Cum să promovăm o cultură a managementului riscului?

Cu cât procesul de afaceri este mai detaliat și mai clar, cu atât este mai puțin probabil ca un anumit risc să rămână în umbră

Conferința anuală „Risk Management 2013: Reboot”, care a avut loc la mijlocul lunii mai la Moscova, a reunit manageri de risc din cele mai mari companii din Rusia și CSI. Cuvântul „reboot” din titlul conferinței nu este întâmplător: în acest an organizatorul său, compania IC Energy, a stabilit un vector complet nou pentru evenimente de acest gen. Pe parcursul a două zile, participanții au împărtășit experiența practică, au discutat și au rezolvat împreună probleme stringente și au jucat jocuri de afaceri.

Principalele subiecte de discuție la conferință au inclus cultura managementului riscului, modelarea celor mai semnificative riscuri, relația dintre managementul riscului și bugetare folosind analiza și modelarea scenariilor, automatizarea managementului riscului, precum și indicatorii cheie de risc pentru riscurile operaționale. După cum au remarcat organizatorii conferinței, în timpul conferinței au apărut două tendințe interesante. În primul rând, managerii de risc se concentrează din ce în ce mai mult pe dezvoltarea unei culturi de management al riscului. Și în al doilea rând, este nevoie urgentă de personal calificat capabil să modeleze și să evalueze financiar riscurile.

De ce oamenii nu observă elefantul roz?

Subiectul culturii managementului riscului, conform prezentatorului conferinței, managerul de management al riscului al Fundației Skolkovo Alexey SIDORENKO, este poate cel mai important în managementul riscului de astăzi. Vorbind despre cultura riscului ca latura umană a managementului riscului, el, în special, a remarcat: „Vorbim mult despre tehnici moderne, instrumente noi și abordări la modă ale managementului riscului în companii. Dar se pare că nu observăm în mod deliberat „elefantul roz din colțul camerei”. Această expresie engleză este folosită atunci când toată lumea din audiență înțelege perfect că există un „dar”, dar nimeni nu rostește acest „dar” și rămâne în aer. În cazul nostru, uriașul elefant roz se referă la cultura de management al riscului. Toate abordările de management al riscului sunt la fel de eficiente ca și cultura managementului riscului într-o organizație și rolul semnificativ pe care noi, managerii de risc, îl avem în dezvoltarea acestei culturi.”

Problema constă în suportul slab pentru managementul riscului de sus, din partea conducerii companiei. Managementul poate înțelege importanța implementării, dar nu toată lumea înțelege că procesul trebuie susținut în mod constant, alimentat cu energie și finanțe.

Managerii de linie ai companiei nu sunt foarte interesați să facă schimb de informații despre riscuri. Managerii de risc trebuie să învingă reticența angajaților de a dezvălui astfel de informații, deoarece cuvântul „risc” este perceput negativ de mulți și le este frică să nu fie trași la răspundere dacă acest risc se manifestă.

O altă problemă este legată de faptul că riscul este perceput diferit de fiecare persoană: nu există o terminologie și o clasificare uniformă a riscurilor. Trebuie să parcurgem un drum lung pentru ca toată lumea să înceapă să vorbească aceeași limbă.

Există o opinie că managementul riscului este apanajul doar al marilor corporații. Și chiar dacă se fac declarații că toate organizațiile ar trebui să gestioneze riscurile, câte întreprinderi mici și mijlocii sunt cunoscute care gestionează riscurile? Statisticile privind rata de supraviețuire a întreprinderilor mici și mijlocii dau naștere unor gânduri triste, a remarcat Alexey Sidorenko.

În opinia sa, o cultură a managementului riscului poate și ar trebui dezvoltată. Una dintre barierele greu de depășit este că oamenii de afaceri nu percep situația foarte pozitiv atunci când cineva vine la ei și încearcă să le înțeleagă treburile. „Acest lucru este perceput ca un fel de invadare a teritoriului lor. Această reacție apare uneori din cauza fricii. Oamenii nu sunt pregătiți din punct de vedere psihologic să evalueze riscul în domeniul lor de activitate. Ei cred că, dacă își vor exprima riscul care există, vor fi acuzați că au permis acest risc. Oamenii trebuie doar să explice că munca de identificare a riscurilor previne pedeapsa”, a menționat Alexey Sidorenko. – Cu cât procesul de afaceri este mai detaliat și mai clar, cu atât mai puține șanse are proprietarul riscului ca un anumit risc să rămână în umbră. Din păcate, în țara noastră există încă foarte puține companii în care există o formalizare clară a proceselor de afaceri. Greșeala constă în abordare: de multe ori începem să ne ocupăm de riscuri, dar în același timp înțelegem foarte puțin procesul de afaceri în sine. Aceasta nu este doar o caracteristică a Rusiei, ci și o problemă care există în întreaga lume.”

Cum să asigurăm implicarea

Raportul lui Alexey KOSAREV, șeful departamentului de management al riscului al IES-Holding (Complex Energy Systems CJSC), a fost dedicat managementului riscului proiectelor de investiții - proiecte de construcție de capital. În opinia sa, sarcinile cheie în managementul riscului sunt asigurarea implicării managementului în procesele de management al riscului, identificarea la timp, completă și evaluarea obiectivă a riscurilor, precum și formarea și controlul utilizării instrumentelor de reducere a riscurilor.

Sistemul de management al riscului constă din mai multe etape într-o anumită secvență. Prima etapă este identificarea riscurilor (încălcărilor). A doua etapă include analiza riscurilor și evaluarea impactului riscurilor asupra parametrilor proiectului. A treia etapă este luarea deciziilor privind implementarea/elaborarea măsurilor de reducere a riscurilor (eliminarea încălcărilor). Al patrulea este monitorizarea implementării măsurilor de reducere a riscurilor (eliminarea încălcărilor).

Alexey Kosarev a propus următoarea procedură de identificare a riscurilor: fiecărui angajat al departamentului de management al riscurilor i se atribuie un proiect (obiect) de investiții. Managerul de risc identifică riscurile fiecărui obiect într-o manieră profesională - prin analiza documentelor, inspecție vizuală în vederea monitorizării conformității volumului și calității lucrărilor cu cerințele devizelor de proiectare, monitorizarea respectării cerințelor de lucru etc.; interviuri cu angajații implicați în implementarea proiectului, precum și cu specialiști din departamentele conexe; sondaje angajaților; organizarea unei linii fierbinți.

Apoi managerul de risc generează un raport privind rezultatele inspecțiilor: sunt descrise încălcările identificate, riscurile, cauzele încălcărilor (factori de risc), consecințele, probabilitatea apariției riscului (expert) și daunele din implementare, sunt descrise măsurile de eliminare a riscului.

Riscurile identificate, formulate în „limbaj tehnic”, trebuie „traduse” în „limbaj financiar” pentru a evalua impactul lor asupra parametrilor proiectului.

În etapa de analiză și evaluare a riscurilor, managerii de risc identifică și analizează consecințele directe și indirecte ale riscului identificat. Ei fac o evaluare a costurilor daunelor în cazul în care riscul se materializează și, de asemenea, calculează impactul riscului asupra costului și parametrilor proiectului (perioada de implementare, modificări ale jaloanelor în cadrul proiectului etc.). În plus, analizează procese – atât în ​​cadrul unor obiecte specifice, cât și în activități de investiții în general. Aceasta include planificarea și organizarea muncii, selectarea contractanților, monitorizarea progresului lucrărilor și, în scopul îmbunătățirii proceselor de afaceri, gestionarea investițiilor și dezvoltarea măsurilor de reducere a riscurilor.

Măsurile de reducere a riscului sunt dezvoltate în două direcții. Prima este eliminarea (prevenirea) riscurilor identificate (încălcări) în cadrul unor proiecte specifice. Al doilea este implementarea măsurilor de reducere a riscurilor în cadrul activităților de investiții în general.

Dezvoltarea/monitorizarea implementării măsurilor de reducere a riscurilor se realizează pe baza rezultatelor revizuirii rapoartelor de risc ale proiectului. Organele de conducere emit instrucțiuni pentru eliminarea riscurilor specifice (încălcări) sau emit instrucțiuni pentru elaborarea măsurilor de eliminare (prevenire în viitor) a riscurilor. Managerul de risc consolidează deciziile organelor de conducere și organizează controlul asupra implementării măsurilor de reducere a riscurilor.

Platformă pentru managementul cuprinzător al riscului

Daria NEKHOROSHIKH, reprezentant pentru analiza riscurilor la IBM Europa de Est/Asia, a vorbit în raportul său despre soluțiile pentru automatizarea managementului riscurilor pe care le utilizează IBM.

„Când ne uităm la modul în care sistemele sunt evaluate de către analiștii de piață, ne dăm seama că există sisteme care se potrivesc mai bine sau mai rău unei anumite situații. Voi descrie o situație pentru care, din punctul meu de vedere, sistemul oferit de IBM Open Pages este cel mai potrivit”, a subliniat ea.

Conceptul este implementat folosind platforma GRC: Guvernare (management în general), Risc (managementul riscului), Conformitate (managementul conformității cu cerințele și standardele). În general, platforma GRC înseamnă o abordare integrată a managementului riscului. Acest concept global presupune că riscul și conformitatea cu standardele externe și interne trebuie gestionate.

Potrivit Daria Nekhoroshikh, platforma integrată de management al riscurilor și conformității constă din cinci module standard de soluții.

Primul modul este managementul riscului operațional (Operational Risk Managenent - ORM). Tablourile de bord Open Pages oferă rapoarte despre starea actuală a nivelurilor de risc. Ei folosesc analiza de scenarii, indicatori cheie de risc (KRI), o bază de date cu pierderi realizate și acțiuni corective.

Al doilea modul este managementul auditului intern (IAM). Capacitățile cheie ale modulului IAM includ definirea, planificarea, executarea și raportarea auditurilor în întreaga afacere; urmărirea și managementul auditurilor, etapelor de audit, documentelor de lucru și plasamentelor: automatizarea tuturor operațiunilor prin raportare și flux de documente complet personalizabile; ierarhizarea riscurilor efectuată conform metodologiei de audit.

Al treilea modul este managementul riscului IT și al standardelor (IT Governance - ITG). Modulul OpenPages Information Technology Governance (ITG) este responsabil pentru a se asigura că managementul riscului IT se aliniază cu obiectivele de afaceri.

Al patrulea modul este Managementul Controlului Financiar (FCM). Este o soluție de management al riscului de raportare financiară. Caracteristici cheie ale modulului FCM: ciclu de viață automatizat pentru îndeplinirea cerințelor, inclusiv dezvoltarea și documentarea tuturor etapelor de la testare la certificare.

Al cincilea modul este Managementul politicilor și conformității (PCM). Este o soluție integrată pentru gestionarea conformității atât cu politicile de reglementare, cât și cu politicile interne; suport pentru evaluarea gradului de conformitate cu cerințele și standardele la toate nivelurile (întreprindere în ansamblu, proces, unitate de afaceri etc.); managementul politicilor și procedurilor; instruire și interacțiune; Sprijinirea procesului de certificare și audit de reglementare.

În cadrul sistemului sunt posibile și „extensii” la configurația platformei în ceea ce privește confidențialitatea, managementul continuității afacerii, managementul riscului furnizorilor etc.

Asigurarea ca parte a sistemului general de management al riscurilor corporative

Activitățile de producție ale companiilor sunt însoțite de prezența unei game largi de riscuri, a căror implementare nu ar trebui să afecteze funcționarea durabilă a companiilor. Acest lucru se aplică pe deplin companiilor din sectorul petrolului și gazelor. Potrivit lui Andrey ELOKHIN, șeful departamentului de asigurări al OJSC LUKOIL, vicepreședinte al RusRisk, gradul de protecție a activelor companiei afectează și capacitatea de a atrage investitori: „Orice investitor, pe lângă informațiile obișnuite despre întreprinderile companiei , ar trebui să știe cât de sigure sunt întreprinderile și în ce sumă vă poate costa satisfacerea pretențiilor terților în cazul unui posibil accident. Într-o economie de piață, asigurarea este în mod tradițional o parte integrantă a managementului riscului industrial și poate reduce semnificativ dependența situației economice și financiare a companiei față de acestea. Prin urmare, în orice companie industrială mare este nevoie să se dezvolte un sistem armonios și fiabil pentru asigurarea protecției asigurărilor.”

La LUKOIL, cerințele de bază pentru sistemul de protecție a asigurărilor sunt definite într-un document corporativ. În prezent, sistemul este un set de proceduri sănătoase din punct de vedere economic special dezvoltate, consacrate sub formă de norme și standarde corporative, obligatorii pentru toate organele de conducere ale companiei. Procedurile includ identificarea tuturor (fără excepție) riscurilor care ar putea reprezenta o amenințare la adresa afacerii, adică stabilitatea și sustenabilitatea companiei. Aceasta înseamnă identificarea și obținerea caracteristicilor cantitative ale riscurilor cu acuratețea necesară utilizării acestora în procesul de gestionare a bugetului și în procedura de management al riscurilor în sine.

Potrivit vorbitorului, avantajele analizei cantitative ale riscului sunt că atât asiguratul, cât și asigurătorul văd cuantumul maximului prejudiciu posibil, iar asiguratul înțelege clar de ce valoarea primei de asigurare este egală cu o anumită valoare. În plus, atât deținătorul poliței, cât și asigurătorul pot evalua în mod obiectiv impactul deductibilei asupra sumei primei.

Potrivit lui Andrey Elokhin, astăzi compania LUKOIL a dezvoltat cerințe mult mai stricte pentru calcularea riscului în comparație cu cele general acceptate. Compania a elaborat și a trecut examenul de stat peste 500 de declarații de siguranță industrială.

Organizarea unei protecții efective de asigurare este imposibilă fără identificarea și evaluarea cantitativă a riscurilor; cooperare strânsă cu serviciul corporativ de siguranță industrială; evaluarea eficacității măsurilor preventive organizatorice și inginerești pentru siguranța industrială; Evaluări de proprietăți în scopuri de asigurare; procedura eficientă de soluționare a daunelor. Un astfel de sistem de protecție a asigurărilor asigură funcționarea și dezvoltarea durabilă a companiei și previne riscurile care reprezintă o amenințare pentru business, sănătatea personalului, precum și interesele de proprietate ale acționarilor și investitorilor, a subliniat vicepreședintele RusRisk.

În general, conferința a arătat că managementul riscului în Rusia în procesul de dezvoltare a depășit granițele industriilor individuale. Băncile, firmele de investiții și întreprinderile industriale folosesc adesea aceleași definiții și metode pentru evaluarea și gestionarea riscului. Acest lucru ne permite să spunem că managementul riscului a devenit o zonă interdisciplinară independentă, iar companiile din diverse sectoare ale economiei, unindu-și forțele, contribuie la dezvoltarea managementului riscului în Rusia și în întreaga lume.

1

Articolul examinează conceptul de „cultură de management al riscului” ca cea mai importantă componentă a managementului riscului. O definiție a culturii managementului riscului este dată ca un sistem de valori și modele de comportament existente într-o organizație, care determină esența și forma deciziilor luate în domeniul managementului riscului. Importanța dezvoltării unei culturi de management al riscului în companiile rusești este fundamentată ca o condiție necesară pentru funcționarea stabilă a acestora. Fără o cultură puternică de management al riscului, nicio investiție în informații despre risc, analiză de risc sau experți în risc nu va proteja o companie de potențiale dezastre sau oportunități de creștere ratate. Sunt analizate problemele introducerii unei culturi de management al riscului într-o organizație. Sunt descriși pașii specifici de management necesari dezvoltării și formării unui sistem cuprinzător și eficient de management al riscului pentru întreaga companie. Sunt enumerate principiile care ajută la îmbunătățirea culturii managementului riscului.

Managementul riscurilor

cultura managementului riscului

cultură puternică de management al riscului

principii

valorile

1. Baldin K.V., Vorobyov S.N. Managementul riscului: un manual pentru studenții universitari. – M.: UNITATEA-DANA, 2012. – P. 7

2. Zinkevich V.A. Cultura de management al riscului este baza unui sistem eficient de management al riscului // „Managementul riscului într-o organizație de credit”. – 2013. – Nr 4. – P. 42.

3. Ilyin I.E. Managementul riscului în contextul crizei financiare globale // Managementul într-o instituție de credit. – 2009. – Nr 1. – P. 18–23.

4. Raizberg B., Lozovsky L., Starodubtseva E. Dicționar economic modern. – Ed. a VI-a, rev. – M.: INFRA-M, 2013. – P. 236.

6. Managementul eficient al crizelor [Resursa electronică]: științific și practic. revistă – Sankt Petersburg: Editura SRL „Economia reală”, 2000 – ISSN 20788886. 2013. – Nr. 3. – P. 20–23.

Subiectul culturii managementului riscului este poate cel mai important în managementul riscului de astăzi. Managerii de risc au început să acorde din ce în ce mai multă atenție dezvoltării unei culturi de management al riscului și, prin urmare, era nevoie urgentă de personal calificat capabil să modeleze și să evalueze financiar riscurile. Toate abordările de management al riscului sunt la fel de eficiente ca și cultura de management al riscului în organizație și rolul semnificativ pe care managerii de risc îl joacă în dezvoltarea acestei culturi.

Cultura de management al riscului este cea mai importantă componentă a sistemului de management al riscului. În dicționarul economic modern, „managementul riscului” este definit ca „activitățile unei întreprinderi, firme, bănci, care vizează reducerea posibilelor pierderi cauzate de risc”.

Cultura de management al riscului influențează deciziile luate de management și angajați, chiar dacă nu există o analiză justificată a posibilelor riscuri și beneficii potențiale. În general, cultura managementului riscului poate fi caracterizată ca sistemul de valori și comportamente existente într-o organizație, care determină esența și forma deciziilor luate în domeniul managementului riscului.

O cultură a managementului riscului este un mijloc de a ne asigura că măsurile luate nu sunt doar necesare, ci sunt analizate și măsurate cu atenție.

Multe firme eșuează din cauza eșecurilor în managementul riscului, adesea din cauza lipsei de atenție față de cultura managementului riscului. Riscurile au fost fie ignorate, fie subestimate, fie denaturate. Este necesar să se formeze o cultură organizațională în care tot personalul de conducere al companiei să fie interesat nu doar de obținerea de profituri mai mari, ci și de un management adecvat al riscului. Valoarea remunerației pentru fiecare angajat ar trebui să depindă nu numai de rezultatele financiare ale activităților sale, ci și de cât de eficient gestionează riscurile.

Cultura de management al riscului a unei organizații poate fi evaluată folosind următoarele întrebări:

● atitudinea managerilor de top și a managementului mediu;

● informare cu privire la aspectele de etică profesională și riscuri;

● stimularea angajatilor de a actiona in conformitate cu regulile stabilite;

● dacă managementul ia în considerare în mod adecvat riscurile în procesul decizional;

● impactul culturii existente de management al riscului asupra relaţiilor cu partenerii;

● evaluarea riscurilor în procesul de recrutare.

Implementarea și dezvoltarea unei culturi de management al riscului este un proces complex și îndelungat. Și acest proces trebuie să înceapă de sus, adică. Trebuie să existe o înțelegere a faptului că managementul riscului este sarcina și responsabilitatea fiecăruia. Adesea, serviciul de management al riscurilor nu găsește sprijin din partea conducerii, angajații departamentului consideră managementul riscului ca pe o povară suplimentară nejustificată și, ca urmare, abordează procesul formal, iar undeva angajații companiei tac cu privire la riscuri, încercând să evite responsabilitatea sau pedeapsa.

Primul pas către implementarea unei culturi de management al riscului implică identificarea celor mai semnificative riscuri și amenințări care ar putea avea un impact negativ asupra obiectivelor întreprinderii. Al doilea pas implică ierarhizarea riscurilor identificate în funcție de probabilitatea și prejudiciul de la implementarea acestora. Al treilea și, poate, cel mai important pas este introducerea treptată a măsurilor care pot preveni sau minimiza efectul negativ al implementării riscurilor identificate.

Managementul riscului este 5% proces, 95% cultură. Dezvoltarea unei culturi de management al riscului este un proces gradual care necesită acțiuni consecvente din partea managementului (Figura 1).

Orez. 1. Acțiuni de management pentru dezvoltarea unei culturi de management al riscului

O cultură dezvoltată de management al riscului presupune:

● deschidere – angajaților nu le este frică să pună întrebări și probleme cu care se confruntă în fiecare zi și să discute deschis despre propriile greșeli, pentru că învață din ele;

● cooperare - semnalele despre posibilele amenințări și riscuri sunt transmise liber și rapid între angajați;

● nivel ridicat de atenție - capacitatea de a analiza corect riscurile și de a corela amploarea riscurilor cu veniturile așteptate;

● răspuns rapid la riscuri - răspunde sistematic și rapid la amenințări;

● responsabilitate - fiecare angajat se simte responsabil pentru luarea deciziilor corecte;

● respectarea regulilor.

Pentru a îmbunătăți nivelul culturii de management al riscului într-o organizație, este necesar să:

Creșterea nivelului de semnificație a sistemului de management al riscului;

Implicați conducerea superioară în procesul de management al riscului pentru a obține o înțelegere mai clară a riscurilor care apar în activitățile zilnice ale organizației;

Construiți stimulente financiare ținând cont de risc (sistemul de remunerare influențează performanța muncii și abordările utilizate pentru asumarea riscurilor). Plata remunerației trebuie să țină cont de gradul de prudență manifestat de angajați în asumarea riscurilor;

Furnizarea de informații corecte organelor de conducere. De asemenea, este important să furnizați informații „nefiltrate”, ceea ce înseamnă furnizarea de informații despre toate faptele negative din punct de vedere al managementului riscului;

Articulează clar apetitul pentru risc al organizației și asigură-te că este aplicat în întreaga organizație. Asigurați coerența între nivelul apetitului pentru risc și obiectivele strategice ale organizației.

O cultură a managementului riscului trebuie încorporată nu numai în monitorizarea riscului, ci și în procesul de luare a deciziilor de afaceri și în sistemul de stimulente.

O cultură puternică de management al riscului reflectă valorile, capacitățile și capacitățile necesare pentru a gestiona eficient riscul (Figura 2):

Orez. 2. Elemente ale unei culturi puternice de management al riscului

Vigilență - acordați atenție amenințărilor și oportunităților emergente;

Flexibilitate - decide si actioneaza la timp;

Colaborare - capacitatea de a colabora eficient pe probleme de risc;

Comunicare - schimb de informații și idei despre riscuri;

Disciplina – a cunoaște și a face ceea ce este corect din punct de vedere al riscului;

Talent - atrage si motiva oameni care au cunostintele necesare si abilitatile de risc;

Leadership - inspiră, sprijină, exersează recompense pentru un bun management al riscului.

Nu este necesar ca fiecare companie să aibă un ofițer principal de risc separat, dar cineva de la vârf ar trebui să fie responsabil pentru activitățile de management al riscului în întreaga organizație.

Cel mai important lucru este ca toți angajații și personalul să înțeleagă că managementul riscurilor face parte din managementul strategic al companiei și că trebuie să ajute la gestionarea riscurilor cu care se confruntă în timpul activității lor, să identifice, să identifice, să evalueze aceste riscuri și să formuleze propuneri. pentru optimizarea acestora. Gestionarea riscurilor este responsabilitatea fiecărui angajat.

Rezultatul implementării unei culturi puternice de management al riscului ar trebui să fie:

1) un sistem durabil de gestionare a tuturor tipurilor de riscuri;

2) o cultură eficientă de management al riscului și reglementări interne pentru proceduri de măsurare, monitorizare și control cu ​​mecanisme adecvate, cum ar fi o metodologie de măsurare a expunerii la risc;

3) automatizarea instrumentelor de management al riscului;

4) crearea unui sistem de evaluare a riscurilor.

Managementul trebuie să înțeleagă importanța și necesitatea creării unui sistem cuprinzător și eficient de management al riscului pentru întreaga companie. Fără o cultură puternică de management al riscului, nicio investiție în informații despre risc, analiză de risc sau experți în risc nu va proteja o companie de potențiale dezastre sau oportunități de creștere ratate.

Managementul riscului este capacitatea de a gestiona în mod adecvat toate avantajele și proprietățile resurselor disponibile, luând decizii exclusiv în cunoștință de cauză și acționând pe baza acestora.

Să remarcăm că prin creșterea nivelului culturii managementului riscului managementul riscului poate atinge un nou nivel de dezvoltare și poate ajuta la prevenirea și supraviețuirea unei crize viitoare cu pierderi minime.

Recenzători:

Bogatyrev A.V., doctor în economie, profesor, șef. Departamentul de Finanțe și Contabilitate, ANO VPO „Institutul Umanitar și Economic din Moscova” (filiala Nijni Novgorod), Nijni Novgorod;

Romanova A.T., doctor în economie, profesor, șef. Departamentul de Economie și Management, ANO VPO „Institutul de Științe Umaniste și Economie din Moscova”, Moscova.

Lucrarea a fost primită de redactor la 1 aprilie 2015.

Link bibliografic

Omarova Z.N. CULTURA PUTERNICĂ A MANAGEMENTULUI RISCURILOR CA ELEMENT ESENȚIAL AL ​​SISTEMULUI DE MANAGEMENT A RISCURILOR // Cercetare fundamentală. – 2015. – Nr. 2-11. – P. 2421-2424;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=37459 (data acces: 25 noiembrie 2019). Vă aducem în atenție reviste apărute la editura „Academia de Științe ale Naturii”

La cursuri și webinarii, participanții întreabă adesea:„Cum să-mi înțeleg motivele?”, „Ce mă motivează sau este sursa judecăților mele?". Acțiunile se bazează întotdeauna pe valori, iar valorile reflectă codul cultural al societății sau mintea colectivă. Deși, cu un grad ridicat de individualism, o persoană, dimpotrivă, se străduiește să fie el însuși. Dar acest lucru nu este întotdeauna înseamnă că merge împotriva tuturor.

Fă testul și află motivele acțiunilor tale

Urmăriți instrucțiunile de 49 de secunde pentru a înțelege cum să utilizați testul.

Semnificația rezultatelor testului și modul în care puteți aplica rezultatele

Testul pe care tocmai l-ați luat este folosit în metoda lui G. Hofstede pentru evaluarea diferențelor dintre culturile naționale. Aplicarea ideilor acestei tehnici este foarte largă. La elaborarea unui mesaj publicitar, la introducerea unor modificări, la crearea de modele și metode. Pentru a înțelege preferințele și motivele personale. Veți putea înțelege cum să configurați mai bine comunicațiile într-o echipă, astfel încât rezultatele echipei să fie mai mari.

Atunci când întreprind proiecte de consultanță, înțelegerea codului cultural al organizației îmi permite să dezvolt cea mai bună abordare pentru implementarea schimbării. La urma urmei, cultura este o minte colectivă. Un fel de prismă prin care oamenii înțeleg deciziile pe care le iau și acționează în conformitate cu valorile lor.

Ideea cheie a metodologiei este că diferențele în comportamentul oamenilor depind de codul valoric al mediului în care se află persoana. Un cod de valoare reprezintă 5 aspecte interconectate care caracterizează un individ, o organizație sau o întreagă națiune.

Aceste aspecte includ:

• putere (egalitate vs. inegalitate)
• colectivism – individualism
• evitarea incertitudinii (vs. toleranța la incertitudine)
• competitivitate (tipul „masculin” versus „feminin”)
• orientare strategică (indulgență pe termen scurt versus reținere pe termen lung)

În studiul său, Hofstede a evaluat fiecare aspect pe o scară de la 1 la 120.

Pentru a interpreta rezultatele, evaluați gravitatea valorii indicatorului într-o direcție sau alta. În plus, toate aspectele ar trebui luate în considerare într-un continuum și concluziile trase după înțelegerea imaginii de ansamblu.

Distanța de putere

Acest indicator reflectă percepția asupra puterii de către societate sau un individ. O valoare ridicată a indicatorului înseamnă că membrii societății cu putere mai mică își acceptă locul și sunt de acord cu inegalitatea distribuției puterii. În termeni simpli, deciziile luate la vârful oricărei ierarhii nu sunt discutate. Mai multă credință decât îndoială. Un nivel scăzut de distanță față de putere, dimpotrivă, reflectă abordări democratice. Nivelurile ierarhice se percep ca membri egali ai comunității.

În unele culturi, intervenția autorităților puternice este văzută ca o încălcare a drepturilor individului. În altele, dimpotrivă, ca beneficiu, ca „mână puternică”, protecție și ajutor.

Țările cu distanță mare de putere sunt Rusia, țările CSI, Filipine, Venezuela și India. Indicele distanței de putere redusă în Europa de Nord, Danemarca, Israel, Anglia. În SUA, aceasta este sub medie.

Tabelul 1. Caracteristicile culturilor cu niveluri ridicate și scăzute de distanță de putere

Cultură la distanță de mare putere	Cultură la distanță de putere redusă
Subordonații practic nu își exprimă dezacordul	Subordonații își exprimă adesea dezacordul
Stilul de management preferat este directiv	Stilul de management preferat este democratic
Inegalitatea oamenilor	Inegalitatea rolurilor
Subordonații își văd liderii ca oameni „diferiți”, diferiți de ei înșiși	Subordonații văd conducerea ca fiind egali
Managementul superior indisponibil	Management superior disponibil
Comenzile nu sunt discutate, puterea este mai importantă decât dreptul	Dreptul prevalează asupra puterii
Structura organizatorica - tendinta multinivel spre centralizare	Structura organizatorică - tendință plată spre descentralizare
Un număr mare de angajați de conducere și supraveghere	Echipa de conducere este mică
Diferențierea salarială mare	Ușoară diferențiere salarială
Calificări scăzute ale lucrătorilor de nivel scăzut	Muncitori cu nivel scăzut de înaltă calificare
Lucrătorii cu gulere albe au un statut mai înalt	Lucrătorii au același statut ca și angajații
Părinții acordă mai puțină importanță neascultării copiilor	Părinții acordă o mare preț pe ascultarea copiilor
Elevii apreciază foarte mult independența	Elevii apreciază foarte mult confortul
Dezvoltarea angajatilor in cadrul companiei - implicare, constientizare a beneficiilor si contributie la dezvoltarea organizatiei	Arie limitată de responsabilitate. Nu trebuie să-ți placă munca, trebuie doar să o faci.
În societate, cuvintele „bogăție” și „putere” evocă respect	În societate, cuvintele „bogăție” și „putere” provoacă o reacție negativă

Studii de caz

Conducerea generală a companiilor sau a proprietarilor de afaceri comandă deseori instruire pe team building sau dezvoltarea abilităților de management, însoțind solicitarea acestora cu următoarea problemă: Îmi doresc ca oamenii să fie mai proactivi, astfel încât să nu alerge la mine după soluții, ci să ofere mai multe opțiuni. și argumentează eficacitatea alegerii.

În astfel de cazuri, acest chestionar funcționează excelent. Cu statistici pentru întreaga companie, este deja posibil să ajungeți la conducere și să îi implicați în procesul de transformare a mentalității colective. Prezența cererii: „Îi vei învăța, doar ca să nu particip la asta” care reflectă exact indicatorul ridicat al distanței. Principalul lucru aici este să nu greșiți și să nu vă impuneți înțelegerea conducerii. Merită schimbarea codului cultural doar dacă se recunoaște dezechilibrul și se aude problema din gura directorului general. Dacă compania este eficientă sub management autoritar, atunci nu este nevoie să o schimbi. Totuși, țara noastră este încă departe de principiile democratice.

Se întâmplă și situația inversă. Atunci când un antreprenor aspirant recrutează o echipă de oameni cu gânduri asemănătoare. Codul său cultural tinde să fie distanța de putere mică, iar noii membri ai echipei sunt orientați puternic către brațe. Antreprenorul încearcă să construiască un mediu deschis, dar îi demotivează pe angajați. Asta nu înseamnă că trebuie să devii autoritar. Merită să lucrezi doar cu cei ale căror decizii și acțiuni vor fi trecute printr-o prismă similară de percepție.

Evitarea incertitudinii

Sau toleranță față de incertitudine. Această dimensiune caracterizează răspunsul societății la incertitudine. Culturile cu un indice mare de incertitudine tind să evite anxietatea prin stabilirea unui număr mare de reguli și reglementări pentru a gestiona orice situație posibilă. Societățile cu incertitudine scăzută sunt mai deschise la schimbări și opțiuni pentru desfășurarea evenimentelor. Legile unor astfel de sisteme sunt mai flexibile și mai puțin stricte. Regulile sunt stabilite pe măsură ce vă deplasați într-o direcție dată.

Notă importantă!! Nu confunda incertitudinea cu riscul. Riscul este asociat cu frica, iar incertitudinea este asociată cu anxietatea. Riscul este întotdeauna asociat cu un anumit eveniment sau obiect, adică probabilitatea pierderii sau câștigului poate fi prezisă. Incertitudinea nu are sursă, este ca concentrația unei substanțe în aer. Oamenii își asumă uneori riscuri pentru a evita incertitudinea și anxietatea.

În culturile cu un grad ridicat de evitare a incertitudinii: atitudini negative față de oficialii guvernamentali; manifestarea naționalismului; atitudinea față de tineri este negativă și promovările se pot face doar după o anumită vârstă; tendința majorității de a se baza pe opiniile experților și „profeților din patrie”, mai degrabă decât pe bunul simț și experiența personală.

Țările cu un scor scăzut de evitare a incertitudinii sunt Anglia, țările scandinave (cu excepția Finlandei), Danemarca, SUA, Singapore. Polul opus este Germania, Belgia, Austria, țările din Europa de Sud-Vest, Japonia, Portugalia, Grecia.

Rusia se află acum într-o stare de tranziție interesantă. De secole, Rusia a gravitat către un grad ridicat de evitare a incertitudinii. Iar generația tânără, cu gândirea sa schimbată, își schimbă treptat pozițiile stabilite.

Tabelul 2. Caracteristicile culturilor cu niveluri ridicate și scăzute de evitare a incertitudinii

Cultura de evitare a incertitudinii scăzute	Cultura de evitare a incertitudinii ridicate
Disponibilitatea oamenilor de a trăi în ziua de azi	Anxietate mare cu privire la viitor. Acțiunile au ca scop evitarea eventualelor probleme viitoare.
Oamenii preferă să lucreze în organizații mici	Lucrul în organizații mari este de preferat
Vârsta managerilor de mijloc - tineret (selectați în funcție de profesionalism sau performanță)	Vârsta managerilor de mijloc – mijlocii și bătrâni (selectate în funcție de vârstă)
Motivație durabilă pentru atingerea obiectivelor	Motivație scăzută pentru atingerea obiectivelor
Speranță de succes	frică de înfrângere
Toleranță ridicată la risc	Pofta de risc redus
O cariera manageriala este de preferat unei cariere de specialist	Managerul trebuie să fie cel mai bun specialist în domeniul în care conduce
Conflictele sunt percepute ca o stare naturală și necesară de dezvoltare	Conflictele sunt de nedorit. În conflicte, o poziție de evitare (pretinde că totul este în regulă)
Nivel ridicat de colaborare și colaborare	Nivel scăzut de cooperare și colaborare
Concentrați-vă pe Oportunități	Orientat către procedură
Incidență scăzută a morbidității din cauza stresului	Incidență mare a morbidității legate de stres
Schimbarea este acceptată destul de ușor	Rezistență puternică la schimbare
Loialitatea față de angajator nu este importantă	Loialitatea față de un angajator este considerată o virtute
Management prin obiective și valori	Gestionați cerințele detaliate cu un control strict
Valoarea realizărilor individuale	Valoarea realizărilor colective

Și ce să faci cu această informație?

Aplica. De exemplu, la dezvoltarea unei campanii de publicitate. Dacă publicul țintă tinde să evite incertitudinea, atunci merită să se concentreze asupra beneficiilor siguranței și fiabilității. Cum fac companiile auto? Publicitatea Volkswagen are un ton diferit în fiecare țară în care își desfășoară activitatea. În Germania, accentul se pune pe fiabilitatea și durabilitatea mașinii. În Anglia - pentru siguranță. Și în Suedia, unde nivelul de feminitate este mai ridicat (feminism), reclamele înfățișează adesea o femeie.

Negocieri cu factorii de decizie. Un site web, un interviu cu primul manager sau orice informație din surse deschise oferă o perspectivă asupra codului cultural al companiei. Companiile care tolerează incertitudinea te vor auzi mai bine dacă vorbești limbajul oportunității. Directorii opuși vor avea încredere în tine dacă arăți detaliile propunerii tale și reflectă stabilitatea companiei tale.

Individualism – colectivism

Aici evaluăm tendința unei societăți de a forma grupuri. Un indicator ridicat al individualismului indică importanța realizărilor individuale și preocuparea, în primul rând, pentru sine și pentru familie. În colectivism, oamenii aparțin unor grupuri puternice și coezive. Aceste grupuri își îngrijesc și își protejează „ai lor” de-a lungul vieții în schimbul loialității necondiționate. O persoană care tinde să fie colectivistă așteaptă îngrijire și participare din partea membrilor comunității. Scriitoarea Ayn Rand („Atlas Shrugged”, „The Fountainhead,” etc.) în toate cărțile ei venerează individualismul și consideră egoismul cea mai înaltă manifestare a creativității și a realizării scopului. Asigurați-vă că îi citiți cărțile.

Nivelul individualismului este strâns legat de nivelul bogăției. Acest lucru se aplică atât țărilor, cât și companiilor. În general, în orice organizație. Țări precum SUA, Marea Britanie și Țările de Jos au niveluri ridicate de individualism. Columbia, Pakistan, Spania, Portugalia, Grecia, Austria – scăzut. Gradul maxim de colectivism din Japonia.

Cum să recunoaștem individualismul: oamenii își exprimă în mod deschis criticile față de ceilalți; creșterea carierei este asociată doar cu individul, meritele și realizările ei; toată lumea este concentrată pe succesul personal și pe carieră; nivel ridicat de viață al societății și un strat mare de clasa de mijloc; libertatea presei.

Tabelul 3. Caracteristicile culturii individualiste și colectiviste

Cultura individualistă	Cultura colectivista
Managementul nu intervine în viața personală a angajaților	Angajații se așteaptă ca organizația să participe la rezolvarea problemelor personale
Oamenii cred că trebuie să-și apere propriile interese	Oamenii se așteaptă ca organizația să-și protejeze interesele
Cariere bazate pe competențe în cadrul sau în afara organizației	Carieră numai în cadrul organizației, în conformitate cu vechimea în muncă (durata de loialitate)
Motivația la nivel personal	Motivația colectivă
În conexiunile sociale - distanță	Coeziune
Managerii luptă pentru leadership și diversitate	Managerii se străduiesc pentru ascultare și ordine
Inițiativa individuală este încurajată de societate	Inițiativa individuală este condamnată de societate
Obiectivele și valorile vieții – plăceri, dorințe și siguranță	Obiectivele și valorile vieții – datorie, experiență și prestigiu
Este acceptabil din punct de vedere social să-ți urmărești propriile obiective fără să-ți pese de ceilalți.	NU este acceptabil din punct de vedere social să-ți urmărești propriile obiective fără să-ți pese de ceilalți.

Este interesant să te uiți la profiluri în comparație. Faceți măsurători în întreaga companie și evaluați modul în care profilul dvs. de management se raportează la codul cultural al organizației. O diferență mare de valori pentru un aspect reflectă o zonă de conflict. Și, cel mai probabil, este sursa problemelor din companie. Cunoașterea problemei vă permite să determinați zona de dezvoltare proximă și să vă concentrați asupra punctelor potrivite.

Masculinitate / Feminitate

Acest indicator este folosit pentru a evalua valorile dominante în societate. Societățile masculine se caracterizează prin: asertivitate, ambiție, dorință de putere și materialism. Culturile femeilor se caracterizează prin importanța relațiilor umane, preocuparea pentru ceilalți și calitatea generală a vieții. Concurența pentru atingerea obiectivelor versus prețuirea relațiilor.

În societățile masculine, bunăstarea materială este un criteriu important pentru succes. „Un bărbat adevărat” este un compliment care îi caracterizează pe oameni ambițioși, hotărâți și duri. Valoarea predominantă este a trăi pentru a lucra, nu a munci pentru a trăi. În comunitățile feminine, ei preferă „cozy” la „mare”. Relațiile sunt mai importante decât rezultatele. Liderii apreciază relațiile neconflictuale și armonioase în echipă,

Culturi feminine în țările scandinave, Danemarca și Olanda. SUA, Japonia, Austria, Elveția, Anglia, Irlanda, Germania, Italia, Rusia și țările CSI gravitează spre masculinitate.

Tabelul 4. Caracteristicile culturilor „masculin” și „feminine”.

Cultura „masculă”.	Cultura „femeilor”.
Un bărbat ar trebui să câștige bani, o femeie ar trebui să crească copii	Un bărbat nu trebuie să câștige bani, el poate crește copii
Un bărbat domină în orice situație	Ocuparea posturilor de putere nu depinde de sex
Succesul este cel mai important lucru în viață	Calitatea vieții este cea mai importantă
Trăiește pentru a lucra	Muncește pentru a trăi
Străduiește-te întotdeauna să fii mai bun decât alții	Luptă pentru egalitate
Dorința de libertate și independență	Libertatea este percepută ca solidaritate
Respect pentru cei care au avut succes	Compasiune și empatie pentru cei care nu își permit să trăiască o viață de calitate
Luarea deciziilor – Logica si calcul	Luarea deciziilor – intuiție

Am văzut clar ciocnirea a două culturi: feminin și masculin în Tibet. China, cu impulsul și presiunea ei, și Tibetul, care își trăiește valorile bazate pe compasiune și iubire. O confruntare care a durat mai bine de 50 de ani și are rădăcini vechi de secole.

Orientarea feminină, cuplată cu un grad ridicat de individualism, este un derivat al libertății interne a unei persoane spre bine și nu împotriva. Iar creșterea gradului de individualism cu o abordare masculină crește gradul de intuitivitate la elaborarea unei strategii.

Orientare strategică

Contorul reflectă orizontul de timp al unei societăți sau al unui individ. Spre ce este înclinată o persoană sau o companie – aventurism sau stabilitate? O performanță unică versus stabilitate în atingerea obiectivelor. Deciziile luate cu o valoare redusă a orientării strategice se bazează pe metode tradiționale, frugalitate și după metode dovedite. Cu o orientare pe termen lung, timpul este privit ca un vector, iar oamenii tind să privească spre viitor mai mult decât să fie interesați de prezent și să-și amintească trecutul. O societate axată pe obiective și rezultate viitoare.

Încercați să vedeți modele în rezultatele testelor, nu tipologie pură. Privește sursele de disconfort și, în orice caz, rămâi tu însuți. Egoismul creativ produce produse și servicii mai bune de care beneficiază mai mult de o generație de oameni. Crea! Doar nu pentru a fi mai cool decât oricine altcineva, ci pentru ca ceea ce este valoros să crească și să se scurgă mai adânc.

P.S. Au apărut întrebări. Întrebați-i în comentarii. cu siguranta voi raspunde.

Analiza de risc a Sberbank PJSC

Pentru a asigura sustenabilitatea și eficiența operațională, Sberbank PJSC operează un sistem cuprinzător de gestionare a principalelor riscuri bancare (riscuri de credit, de piață, operaționale și de lichiditate), menit să asigure identificarea, evaluarea, limitarea riscurilor acceptate de Bancă, controlul volumul și structura lor.

Procesele de management al riscului sunt implementate în mod consecvent. Starea țintă a sistemului de management al riscului, care respectă pe deplin cerințele de bază ale Băncii Rusiei și recomandările Comitetului de la Basel, este planificată să fie atinsă în 2015.

Lista riscurilor semnificative ale Grupului este actualizată anual. Funcțiile de gestionare a tuturor riscurilor semnificative sunt distribuite între comitetele Consiliului de administrație al Sberbank PJSC. Managementul riscului la nivel integrat este realizat de Comitetele de Risc ale Grupului, Consiliul de Administrație și Consiliul de Supraveghere al Băncii.

Banca acordă o importanță deosebită culturii riscului ca fiind unul dintre cele mai importante sisteme care asigură o dezvoltare durabilă în condiții în continuă schimbare. Cultura riscului face parte din cultura corporativă a Sberbank. Este corpul de cunoștințe, valori, principii și convingeri privind managementul riscului care modelează capacitatea colectivă a Băncii de a identifica, analiza, discuta deschis și răspunde la riscurile existente și viitoare. Cultura riscului completează mecanismele formale existente în Bancă și este parte integrantă a sistemului integrat de management al riscului. Banca acordă o atenție deosebită comportamentului angajaților ca manifestare practică a culturii riscului. Sberbank PJSC a formulat modele comportamentale care sunt ținte pentru toți angajații, indiferent de poziție, din punct de vedere al culturii riscului.

Scopul managementului riscului de credit este de a determina și asigura nivelul de risc necesar pentru asigurarea dezvoltării durabile a Grupului, determinat de strategia de dezvoltare a Grupului bancar și de parametrii macroeconomici.

Obiectivele Grupului în gestionarea riscurilor de credit:

• - implementarea unei abordări sistematice, optimizarea structurii sectoriale, regionale și de produs a portofoliului pentru a limita nivelul riscului de credit;
• - cresterea avantajelor competitive ale Grupului printr-o evaluare mai exacta a riscurilor asumate si implementarea masurilor de management al riscului, inclusiv reducerea nivelului riscurilor de credit realizate;
• - menținerea durabilității atunci când se introduc altele noi, inclusiv. produse mai complexe.

Grupul utilizează următoarele metode de management al riscului de credit:

• - prevenirea riscurilor inainte de operatie;
• - planificarea nivelului de risc prin evaluarea nivelului pierderilor aşteptate;
• - limitarea riscului de credit prin stabilirea de limite;
• - structurarea tranzactiilor;
• - managementul garanțiilor tranzacțiilor;
• - aplicarea unui sistem de puteri la luarea deciziilor;
• - monitorizarea si controlul nivelului de risc.

Evaluarea riscului de credit este efectuată în general pentru Sberbank PJSC și pentru portofoliile individuale de active, precum și în contextul contrapartidelor individuale, țărilor, regiunilor și industriilor. Evaluarea se bazează pe modele statistice pentru cuantificarea riscului de credit.

Grupul a creat un sistem unificat de rating intern. Se bazează pe modele economice și matematice pentru evaluarea probabilității de neplată a contrapărților și a tranzacțiilor. Modelele sunt revizuite periodic pe baza datelor statistice acumulate. Factori de risc legate de starea financiară a contrapărții și dinamica acesteia, structura proprietății, reputația afacerii, istoricul de credit, fluxul de numerar și sistemul de management al riscului financiar, transparența informațiilor, poziția clientului în industrie și regiune, disponibilitatea sprijinului din partea autorităților guvernamentale. și companiile-mamă, precum și din Grup, care include împrumutatul. Pe baza analizei acestor factori, se evaluează probabilitatea de neplată a contrapărților/tranzacțiilor și se atribuie un rating.

Riscurile individuale ale contrapartidelor pentru tranzactii sunt evaluate:

• - pentru clienți corporativi, bănci, întreprinderi mici, țări, entități constitutive ale Federației Ruse, municipalități, companii de asigurări și leasing: pe baza unui sistem de rating de credit, precum și prin construirea de modele de prognoză a fluxurilor de numerar sau alți indicatori importanți;
• - pentru persoane fizice și entități micro-business: pe baza unei evaluări a solvabilității contrapărții în conformitate cu regulile Băncii și a evaluării exprese.

Limitarea riscului și controlul pierderilor așteptate ca urmare a neîndeplinirii obligațiilor împrumutatului se realizează folosind un sistem de limite disponibil pentru fiecare linie de activitate și alți indicatori: influență externă, calitatea managementului, evaluarea reputației afacerii. Limitele de țară sunt evidențiate separat. În 2014, Banca a introdus un sistem automatizat de gestionare a limitelor de risc de credit. Este planificată să fie replicată băncilor subsidiare ale Grupului.

Grupul monitorizează concentrarea riscurilor mari de credit, respectarea cerințelor prudențiale și prezice nivelul riscurilor de credit. Pentru a face acest lucru, la nivelul unui membru al Grupului se menține o listă de grupuri de debitori afiliați, se stabilesc limite pentru debitori, iar portofoliul este analizat pe segmente și produse.

Principalul instrument de reducere a riscului de credit este disponibilitatea garanțiilor. Suma garanției acceptate depinde de riscul împrumutatului/tranzacției și este stabilită în termenii și condițiile produselor de împrumut. Ca una dintre abordările de acoperire a riscurilor de credit, Banca aplică o Politică de garanții, care are ca scop îmbunătățirea calității portofoliului de credite. Calitatea garanției este determinată de probabilitatea de a primi fonduri în valoare de garanție așteptată la vânzarea acesteia. Calitatea garanțiilor este determinată de o serie de factori: lichiditate, fiabilitatea determinării valorii, riscul de depreciere, expunerea la riscuri de pierdere/daune și riscuri legale. Valoarea garanției este evaluată pe baza evaluării experților interni a specialiștilor Grupului, a evaluării evaluatorilor independenți sau pe baza valorii garanției din situațiile financiare ale împrumutatului folosind o reducere. Garanția persoanelor juridice solvabile ca garanție a proprietății necesită aceeași evaluare a riscului a garantului ca și a împrumutatului. Sberbank PJSC efectuează monitorizare regulată a activelor colaterale pentru a asigura controlul asupra parametrilor cantitativi, calitativi și de cost ai garanțiilor, deținerea legală a acestora, condițiile de depozitare și întreținere. Frecvența monitorizării este determinată de: cerințele reglementărilor Băncii Rusiei; termenii și condițiile produsului de împrumut; tip de securitate. Frecvența standard de monitorizare include: confirmarea valorii garanțiilor și controlul asigurărilor trimestrial; frecvența inspecțiilor la fața locului, controlul dreptului de proprietate și al sarcinilor, în funcție de tipul și categoria de calitate a bunului - o dată pe trimestru / la fiecare șase luni / pe an.

Sistemele existente de limite și autorități ne permit să optimizăm procesul de creditare și să gestionăm riscul de credit. Fiecărei diviziuni teritoriale și bancă membră a Grupului i se atribuie un profil de risc, care determină autoritatea de a lua decizii în funcție de categoria de risc a aplicației.

Activele restante sunt prezentate în Tabelul 2.8.

Tabelul 2.8

Active restante*

					Mai mult de 180 de zile
Organizații de credit
Entitati legale
Persoanele fizice
Entitati legale
Persoanele fizice
Total datorie restante
Rata de crestere,%					Mai mult de 180 de zile
Entitati legale
Persoanele fizice
Total datorie restante

Cuantumul creditelor restante la 1 ianuarie 2015 a crescut cu 55,4%. Cea mai mare creștere a datoriilor la împrumuturile de la persoane juridice cu o perioadă de rambursare de până la 30 de zile a avut loc - de peste 3 ori.

La 1 ianuarie 2015, volumul creditelor restructurate acordate persoanelor juridice este de 2.212,0 miliarde RUB, ponderea acestora în portofoliul de credite al persoanelor juridice este de 19,0%. Restructurarea este introducerea unor modificări la condițiile esențiale inițiale ale unui contract de împrumut încheiat cu un debitor într-o direcție mai favorabilă acestuia, neprevăzute de termenii esențiali inițiali ai contractului.

De la 1 ianuarie 2015, volumul creditelor restructurate acordate persoanelor fizice din portofoliul de credite a fost de 72,5 miliarde de ruble, ponderea acestora în portofoliul de credite al persoanelor fizice a fost de 1,8%. Opțiunile tipice de restructurare implică creșterea termenului de utilizare a împrumutului, modificarea procedurii de rambursare a datoriei împrumutului, refuzul de a colecta penalități în întregime sau parțial și schimbarea valutei împrumutului.

Banca acordă o atenție deosebită controlului nivelului de concentrare a riscurilor mari de credit. Banca a implementat o procedură de monitorizare zilnică a riscurilor mari de credit și de prognoză a conformității cu cerințele stabilite de Banca Rusiei conform standardelor 15 N6 (cantitatea maximă de risc pentru un Împrumut sau grup de debitori afiliați) și N7 (suma maximă de riscuri mari de credit). În aceste scopuri, Lista debitorilor mari și afiliați este menținută și monitorizată.

Ponderea creditelor de la cei mai mari 20 de debitori/grupuri de debitori16 în 2014 sa modificat de la 22,0% la 24,5% din portofoliul de credite pentru clienți. Printre cei mai mari debitori ai Băncii se numără reprezentanți ai diferitelor sectoare ale economiei, astfel riscul de credit este suficient de diversificat.

Scopul managementului riscului de lichiditate este de a asigura capacitatea Băncii de a-și îndeplini necondiționat și la timp toate obligațiile față de clienți și contrapărți, respectând în același timp cerințele de reglementare ale Băncii Rusiei în domeniul managementului riscului de lichiditate atât în ​​condiții normale de afaceri, cât și în situații de criză. situatii. Documentul cheie pe baza căruia se efectuează evaluarea, controlul și gestionarea riscului de lichiditate este „Politica Sberbank din Rusia OJSC privind gestionarea riscului de lichiditate”. Atunci când gestionează riscul de lichiditate, Banca identifică riscurile de lichiditate de reglementare, fizice și structurale.

Gestionarea lichidității în 2014 a fost determinată în mare măsură de situația de pe piețele financiare în legătură cu situația macroeconomică actuală: complicații în Ucraina, introducerea de sancțiuni împotriva Rusiei de către UE și Statele Unite, deprecierea rublei și alți factori. În ciuda instabilității piețelor financiare, Sberbank a folosit la maximum oportunitățile disponibile pentru a organiza împrumuturi în valută pe piețele de datorii și de capital:

• - În februarie, Banca a plasat obligațiuni subordonate în cadrul Regulamentului actualizat nr. 395-P cu posibilitatea de rambursare cu acordul Băncii Rusiei după 5 ani. Volumul emisiunii s-a ridicat la 1 miliard de dolari SUA. Plasarea a permis nu numai atragerea de finanțare pe termen lung, ci și îmbunătățirea ratei de adecvare a capitalului.
• - În martie - plasare privată în cadrul programului MTN în valoare de 500 milioane USD și 500 milioane EUR.
• - În iunie - emisiune de debut de euroobligațiuni în euro în valoare de 1 miliard.

Datorită unei politici flexibile a ratei dobânzii, diversificării mari a bazei de pasive și dependenței reduse de împrumuturile externe, Sberbank a menținut o cantitate suficientă de lichiditate în ruble și valută străină pe tot parcursul anului. Banca a reușit să reducă volumul împrumuturilor pe termen scurt de la Banca Rusiei, înlocuindu-le cu împrumuturi pe termen mediu și lung și, prin urmare, să îmbunătățească profilul de lichiditate existent.

Standardele de lichiditate ale Sberbank PJSC sunt prezentate în Tabelul 2.9.

Tabelul 2.9

Respectarea standardelor de lichiditate

Începând cu 1 ianuarie 2015, Sberbank respectă valorile maxime ale ratelor de lichiditate obligatorii stabilite de Banca Rusiei. Pe parcursul anului, Banca a îmbunătățit valorile indicatorilor de lichiditate instantanee și curente. Creșterea standardului N4 este asociată cu o reevaluare a portofoliului de datorii pe termen lung ale clienților ca urmare a creșterii cursurilor de schimb ale principalelor valute, precum și o creștere a portofoliului în termeni reali în a doua jumătate a anului 2014. . La 1 ianuarie 2015, au intrat în vigoare modificări ale metodologiei de calculare a ratelor de lichiditate obligatorii (în conformitate cu Directiva Băncii Rusiei nr. 3490-U din 16 decembrie 2014 „Cu privire la modificările la Instrucțiunea Băncii Rusiei nr. 139- I din 3 decembrie 2012 „Cu privire la ratele bancare obligatorii”), în urma căreia există o îmbunătățire semnificativă a tuturor ratelor de lichiditate Sberbank (N2, N3, N4).

Riscurile de dobândă și valutar ale portofoliului bancar - riscurile ca Băncii să înregistreze pierderi financiare pe pozițiile din portofoliul bancar din cauza modificărilor nefavorabile ale ratelor dobânzii, cursurilor de schimb valutar și prețurilor metalelor prețioase.

Principalele obiective ale gestionării acestor tipuri de risc sunt:

• - minimizarea pierderilor potențiale datorate realizării riscurilor de dobândă și valutar;
• - respectarea cerințelor de reglementare;
• - optimizarea raportului risc-rentabilitate

Banca își asumă riscul ratei dobânzii asociat cu impactul fluctuațiilor ratelor dobânzilor de pe piață asupra fluxurilor de numerar. Riscul ratei dobânzii al portofoliului bancar include:

• - riscul ratei dobânzii care rezultă dintr-o nepotrivire a scadențelor (revizuirea ratelor dobânzii) a activelor și pasivelor care sunt sensibile la modificările ratelor dobânzii, cu o deplasare paralelă, modificarea pantei și formei curbei randamentului;
• - riscul de bază care rezultă dintr-o discrepanță între gradul de modificare a ratelor dobânzilor la active și pasive care sunt sensibile la modificările ratelor dobânzilor cu scadență similară (termen de revizuire a ratelor dobânzii);
• - riscul rambursării anticipate (revizuirea ratelor dobânzii) a activelor și pasivelor care sunt sensibile la modificările ratelor dobânzii.

Pentru a estima riscul ratei dobânzii, se utilizează un șoc standardizat în conformitate cu recomandările Comitetului de la Basel. Prognoza posibilelor modificări ale ratelor dobânzilor se efectuează separat pentru poziția rublei și agregată pentru poziția valutară. Șocul ratei dobânzii se calculează ca cuantile de 1% și 99% ale distribuției modificărilor ratei dobânzii medii anuale obținute prin metoda simulărilor istorice bazate pe date pentru cel puțin ultimii 5 ani. Rata de referință pentru swap-urile pe rata dobânzii la ruble pentru o perioadă de 1 an (RUB IRS 1Y), precum și LIBOR 3M pentru poziția valutară, sunt utilizate ca rată de bază pentru evaluarea șocului ratei dobânzii în ruble.

Banca este expusă riscului valutar din cauza prezenței pozițiilor valutare deschise21. Principalele surse de OCP din portofoliul bancar sunt: ​​operațiunile de creditare și împrumut în valută și veniturile primite în valută. Riscul valutar apare din cauza modificărilor nefavorabile ale cursurilor de schimb.

Banca consolidează zilnic soldul total deschis și gestionează poziția valutară deschisă a portofoliului bancar pentru a reduce riscul valutar. Ca principale instrumente de gestionare a riscurilor valutare, Banca utilizează tranzacții de schimb prin decontări SPOT, contracte forward, precum și contracte futures pentru dolarul american tranzacționat la MICEX.

În 2014, Banca a închis poziții valutare în portofoliul bancar, drept urmare Banca nu a suferit pierderi din cauza unei slăbiri semnificative a cursului de schimb al rublei ruse față de valute străine în pozițiile din portofoliul bancar.

Opțiuni cultură	Cultură la nivel înalt distanta de putere	Cultură de nivel scăzut distanta de putere
Frecvența subordonaților care își exprimă dezacordul
Preferința stilului de management	Directivă	Democratic
Percepţie inegalităților	Inegalitatea oamenilor	Inegalitatea rolurilor
Atitudine pentru managerii	Subordonații își văd liderii ca „alți” oameni, oameni diferiți de ei înșiși, cum ar fi	Subordonații își văd conducerea superioară ca oameni la fel ca ei
Disponibilitate manuale	Managementul superior indisponibil	Directori superiori disponibili
Atitudine față de lege	Comenzile nu sunt discutate: puterea precede dreapta	Într-o organizație, dreptul are prioritate față de forță.
Structura organizatii	Multinivel, tendință spre centralizare	Plată, tendință spre descentralizare
Dimensiunea managementului	Un număr mare de angajați de conducere și supraveghere	Echipa de conducere este mică
Diferențierea salariilor		Destul de mic
Calificările lucrătorilor de nivel inferior
Statutul lucrătorilor și angajaților	Lucrătorii cu gulere albe au un statut mai ridicat în comparație cu lucrătorii cu gulere albastre	Lucrătorii au același statut ca și angajații

3. Dorința de a evita incertitudinea . Gradul în care oamenii dintr-o anumită țară au o preferință pentru situațiile structurate, spre deosebire de cele nestructurate. Situațiile structurate sunt situații cu reguli clare și precise privind modul de comportare. Aceste reguli pot fi formalizate sau susținute de tradiții. În țările cu un grad ridicat de evitare a incertitudinii, oamenii tind să manifeste o mare anxietate și îngrijorare, muncă febrilă sau „urgență”.

În organizațiile cu niveluri ridicate de evitare a incertitudinii, managerii tind să se concentreze pe probleme și detalii specifice, sunt orientați spre sarcini și nu le place să ia decizii riscante și să își asume responsabilitatea. În țările cu un grad ridicat de dorință de a evita incertitudinea, opinia predominantă este că totul „nu al nostru și neobișnuit” este periculos.

Tabelul 3

Caracteristicile culturilor cu niveluri ridicate și scăzute de evitare a incertitudinii

Opțiuni cultură	Cultură de nivel scăzut evitarea incertitudinii	Cultură la nivel înalt evitarea incertitudinii
Atitudine față de timp	Disponibilitatea personalului de a trăi în prezent	Muncitorii sunt foarte îngrijorați de viitor
Dimensiunea preferată a organizației	Muncitorii preferă organizațiile mici	Muncitorii preferă organizațiile mari
Epoca managerilor de mijloc	Tineretul	Mijloc și vechi
Motivația pentru atingerea unui scop	Durabil
Atitudine față de succes	Speranță de succes	Frica de esec
Disponibilitatea de a-și asuma riscuri
Tipul de carieră preferat	Preferând o carieră managerială față de o carieră de specialitate	Preferință pentru o carieră de specialitate față de o carieră managerială
Calificare cap	Managerul nu este un specialist în management	Managerul trebuie să fie un expert, un specialist în domeniul managementului
Atitudine pentru conflicte	Conflictul într-o organizație este văzut ca o stare naturală	Conflicte în organizație indezirabil
Concurenta intre muncitori	Apariție normală și productivă	Concurența nu este binevenită
Dorința de a face compromisuri cu adversarii
Pregătirea pentru incertitudinea la locul de muncă

4. „Masculinitate - feminitate” . G. Hofstede definește masculinismul (masculinitatea) ca fiind gradul în care valorile dominante în societate sunt persistența, asertivitatea, câștigarea de bani și dobândirea de lucruri (materialism) și nu acordă prea multă importanță grijii față de oameni. Ea definește feminismul ca fiind gradul în care relațiile dintre oameni, grija față de ceilalți și calitatea generală a vieții sunt considerate valori dominante într-o societate.