgulitor să consideri organizația ta ca o întreprindere deschisă și orientată către client, crezând că aceste două calități pozitive o caracterizează. Adesea, astfel de idei sunt nerealiste și nu reflectă starea reală a lucrurilor. Aparent, managerii au puține cunoștințe despre ceea ce cred angajații lor și poate că nu vor să știe.

În termeni funcționali, cultura organizațională ajută la rezolvarea următoarelor sarcini:

• coordonarea realizată prin proceduri și reguli de conduită stabilite;
• motivare, realizată prin explicarea angajaților a sensului muncii prestate;
• profilarea, permițându-vă să obțineți o diferență caracteristică față de alte organizații;
• atragerea de personal prin promovarea avantajelor organizației dumneavoastră.

În principiu, cultura organizațională este capabilă să implementeze funcțiile enumerate și alte funcții, dar nu fiecare cultură are potențialul adecvat. Multe întreprinderi au o cultură corporativă care nu numai că împiedică atingerea succesului economic, dar nici nu le permite să se recunoască și să-și folosească capacitățile în interesul companiei.

Pentru a evalua eficacitatea sistemului de management (și, prin urmare, eficacitatea culturii organizaționale), al cărui scop final este crearea și vânzarea de produse (lucrări, servicii) pe piață, indicatorul eficienței resurselor poate fi utilizat pe deplin. Acesta este un indicator modificat al productivității resurselor, luând în considerare, alături de alți factori, relațiile financiare și de credit ale pieței și procesele inflaționiste.

Pe lângă principalul indicator general de performanță, pentru o evaluare mai completă a culturii organizaționale, ar trebui folosiți o serie de indicatori auxiliari, cum ar fi nivelul relațiilor industriale, standardele de management, gradul de stabilitate a personalului etc.

1. Privind organizațiile ca comunități care împărtășesc o înțelegere comună a scopului, sensului și locului lor, a valorilor și comportamentului lor, a dat naștere conceptului de cultură organizațională. Cultura organizationala - acestea sunt „idei filozofice și ideologice, valori, convingeri, credințe, așteptări, atitudini și norme care leagă o organizație într-un singur întreg și sunt împărtășite de membrii săi”. Aceasta este atmosfera dominantă care predomină în organizație.

Cultura dă sens acțiunilor oamenilor. Prin urmare, este posibil să schimbați orice în viața oamenilor doar luând în considerare acest fenomen semnificativ. Cultura se formează de-a lungul anilor și deceniilor, deci este inerțială și conservatoare. Și multe inovații nu prind rădăcini doar pentru că contrazic normele și valorile culturale pe care oamenii le-au stăpânit.

Cultura organizațională este sistemele de semnificații dobândite transmise prin limbajul natural și alte mijloace simbolice care îndeplinesc funcții reprezentative, directive și afective și sunt capabile să creeze un spațiu cultural și un sentiment distinct al realității.

Prin dobândirea de experiență individuală și personală, angajații își formează, își păstrează și își schimbă sistemele semantice, care reflectă relațiile lor cu diverse fenomene - misiunea organizației, planificarea, politica motivațională, productivitatea, calitatea muncii etc. Astfel de sisteme de coordonate nu sunt evidente și rareori coincid complet cu obiectivele declarate, dar de foarte multe ori ele determină comportamentul într-o măsură mai mare decât cerințele și regulile formale. Ceea ce face un manager sau orice membru al unei organizații este în mare parte o funcție a totalității convingerilor sale despre lumea din jurul lui. În cazuri extreme, aceste cadre de referință funcționează împotriva obiectivelor organizaționale și, prin extinderea sau limitarea gamei de capacități comportamentale și cognitive ale lucrătorilor, reduc eficacitatea activității colective.

Astfel, cultura organizațională stabilește un anumit cadru de referință care explică de ce organizația funcționează în acest mod particular și nu în alt mod. Cultura organizațională face posibilă netezirea semnificativă a problemei reconcilierii obiectivelor individuale cu scopul general al organizației, formând un spațiu cultural comun care include valori, norme și modele de comportament împărtășite de toți angajații.

Într-un sens larg, cultura este un mecanism de reproducere a experienței sociale care îi ajută pe oameni să trăiască și să se dezvolte într-un anumit mediu climato-geografic sau social, păstrând unitatea și integritatea comunității lor. Desigur, nevoia de a reproduce experiența socială dobândită și împrumutată este de asemenea relevantă pentru organizație. Cu toate acestea, până de curând, procesele de formare a culturii organizaționale au decurs spontan, fără a atrage atenția nici subiectului puterii organizaționale, nici cercetătorilor.

După cum sa menționat deja, cultura organizațională este înțeleasă ca un set de norme, reguli, obiceiuri și tradiții împărtășite și acceptate de către angajații organizației. Este clar că, dacă cultura unei organizații este aliniată cu scopul său general, aceasta poate fi un factor important în eficacitatea organizațională. Prin urmare, organizațiile moderne văd cultura ca pe un instrument strategic puternic care le permite să orienteze toate departamentele și indivizii către obiective comune, să mobilizeze inițiativa angajaților și să asigure o interacțiune productivă. Cu alte cuvinte, despre cultura organizațională putem vorbi doar în cazul în care managementul de vârf demonstrează și aprobă un anumit sistem de vederi, norme și valori care contribuie direct sau indirect la implementarea obiectivelor strategice ale organizației. De cele mai multe ori, companiile dezvoltă o cultură care întruchipează valorile și stilurile de comportament ale liderilor lor. În acest context cultura organizationala poate fi definit ca un set de norme, reguli, obiceiuri și tradiții care sunt susținute de subiectul puterii organizaționale și stabilesc cadrul general pentru comportamentul angajaților care este în concordanță cu strategia organizației.

Cultura organizațională include nu numai norme și reguli globale, ci și reglementări actuale. Poate avea caracteristici proprii, în funcție de tipul de activitate, forma de proprietate, poziția pe piață sau în societate. În acest context, putem vorbi despre existența unor culturi birocratice, antreprenoriale, organice și alte culturi organizaționale, precum și despre cultura organizațională în anumite domenii de activitate, de exemplu, atunci când se lucrează cu clienții, personalul etc.

Purtătorii culturii organizaționale sunt oamenii. Cu toate acestea, în organizațiile cu o cultură organizațională stabilită, ea pare a fi separată de oameni și devine un atribut al organizației, o parte a acesteia care are o influență activă asupra angajaților, modificându-le comportamentul în conformitate cu normele și valorile care formează baza acestuia.

Deoarece cultura joacă un rol foarte important în viața unei organizații, ea ar trebui să facă obiectul unei atenții deosebite din partea managementului. Conducerea organizațiilor mari are suficiente resurse și mijloace pentru a influența formarea și dezvoltarea culturii organizaționale, dar acestea nu au întotdeauna suficiente cunoștințe despre cum să o analizeze și să o schimbe în direcția dorită.

2. Analizând structura culturii organizaționale, E. Shein identifică trei niveluri: superficial, intern și profund. Înțelegerea culturii organizaționale începe cu superficial nivel, incluzând astfel de caracteristici organizaționale externe precum produsele sau serviciile furnizate de organizație, tehnologia utilizată, arhitectura unităților de producție și a birourilor, comportamentul observabil al lucrătorilor, comunicarea în limbaj formal, sloganurile etc. La acest nivel, lucrurile și fenomenele sunt ușor de detectat, dar nu pot fi întotdeauna descifrate și interpretate în termeni de cultură organizațională.

Cei care încearcă să înțeleagă mai profund cultura organizațională ating al doilea nivel intern al acesteia. La acest nivel, valorile și credințele împărtășite de membrii organizației sunt examinate în conformitate cu măsura în care aceste valori sunt reflectate în simboluri și limbaj. Percepția valorilor și a credințelor este conștientă și depinde de dorințele oamenilor. Cercetătorii se limitează adesea la acest nivel, deoarece nivelul următor ridică dificultăți aproape de netrecut.

Al treilea nivel, profund, include ipoteze de bază care sunt greu de înțeles chiar și pentru membrii organizației, fără o concentrare specială pe această problemă. Aceste presupuneri implicite și de la sine înțelese ghidează comportamentul oamenilor, ajutându-i să perceapă atributele care caracterizează cultura organizațională.

Unii cercetători propun o structură mai detaliată a culturii organizaționale, subliniind următoarele componente ale acesteia:

1. Viziunea asupra lumii - idei despre lumea înconjurătoare, natura omului și a societății, ghidarea comportamentului membrilor organizației și determinarea naturii relațiilor acestora cu alți angajați, clienți, concurenți etc. Viziunea asupra lumii este strâns legată de caracteristicile socializării unui individ, de cultura sa etnică și de credințele religioase.

Diferențele semnificative în viziunile lucrătorilor asupra lumii complică serios cooperarea acestora. În acest caz, există loc pentru contradicții și conflicte intra-organizaționale semnificative. În același timp, este foarte important să înțelegem că este foarte dificil să schimbi radical viziunile oamenilor asupra lumii și sunt necesare eforturi semnificative pentru a obține o înțelegere și acceptare reciprocă a pozițiilor oamenilor cu viziuni diferite asupra lumii. Viziunea asupra lumii a unui individ este greu de exprimat în formulări verbale clare și nu toată lumea este capabilă să explice principiile de bază care stau la baza comportamentului său. Și pentru a înțelege viziunea cuiva asupra lumii, uneori este nevoie de mult efort și timp pentru a ajuta o persoană să explice coordonatele de bază ale viziunii sale despre lume.

2. Valorile organizaționale acestea. obiecte şi fenomene ale vieţii organizaţionale care sunt esenţiale şi semnificative pentru viaţa spirituală a lucrătorilor. Valorile acționează ca o legătură între cultura organizației și lumea spirituală a individului, între existența organizațională și cea individuală. Valorile personale se reflectă în conștiință sub forma unor orientări valorice, care includ și o gamă largă de valori sociale recunoscute de individ, dar nu întotdeauna acceptate de acesta ca propriile sale scopuri și principii. Prin urmare, este posibilă atât o reflectare incompletă, inadecvată a valorilor personale în conștiință, cât și o orientare în termeni de conștiință către valori care nu sunt motive reale de comportament. Valorile pot fi menținute chiar dacă organizația a suferit schimbări semnificative de personal. În același timp, poate fi efectuată o anumită schimbare a valorilor, care va afecta comportamentul membrilor organizației. Valorile organizaționale sunt strâns legate de mitologie organizațională, exprimat într-un sistem de povești, mituri și chiar anecdote, care conțin unele caracteristici respectabile ale unui membru al organizației care îl deosebesc favorabil de mulți alții.

3. Stiluri de comportament care caracterizează angajații unei anumite organizații. Aceasta include, de asemenea, ritualuri și ceremonii specifice, limbajul folosit în comunicare și simboluri, care au o semnificaţie specială specific pentru membrii unei organizaţii date Un element important poate fi orice personaj care are caracteristici foarte valoroase pentru o anumită cultură şi serveşte drept model de comportament pentru angajaţi. Comportamentul angajaților este corectat cu succes prin diferite instruiri și măsuri de control, dar numai dacă noile modele de comportament nu intră în conflict cu componentele descrise mai sus ale culturii organizaționale.

4. Norme - un set de cerințe formale și informale impuse de o organizație în raport cu angajații săi. Ele pot fi universale și particulare, imperative și indicative și au ca scop păstrarea și dezvoltarea structurii și funcțiilor organizației. Normele includ așa-numitele reguli ale jocului, pe care un nou venit trebuie să le stăpânească în procesul de a deveni membru al organizației.

5. Climatul psihologicîntr-o organizație pe care o întâlnește o persoană când interacționează cu angajații săi. Climatul psihologic este atmosfera spirituală predominantă și relativ stabilă care determină relațiile dintre membrii echipei între ei și de lucru.

Niciuna dintre aceste componente nu poate fi identificată individual cu cultura unei organizații. Cu toate acestea, luate împreună, ele pot oferi o imagine destul de cuprinzătoare a culturii organizaționale.

Multe componente ale culturii sunt greu de detectat de către un străin. Puteți petrece câteva săptămâni într-o organizație și tot nu înțelegeți principiile fundamentale ale culturii care guvernează acțiunile oamenilor. Fiecare angajat, venind în organizație, trece printr-o anumită procedură de socializare organizațională, în care lună de lună cuprinde toate cele mai mici nuanțe care formează împreună cultura organizațională.

3. Există multe abordări pentru analizarea părții de conținut a unei anumite culturi organizaționale. F. Harris și R. Moran au propus să identifice zece caracteristici de fond caracteristice oricărei culturi organizaționale:

1. Conștientizarea despre tine și locul tău în organizație(în unele culturi, reținerea și ascunderea de către angajat a stărilor și problemelor sale interne, în altele sunt încurajate deschiderea, sprijinul emoțional și manifestarea externă a experiențelor sale; în unele cazuri, creativitatea se manifestă prin cooperare, iar în altele prin individualism) .

2. Sistem de comunicare și limbaj de comunicare(utilizarea comunicării orale, scrise, non-verbale, „drepturile la telefon” și deschiderea comunicării variază de la organizație la organizație:

jargonul profesional, abrevierile, limbajul semnelor sunt specifice organizațiilor din diverse industrii, afilieri funcționale și teritoriale ale organizațiilor).

3. Aspectul, îmbrăcămintea și autoprezentarea la locul de muncă(o varietate de uniforme, stiluri de afaceri, standarde de utilizare a produselor cosmetice, parfumurilor, deodorantelor etc., care indică existența multor microculturi).

4. Obiceiuri și tradiții asociate cu mâncarea și sortimentul de alimente(modul în care se organizează mâncarea pentru angajații din organizație, inclusiv prezența sau absența cantinelor și bufetelor; participarea organizației la plata costurilor cu alimentele; frecvența și durata meselor; mesele comune sau separate pentru angajații cu statut organizațional diferit etc. ).

5. Conștientizarea timpului, atitudinea față de acesta și utilizarea lui(percepția timpului ca resursă cea mai importantă sau pierdere de timp, respectarea sau încălcarea constantă a parametrilor de timp ai activităților organizaționale).

6. Relațiile dintre oameni(influența asupra relațiilor interpersonale cu caracteristici precum vârsta, sexul, naționalitatea, statutul, puterea, educația, experiența, cunoștințele etc.; respectarea cerințelor formale de etichetă sau protocol; gradul de formalizare a relațiilor, sprijinul primit, forme acceptate de rezolvare a conflictelor).

7. Valori și norme(cele dintâi sunt seturi de idei despre ce este bine și ce este rău; cele din urmă sunt un set de ipoteze și așteptări cu privire la un anumit tip de comportament).

8. Viziunea asupra lumii(credința/lipsa credinței în: dreptate, succes, forțele proprii, leadership; atitudine față de asistență reciprocă, comportament etic sau nedemn, credință în pedepsirea răului și triumful binelui etc.).

9. Dezvoltarea și autorealizarea angajaților(efectuarea muncii fără minte sau conștientă; încrederea în inteligență sau putere; circulația liberă sau limitată a informațiilor în organizație; recunoașterea sau respingerea raționalității conștiinței și comportamentului oamenilor; mediu creativ sau rutină rigidă; recunoașterea limitărilor unei persoane sau accent pe potențialul său de creștere).

10. Etica și motivația muncii(atitudine față de muncă ca valoare sau îndatorire; responsabilitate sau indiferență față de rezultatele muncii cuiva; atitudine față de locul de muncă; caracteristicile calitative ale muncii; obiceiuri bune și rele la locul de muncă; o relație corectă între contribuția angajatului și remunerația acestuia; planificarea cariera profesională a angajatului în organizație).

Aceste caracteristici ale culturii unei organizații reflectă colectiv și dau sens conceptului de cultură organizațională. Conținutul culturii organizaționale este determinat nu de simpla sumă a așteptărilor și de starea reală a lucrurilor pentru fiecare caracteristică, ci de modul în care acestea sunt legate între ele și de modul în care formează profilurile anumitor culturi. O trăsătură distinctivă a unei anumite culturi este prioritatea caracteristicilor de bază care o formează, indicând care principii ar trebui să prevaleze în cazul unui conflict între diferitele sale componente. În acest context, nu este nevoie să vorbim despre cultura organizațională ca un fenomen omogen. Orice organizație poate conține multe subculturi. De fapt, oricare dintre aceste subculturi poate deveni dominantă, adică. cultura organizațională în sine, dacă este susținută și utilizată intenționat de autoritățile organizaționale ca instrument de consolidare a obiectivelor individuale în direcția unui scop organizațional comun.

Poate exista și un tip de subcultură într-o organizație care respinge cu încăpățânare ceea ce organizația în ansamblu își dorește să obțină. Printre acestea organizatorice contraculturi Se pot distinge următoarele tipuri:

(2) opoziție față de structura puterii în cadrul culturii dominante a organizației;

(3) opoziție față de modelele de relații și interacțiuni promovate de cultura dominantă.

Contraculturile apar de obicei în organizații atunci când indivizii sau grupurile se găsesc în condiții care simt că nu le pot oferi satisfacția obișnuită sau dorită a nevoilor. Într-un anumit sens, contraculturile organizaționale sunt expresii ale nemulțumirii față de modul în care puterea organizațională alocă resursele organizaționale. Această situație apare mai ales în perioadele de criză organizațională sau de reorganizare. În aceste condiții, unele grupuri „contraculturale” pot deveni destul de influente sau chiar dominante.

4. Mediul extern are un impact semnificativ asupra organizației, care afectează în mod natural cultura acesteia. Cu toate acestea, după cum arată practica, două organizații care operează în același mediu pot avea culturi foarte diferite. Acest lucru se datorează faptului că, prin experiențele lor comune, membrii organizației se confruntă cu două probleme foarte importante în moduri diferite. Primul este adaptare externa: ce trebuie făcut de organizaţie pentru a supravieţui în condiţiile unei concurenţe externe acerbe. Al doilea este integrare internă:

modul în care procesele și relațiile organizaționale interne contribuie la adaptarea sa externă.

Procesul de adaptare externă și de supraviețuire este asociat cu căutarea și găsirea de către organizație a nișei sale pe piață și adaptarea acesteia la mediul extern în continuă schimbare. Acesta este procesul prin care o organizație își atinge obiectivele și interacționează cu reprezentanții mediului extern. Problemele de adaptare externă și de supraviețuire includ următoarele:

1. Misiune și strategie(definirea misiunii organizației și a principalelor sarcini ale acesteia; alegerea unei strategii pentru îndeplinirea acestei misiuni).

2. Goluri(stabilirea obiectivelor specifice și acceptarea internă de către angajați).

3. Facilităţi(resurse utilizate pentru atingerea obiectivelor; consolidarea eforturilor în atingerea scopului ales; adaptarea structurii organizatorice, optimizarea sistemelor de stimulare și raportare).

4. Control(stabilirea criteriilor individuale și de grup pentru performanță eficientă; crearea infrastructurii informaționale).

5. Ajustarea comportamentului(crearea unui sistem de recompense și pedepse legate de îndeplinirea sau neîndeplinirea sarcinilor atribuite).

Membrii organizației trebuie cunosc realul misiunea organizației lor, și nu ceea ce este adesea declarat din poziții înalte pentru acționari și public. Acest lucru îi va ajuta să dezvolte o înțelegere a propriei contribuții la misiunea organizației.

Următorul grup de întrebări se referă la stabilirea obiective si alegere fonduri realizările lor. În unele organizații, angajații participă la stabilirea obiectivelor și își asumă astfel responsabilitatea pentru atingerea acestora. În altele, angajații participă doar la alegerea metodelor și mijloacelor de atingere a obiectivelor, iar în altele, poate să nu existe nici una, nici alta sau pot fi ambele.

În orice organizație, angajații trebuie să participe la următoarele procese: 1) să identifice din mediul extern ceea ce este important și neimportant pentru organizație; 2) să dezvolte modalităţi şi mijloace de măsurare a rezultatelor obţinute; 3) găsiți explicații pentru succesul și eșecul în atingerea obiectivelor.

Procesul de adaptare externă este indisolubil legat de integrarea internă, adică. stabilirea şi menţinerea unor relaţii de muncă eficiente între membrii organizaţiei. Acesta este procesul de găsire a celor mai eficiente modalități de a lucra împreună într-o organizație. Dintre problemele integrării interne, remarcăm următoarele.

1. Limbaj comun și categorii conceptuale(alegerea metodelor de comunicare; determinarea sensului limbajului și conceptelor folosite).

2. Limitele organizației și criteriile de intrare și ieșire din ea(stabilirea criteriilor de apartenență la organizație și grupurile acesteia).

3. Putere și statut(stabilirea regulilor de dobândire, menținere și pierdere a puterii; determinarea repartizării statusurilor în organizație).

4. Relatii personale(stabilirea unor reguli formale și informale despre natura relațiilor organizaționale dintre angajați, luând în considerare vârsta, sexul, educația, experiența acestora etc.; determinarea nivelului acceptabil de deschidere la locul de muncă).

5. Recompense și pedepse(definirea criteriilor de bază pentru comportamentul dezirabil și nedorit și consecințele lor corespunzătoare).

6. Ideologie și religie(determinarea sensului și rolului acestor fenomene în viața organizațională).

Formarea culturii organizaționale, conținutul și parametrii individuali ai acesteia este influențată de o serie de factori de mediu externi și interni, dar în toate etapele dezvoltării unei organizații, cultura personală a liderului acesteia (credința personală, valorile și stilul său personal). de comportament) determină în mare măsură cultura organizaţiei. Această influență este deosebit de puternică dacă organizația este la început și liderul ei are abilități personale și profesionale remarcabile.

Formarea unei anumite culturi într-o organizație este asociată cu specificul industriei în care activează, cu viteza schimbărilor tehnologice și de altă natură, cu caracteristicile pieței, ale consumatorilor etc. Se știe că companiile din industriile „de înaltă tehnologie” au o cultură care conține valori „inovatoare” și o credință „în schimbare”. Cu toate acestea, această trăsătură se poate manifesta diferit în companiile din aceeași industrie, în funcție de cultura națională în cadrul căreia își desfășoară activitatea organizația.

Organizația crește prin atragerea de noi membri care provin din organizații cu culturi diferite. Noii membri ai organizației, indiferent dacă le place sau nu, aduc cu ei o mulțime de experiență trecută, în care „virușii” altor culturi pândesc adesea. Imunitatea unei organizații față de astfel de „infectii” depinde de puterea culturii sale, care este determinată de trei puncte:

1) „adâncime”;

2) măsura în care este împărtășită de membrii organizației;

3) claritatea priorităților.

„Profunzimea” unei culturi organizaționale este determinată de numărul și puterea credințelor de bază împărtășite de angajați. Culturile cu multe niveluri de credințe și valori au o influență puternică asupra comportamentului organizațional. În unele culturi, credințele, credințele și valorile comune sunt clasificate clar. Importanța și interconectarea lor relativă nu diminuează rolul fiecăruia dintre ei. În alte culturi, prioritățile relative și conexiunile dintre valorile comune sunt estompate. O prioritate clară a credințelor are un efect mai mare asupra comportamentului oamenilor, deoarece aceștia știu cu fermitate care valoare ar trebui să prevaleze în cazul unui conflict de valori.

Astfel, o cultură puternică este mai adânc înrădăcinată în mintea oamenilor, este împărtășită de mai mulți angajați și are priorități mai clare. În consecință, o astfel de cultură are o influență mai profundă asupra comportamentului angajaților din organizație.

O cultură puternică nu numai că creează beneficii pentru o organizație, ci poate acționa și ca o barieră semnificativă în calea schimbării organizaționale. „Noul” în cultură este întotdeauna mai slab la început. Prin urmare, o cultură organizațională moderat puternică pare a fi optimă pentru reorganizare.

Dintre metodele de menținere a culturii organizaționale, trebuie remarcate următoarele:

1. Sloganuri declarate de conducere, inclusiv misiunea, scopurile, regulile și principiile organizației care determină relația acesteia cu membrii săi și societatea.

2. Modelare de rol, exprimate în comportamentul zilnic al managerilor, atitudinea acestora și comunicarea cu subordonații. Demonstrând personal normele comportamentale subordonaților și concentrându-le atenția asupra acestor comportamente, cum ar fi o anumită atitudine față de clienți sau capacitatea de a-i asculta pe ceilalți, un manager ajută la modelarea anumitor aspecte ale culturii organizaționale.

3. Simboluri externe inclusiv un sistem de recompense, simboluri de statut și criterii care stau la baza deciziilor de personal. Cultura într-o organizație se poate manifesta printr-un sistem de recompense și privilegii. Acestea din urmă sunt de obicei legate de anumite modele de comportament și astfel acordă prioritate angajaților și indică valori care sunt mai importante pentru managerii individuali și pentru organizație în ansamblu. Sistemul posturilor de statut din organizație funcționează în aceeași direcție. Astfel, repartizarea privilegiilor (un bun birou, o secretară, o mașină etc.) indică roluri și comportamente care sunt mai apreciate de organizație.

4. Povești, legende, mituri și ritualuri, asociat cu originea organizației, fondatorii acesteia sau membri marcanți. Multe dintre credințele și valorile care stau la baza culturii unei organizații sunt exprimate nu numai prin legende și mituri care devin parte a folclorului organizațional, ci și prin diferite ritualuri, rituri, tradiții și ceremonii. LA ritualuri se referă la activitățile de rutină și recurente ale echipei desfășurate la ore stabilite și pentru ocazii speciale pentru a influența comportamentul angajaților și înțelegerea mediului organizațional. Ritualuri reprezintă un sistem de ritualuri; chiar și anumite decizii de management pot deveni ritualuri organizaționale pe care angajații le interpretează ca parte a culturii organizaționale. Astfel de ritualuri acționează ca acțiuni organizate și planificate care au o semnificație „culturală” importantă respectarea lor afectează autodeterminarea și loialitatea angajaților organizației lor.

5. Ce (ce sarcini, funcții, indicatori etc.) face obiectul unei atenții constante a managementului. La ceea ce un lider acordă atenție și la ce comentează este foarte important în modelarea culturii organizaționale. Aceasta este una dintre cele mai puternice metode de menținere a culturii într-o organizație, deoarece prin acțiuni repetate, managerul le face să știe angajații ce este important și ce se așteaptă de la ei. Nivelul de participare a managerilor la anumite ceremonii permite subordonaților să clasifice subiectiv aceste evenimente în ordinea importanței. Acest instrument (măsură de participare) poate fi utilizat cu ușurință atât pentru a menține, cât și pentru a schimba tradițiile într-o organizație.

6. Comportamentul managementului de vârf în situații de criză.În aceste situații, managerii și subordonații lor descoperă cultura organizațională într-o măsură pe care nu și-au imaginat-o niciodată. Profunzimea și amploarea crizei pot impune organizației fie să-și consolideze cultura existentă, fie să introducă noi valori și norme. schimbându-l într-o anumită măsură. De exemplu, în cazul unei reduceri drastice a cererii de produse fabricate, organizația are două alternative: concedierea unor muncitori sau reducerea parțială a orelor de lucru cu același număr de angajați. În organizațiile în care persoana este declarată ca valoare „numărul unu”, probabil că a doua opțiune va fi acceptată. Un astfel de act de management se va transforma în timp în folclor organizațional, ceea ce va întări, fără îndoială, acest aspect al culturii în companie.

7. Politica de personal a organizației. Politica de personal, inclusiv angajarea, promovarea și concedierea angajaților, este una dintre principalele modalități de a menține cultura într-o organizație. Pe baza ce principii managementul reglementează întregul proces de personal, acesta devine imediat evident din mișcarea angajaților în cadrul organizației. Criteriile pentru deciziile de personal pot ajuta sau pot împiedica consolidarea culturii existente în organizație. Astfel, fluctuația inerentă a personalului pe liniile de asamblare a determinat multe companii să treacă fie la o abordare de grup a muncii, fie la o tranziție la metode de lucru în grup caracteristice managementului japonez. Criteriile pentru recompense și avansarea în carieră joacă un rol important. Demonstrarea constantă a faptului că o organizație leagă în mod constant recompensele și avansarea angajaților de diligența și performanța acestora poate contribui în mare măsură la modelarea comportamentului angajaților. Unii cercetători consideră că sistemul de recompense și pedepse este cel mai important în formarea culturii organizaționale.

Desigur, aceasta nu este o listă completă a factorilor care modelează cultura organizațională, dar oferă o idee generală a rolului managementului în crearea acesteia, precum și faptul că cultura unei organizații este o funcție a managementului direcționat. acțiunile conducerii de vârf.

Acțiunile managerilor de top au o influență decisivă asupra culturii organizaționale. Comportamentul lor, sloganurile și normele pe care le proclamă și, cel mai important, resursele organizaționale care vizează implementarea și aprobarea lor în mintea membrilor organizației, devin cele mai importante linii directoare pentru comportamentul angajaților, care servesc deseori ca un element mai important. factor în organizarea comportamentului decât regulile și cerințele formalizate.

În ciuda importanței culturii organizaționale pentru funcționarea eficientă a unei întreprinderi, studiul, măsurarea și evaluarea acesteia ridică dificultăți semnificative. De regulă, studiul și generalizarea manifestărilor specifice ale culturii organizaționale este un proces lung și intensiv în muncă, care include analiza tuturor celor șapte factori menționați mai sus.

Cultura organizațională este adesea identificată cu valori, ceea ce sugerează că acele valori care predomină în conștiința individuală creează în mod colectiv o atmosferă generală de valori în organizație. Această abordare ne permite să obținem o descriere cantitativă a ideilor care domină în organizație. Într-adevăr, valorile sunt direct legate de cultura organizațională, dar nu este legal să le dizolvem în aceasta din urmă, deoarece orientările valorice sunt, în primul rând, cele mai importante elemente ale structurii interne a individului. Prin urmare, luarea în considerare a valorilor este mai mult la nivel individual.

Există o serie de alte metode pentru studiul culturii organizaționale. Astfel, autorul acestei cărți și-a propus o abordare bazată pe teoria constructelor personale și făcând posibilă determinarea unora dintre caracteristicile sale cantitative. Folosind această abordare pentru a analiza coordonatele principale ale culturilor organizaționale din organizațiile japoneze și rusești, a fost posibilă identificarea „dimensiunilor” ascunse ale succesului managementului japonez și oferirea unor explicații pentru problemele transformărilor organizaționale din Rusia.

5. Influența culturii asupra eficienței organizaționale este determinată în primul rând de conformitatea acesteia cu strategia generală a organizației. Există patru abordări principale pentru rezolvarea problemei incompatibilității dintre strategie și cultură într-o organizație:

1) ignorat o cultură care împiedică serios implementarea eficientă a strategiei alese;

2) sistem de control ajustează la cultura existentă a organizației: această abordare se bazează pe recunoașterea barierelor existente create de cultură în implementarea strategiei dorite și pe dezvoltarea de alternative pentru a „ocoli” aceste obstacole fără a face modificări majore strategiei în sine. Astfel, în timpul trecerii de la o schemă organizatorică mecanică la una organică în multe întreprinderi de producție, de mult timp nu este posibilă schimbarea culturii organizaționale în zonele de asamblare. În acest caz, această abordare poate ajuta la rezolvarea problemei;

3) se încearcă schimbarea cultura într-un mod care să se potrivească strategiei alese. Aceasta este cea mai complexă abordare, consumatoare de timp și de resurse. Cu toate acestea, există situații în care poate fi esențial pentru succesul pe termen lung al companiei;

4) schimbări strategie pentru a o adapta la cultura existentă.

În general, putem distinge două moduri în care cultura organizațională influențează viața unei organizații.

Primul, după cum se arată mai sus, cultura și comportamentul se influențează reciproc.

Al doilea - Cultura influențează nu atât ceea ce fac oamenii, cât modul în care o fac.

Există diverse abordări pentru identificarea unui set de variabile prin care poate fi urmărită influența culturii asupra unei organizații. De obicei, aceste variabile formează baza sondajelor și chestionarelor care sunt utilizate pentru a descrie cultura unei organizații.

Setul de variabile pe care managementul le selectează pentru a analiza o organizație poate fi direct legat nivelul de interacțiune organizațională: organizare - mediu extern; grup - grup; individ - organizație. Mai mult, pentru fiecare nivel (individ, grup, organizație) poate fi măsurat ca eficienţă funcţionarea lor din punct de vedere al intereselor organizaţiei, şi satisfacţie.În plus, fiecare dintre aceste grupe de variabile poate fi considerată sub aspect temporal, adică. să fie concentrat în primul rând asupra Pe termen scurt sau termen lung perspectivă.

Model V. Site. V. Sathe a identificat șapte procese prin care cultura influențează activitatea organizațională:

1) cooperarea între indivizi și părți ale organizației;

2) luarea deciziilor;

3) control;

4) comunicații;

5) loialitate față de organizație;

6) percepția mediului organizațional;

7) justificarea comportamentului dumneavoastră.

În acest caz, primele trei procese corespund primului nivel superficial al culturii organizaționale sau tiparelor de comportament organizațional, iar următoarele patru - cu al doilea nivel intern, care are o bază „valorică”. Eficacitatea organizației depinde de modul în care se desfășoară aceste procese.

Cooperare ca model de comportament într-o organizație nu poate fi stabilit doar cu ajutorul măsurilor formale de management, întrucât este imposibil să se prevadă toate cazurile posibile. Cât de mult cooperează oamenii într-o organizație depinde de ipotezele pe care le împărtășesc despre aceasta. În unele organizații cea mai mare valoare este munca în grup, în altele - competiția internă. Cu alte cuvinte, totul depinde de ce filozofie predomină: individualistă sau colectivistă.

Influența culturii asupra a lua decizii se realizează prin credințe și valori comune care formează un set stabil de ipoteze și preferințe de bază între membrii organizației. Deoarece cultura organizațională poate ajuta la minimizarea dezacordurilor, luarea deciziilor devine mai eficientă.

Esența procesului Control este de a stimula acțiunea în vederea atingerii obiectivelor stabilite. În natura managementului, există trei mecanisme de control: piață, administrație, clanism. De obicei, organizațiile au toate cele trei mecanisme simultan, dar în grade diferite.

La piaţă mecanismele de control se bazează în primul rând pe prețuri. Presupunerea de bază este că modificarea prețurilor și a plăților ar trebui să stimuleze schimbările necesare în organizație. Administrativ mecanismul de control se bazează pe autoritatea formală. Procesul în sine constă în schimbarea regulilor și procedurilor prin emiterea de directive. Clan mecanismul de control se bazează în întregime pe credințe și valori comune. Din ei pleacă membrii organizației atunci când își desfășoară acțiunile. De asemenea, presupune că angajații sunt suficient de angajați față de organizație și știu cum să opereze în cadrul culturii. Pe măsură ce organizația crește și se dezvoltă, mecanismul clanului este înlocuit cu unul administrativ, iar apoi cu unul de piață.

Influența culturii asupra comunicatii are loc în două direcții. Prima este absența necesității de a comunica în chestiuni în care există presupuneri comune. În acest caz, anumite acțiuni sunt efectuate ca fără cuvinte. În al doilea rând, ipotezele comune oferă direcție și ajutor în interpretarea mesajelor primite. Așadar, dacă într-o companie un angajat nu este considerat un apendice al unei mașini, atunci știrile despre viitoarea automatizare sau robotizare nu vor provoca un șoc în el.

Individul simte dedicat organizatiei când se identifică cu acesta din urmă și experimentează o oarecare legătură emoțională cu ea. O cultură puternică face ca identificarea individului și sentimentele față de organizație să fie puternice. De asemenea, angajații își pot intensifica eforturile pentru a ajuta organizația.

Percepţie realitatea organizațională a individului sau ceea ce vede este determinată în mare măsură de ceea ce spun colegii săi care împărtășesc aceeași experiență despre ceea ce văd. Cultura influențează acest proces oferind membrilor organizației o interpretare comună a experiențelor lor. În organizațiile în care serviciul clienților în timp util este foarte apreciat, percepția unei lipse de resurse pentru muncă nu va fi interpretată ca o nevoie de schimbare a dispoziției dezvoltate față de client. În caz contrar, clientul poate fi grav vătămat.

Cultura ajută oamenii dintr-o organizație să acționeze în mod semnificativ, asigurând justificare pentru comanda lor.În companiile în care riscul este evaluat, o persoană îl preia știind că, dacă eșuează, nu va fi pedepsit și că din eșec se vor învăța lecții pentru viitor. Acțiunile astfel justificate întăresc comportamentul existent, mai ales atunci când se încadrează în situație. Acest proces este o sursă de fonduri pentru schimbarea culturii în sine. Deoarece oamenii folosesc cultura pentru a justifica comportamentul, este posibil să se schimbe cultura prin schimbări de comportament. Cu toate acestea, pentru ca acest proces să aibă succes, este necesar să se asigure că oamenii nu își pot justifica noul comportament pe baza culturii „vechi”.

Modelul T. Peters-R. Watermina. Autorii celebrului bestseller „În căutarea managementului de succes” T. Peters și R. Waterman au descoperit o legătură între cultură și succes într-o organizație. Luând ca model firmele americane de succes și descriind practicile de management, acestea „au derivat” o serie de convingeri și valori ale culturii organizaționale care au condus aceste companii la succes: 1) credința în acțiune; 2) comunicarea cu consumatorul; 3) încurajarea autonomiei și antreprenoriatului; 4) considerarea oamenilor ca principală sursă de productivitate și eficiență; 5) cunoașterea a ceea ce controlați; 6) nu face ceea ce nu știi; 7) structură simplă și personal mic de conducere; 8) o combinație simultană de flexibilitate și rigiditate în organizație.

Credința în acțiune. După această valoare, deciziile se iau chiar și în condiții de lipsă de informare. Amânarea deciziilor echivalează cu a nu le lua.

Comunicarea cu consumatorul. Pentru companiile de succes, consumatorul reprezintă punctul central în munca lor, deoarece de la el provine principalele informații pentru organizație. Satisfacția clienților se află în centrul culturii organizaționale a unor astfel de firme.

Autonomie și antreprenoriat. Companiile care se luptă cu lipsa de inovație și birocrație se „împart” în părți mai mici, gestionabile și le oferă acestora, precum și indivizilor, un grad de autonomie pentru a-și exercita creativitatea și riscul. Această normă culturală este menținută prin împărtășirea de către organizație a legendelor și poveștilor despre proprii eroi.

Productivitatea variază de la persoană la persoană. Această valoare recunoaște oamenii drept cel mai important atu al organizației. În același timp, eficiența unei organizații este măsurată prin satisfacția membrilor săi. Convingerea că tratarea oamenilor cu respect duce la succes este în centrul culturii acestor organizații.

Află ce controlezi. Această normă culturală profund înrădăcinată susține că companiile de succes sunt conduse nu din spatele ușilor închise ale birourilor directorilor, ci prin vizitele managerilor la facilitățile pe care le administrează și prin contactul direct cu subordonații de la locul de muncă.

Nu face ceea ce nu știi. Această prevedere este una dintre caracteristicile importante ale culturii companiilor de succes. Aceste firme nu recunosc diversificarea în afara activității lor de bază.

Structuri simple și puțini manageri. Tipic pentru companiile de succes este prezența unui număr mic de niveluri de conducere și a unui personal relativ mic de angajați de conducere, în special în eșalonul superior. Poziția unui manager în astfel de companii este determinată nu de numărul subordonaților săi, ci de influența sa asupra afacerilor organizației și, cel mai important, asupra rezultatelor acesteia. Conform acestei valori culturale, managerii sunt mai concentrați pe nivelul de performanță al subordonaților lor decât pe creșterea personalului.

Flexibilitate și rigiditate simultană în organizație. Paradoxul acestui atribut al culturii organizaționale a companiilor de succes se rezolvă astfel. O organizare ridicată se realizează datorită faptului că toți angajații înțeleg și cred în valorile companiei. Acest lucru îi conectează ferm cu compania și îi integrează în ea. Flexibilitatea este obținută prin minimizarea intervențiilor „de ghidare” și minimizarea numărului de reguli și proceduri de reglementare. Inovația și asumarea riscurilor sunt încurajate. Drept urmare, structura rigidă a valorilor culturale comune face posibilă o structură flexibilă de control administrativ.

Model de T. Parsons. Mai general, legătura dintre cultură și performanța organizațională este prezentată în modelul sociologului american T. Parsons. Modelul este dezvoltat pe baza specificației anumitor funcții pe care orice sistem social, inclusiv o organizație, trebuie să le îndeplinească pentru a supraviețui și a reuși. Primele litere ale numelor engleze ale acestor funcții din abreviere dau numele modelului - AGIL: adaptare; căutarea scopurilor (atingerea scopurilor); integrare (integrare) și itgiacy (legitimitate).

Esența modelului este că, pentru supraviețuirea și prosperitatea sa, orice organizație trebuie să fie capabilă să se adapteze la condițiile de mediu în continuă schimbare, să își atingă obiectivele, să-și integreze părțile într-un singur întreg și, în sfârșit, să fie recunoscută de oameni și alte organizații.

Acest model se bazează pe faptul că valorile culturii organizaționale sunt cele mai importante mijloace sau instrumente pentru îndeplinirea funcțiilor acestui model. Dacă convingerile și valorile comune ale unei organizații o ajută să se adapteze, să atingă obiectivele, să se unească și să-și dovedească utilitatea oamenilor și altor organizații, atunci este clar că o astfel de cultură va influența organizația spre succes.