Le comportement du leader influence la relation entre le patron et le subordonné. Dans certaines équipes, les spécialistes idolâtrent leurs dirigeants, tandis que dans d'autres, ils ressentent de la peur lorsqu'ils entrent dans le bureau pour la prochaine réunion. Certains départements fonctionnent comme sur des roulettes, même lorsque le responsable est absent du lieu de travail. Pendant que les employés des autres départements boivent du café et discutent de nouvelles personnelles. Voyons quelles compétences en gestion des chefs de départements et de services influencent l'organisation d'équipes de travail efficaces, et lesquelles les ruinent activement.

Règles de communication entre un manager et ses subordonnés

La communication avec ses subordonnés est un art qui doit s'apprendre. En gérant la ressource la plus précieuse d'une organisation – ses employés – vous pouvez soit obtenir des résultats exceptionnels, soit échouer à accomplir correctement des tâches simples.

Les managers les plus efficaces sont capables de communiquer avec leurs subordonnés de manière à ce que les employés soient enthousiastes et intéressés par leur travail et valorisent les réalisations de toute l'équipe.

Les règles de base de la communication pour ces dirigeants reposent sur plusieurs principes de base :

• Respect de soi et respect des subordonnés.
• Impact ciblé sur les collaborateurs.
• Bilan des réalisations.
• Fournir des commentaires.
• Suivi régulier de l'achèvement des tâches.

Les managers et les subordonnés, lorsqu'ils acquièrent une expérience professionnelle, acquièrent également de nombreux stéréotypes :

• les patrons croient que leurs employés ne sont pas très différents des autres ;
• Les employés attendent souvent des critiques plutôt que des éloges.

Il est dommage qu'un manager puisse se permettre de dire à un subordonné qu'il n'a pas été à la hauteur de sa confiance et qu'il n'est pas très différent des autres. De telles phrases réduisent considérablement la motivation des employés.

Il est important d'étudier attentivement les résultats obtenus et d'utiliser des critiques constructives visant exclusivement le travail ou les tâches mal exécutés, et non votre attitude envers les erreurs en général.

Il ne faut pas oublier que toute généralisation infondée entraîne une détérioration de la compréhension mutuelle entre le patron et le subordonné.

Entrons dans la situation

L'une des erreurs que commettent les managers est de considérer la situation de travail comme une situation typique, ce qui était déjà fait dans leur expérience. De là, il apparaît un grand nombre de décisions, instructions et ordres stéréotypés distribués aux subordonnés.

Du coup, il n’y a pas un seul dirigeant qui ne dise au moins une fois dans sa carrière : « Comment ai-je raté… Pourquoi ne me l’as-tu pas dit… ». Cela se produit parce que la situation est évaluée de manière inattentive, sans tenir compte des nuances et de l'influence des nouvelles conditions.

Par conséquent, afin d’en former des efficaces, il est important étudier la situation avant d’agir ou de motiver les employés à agir.

Nous pesons les décisions

Résoudre rapidement un problème est souvent considéré comme une compétence nécessaire. Mais en fait grande vitesse ne garantit pas toujours l’effet le plus positif. Cela est particulièrement vrai pour les décisions liées à la punition des subordonnés pour incapacité à accomplir ou mauvaise exécution des tâches assignées.

Si les émotions sont fortes, il y a de fortes chances que la punition choisie soit inutilement sévère.

Par conséquent, avant de prendre une décision, vous devez vous calmer et vérifier par vous-même si ce qui est censé être une punition est adapté à l'infraction.

Nous donnons des commentaires

Le feedback et la capacité de le fournir sont l’une des compétences les plus importantes de tout leader. L'employé responsable souhaite recevoir une évaluation de ses actions - à la fois bonnes et mauvaises. Comprenez à quel point l'entreprise est satisfaite de son travail.

Les commentaires permettent

• analyser les résultats du travail avec un subordonné ;
• comprendre les raisons des échecs ;
• éloge pour la haute performance ;
• créer une motivation pour le changement et le développement ;
• corriger les actions de l'employé.

Principes de base de la transmission du feedback

1. Opportunité. L'évaluation doit être fournie peu de temps après la fin de l'événement ou de la tâche, et non une semaine ou un mois plus tard.
2. Spécificité. Il est nécessaire de discuter d'actions spécifiques, et non de l'ensemble de l'expérience professionnelle du spécialiste.
3. Le feedback est un dialogue entre un subordonné et un manager, et non un monologue d'un patron. Il faut demander l’avis du subordonné sur ce qui s’est passé, sa vision de la situation et les solutions qu’il pourrait lui-même proposer pour y remédier.
4. Interdiction de discuter de la personnalité d'un subordonné. Seule une action ou un fait spécifique peut être discuté, mais pas la personne elle-même ni son professionnalisme dans son ensemble.
5. Concentrez-vous sur l'obtention d'un résultat spécifique et non sur le processus de discussion de la situation elle-même.
6. À derrière des portes closes. La communication doit être strictement individuelle, sans la présence de tiers. Si des critiques sont formulées lors de l'envoi du feedback, la présence d'étrangers réduira considérablement la motivation du subordonné à changer de comportement.

Position claire du leader

L’incapacité du manager à adhérer à son point de vue et les changements constants d’attitude face aux situations de travail aggravent les relations avec les subordonnés.

Les salariés considèrent un tel patron comme incohérent, peu sûr de lui et de ses décisions.

Si, pour une raison quelconque, le manager ne s'est pas encore fait une opinion, il est préférable de d'abord comprendre la situation, puis d'exprimer son point de vue aux employés.

La gestion d’équipe ne consiste pas seulement à définir des tâches et à surveiller leur mise en œuvre. Tous les employés n'ont pas suffisamment d'expérience pour exécution de haute qualité Tâches. Compte tenu de cela, vous devez être prêt à aider l'employé avec des conseils et à lui accorder du temps supplémentaire. Dans certains cas, affectez temporairement un employé plus expérimenté.

Nous fixons des objectifs précis

Un énoncé clair de l'objectif est la clé pour obtenir un résultat de qualité. Le travail sans but donne le sentiment d'un travail inutile, sans fin ni début, se mettant au travail pour le processus et non pour le résultat.

Pour accroître la motivation des employés, il est important que les objectifs ont aidé le développement professionnel des spécialistes. A montré comment les employés travaillent permet à l'entreprise de résoudre des problèmes ambitieux.

Si l'accomplissement d'une tâche implique d'atteindre plusieurs objectifs, vous devez prioriser, montrant lesquels sont les plus importants.

Évaluer les conséquences

Lorsqu'il prend une décision de gestion, le responsable est obligé d'évaluer comment elle affectera non seulement le processus de production global, mais également l'interaction ultérieure des subordonnés les uns avec les autres. Cela est particulièrement vrai pour récompenser et punir les employés, résoudre les situations et les contradictions internes de l'équipe.

Il est également important d’évaluer l’influence du comportement du leader et de son style de management sur le climat général du service : Le patron ajoute-t-il de l'enthousiasme et de la motivation au travail, ou décourage-t-il l'envie d'accomplir des tâches ?.

Nous contrôlons les résultats

Le manque de contrôle sur l’accomplissement des tâches engendre l’irresponsabilité. Chaque salarié doit savoir que la tâche qui lui est assignée sera vérifiée. Tout résultat, même le plus inefficace, peut être considéré comme satisfaisant s’il n’y a pas de contrôle.

Mais même si les délais d'exécution d'une tâche sont déterminés et qu'au final il n'y a aucun contrôle de la part du patron, alors les salariés s'habituent au fait que leur travail n'est pas contrôlé. Le département affichera de mauvaises performances à l’avenir.

Nous nous évaluons sobrement

À un moment donné, les managers individuels développent l’illusion de la permissivité, puisque seul le résultat est important et que les personnes qui exécutent les tâches sont une valeur variable.

Il n’y a qu’un seul remède à cette situation : une saine autocritique. Et les subordonnés signaleront rapidement à un tel leader qu'il va au-delà de ce qui est permis : de plus en plus de plaintes d'employés surviennent contre le patron, des refus d'obéir aux ordres apparaissent, des spécialistes déclarent ouvertement qu'ils méritent le respect, et non des incitations et des critiques constantes qui leur sont adressées. .

Les managers efficaces définissent toujours leurs horizons de développement et s'efforcent d'apprendre de nouvelles technologies pour gérer le personnel et les processus de production.

En suivant les principes de base de la communication d'entreprise, le responsable sera en mesure d'obtenir des résultats élevés dans le travail du département et les employés seront heureux de venir travailler et d'accomplir les tâches assignées.

Est-il approprié de parler de questions personnelles au travail ? Un manager peut-il discuter de problèmes personnels avec ses employés et aborder des sujets personnels ?

Qu'est-ce qui est personnel ? Il s’agit par exemple de parler de famille. C'est à ce moment-là que les employés partagent ce qui leur arrive en dehors du travail. Par exemple, le chat de quelqu’un est tombé malade. Comment s'est passé le rendez-vous ? Comment je suis allée voir mes parents pour le week-end. C'est alors que leur manager partage la même chose avec les employés.

Quelles conséquences les futurs managers voient-ils dans leurs conversations personnelles ?

· Les employés sont assis sur le cou

· Ressentir le sens du devoir : « Je ne peux pas le priver de sa prime, il a des difficultés financières »

· Il est difficile de prendre des décisions en sachant ce qui se passe dans la vie des salariés

· Risque de perdre le respect des employés. Comment vont-ils vous respecter en tant que chef lorsque vous vous disputez avec un ami ?

Les leaders débutants ont peur des choses personnelles comme le feu. Et donc ils séparent strictement : travail et personnel. Mais est-ce vraiment nécessaire de faire cela ? Voyons cela.

Personnalité(latin Persona) – individu humain, (latin Personalitas) – un système de traits socialement significatifs qui caractérisent une personne en tant que membre de la société.

Personnalité- c'est tout ce que nous avons absorbé en nous-mêmes, formé en nous-mêmes en conséquence pendant de longues années notre vie. Et c'est notre personnalité qui participe à tout ce qui nous arrive.

U personnes en bonne santé il n'y a qu'une seule personnalité. C’est notre personnalité qui rentre du travail, prépare le dîner et communique avec les enfants. Cette même personne vient au travail, résout des problèmes, prend des décisions, définit des tâches et donne son avis aux employés. Que se passe-t-il si nous essayons de séparer le personnel du travail ?

Au travail, nous essaierons de ressembler à notre patron dans notre esprit. Nous serons stricts et intransigeants. Nous suivrons strictement les instructions et punirons sans pitié les coupables. Nous serons les chefs. Et personne ne soupçonnera que nous avons une faiblesse - c'est normal visage humain. En essayant d’être le patron au travail, nous cesserons d’entendre les autres. Oublions ce qu'est l'empathie. Mais nos décisions ne seront jamais émotionnelles.

Mais à la maison, nous serons des « chéris » et des « lapins ». Attentionné, aimant, doux. Comme ils devraient l'être en famille ou entre amis. En quittant le travail, éteignez le « patron » et allumez personne ordinaire, qui a ses propres avantages et inconvénients.

Nous allons essayer de former différentes façons comportement. Développons différentes habitudes pour différentes situations. Mais que se passe-t-il s’ils commencent à se croiser ? Par exemple, un employé vous appelle chez vous avec un message urgent. Ou, par exemple, votre femme viendra au travail. Que va-t-il se passer alors ?

Ensuite, les scénarios commenceront à s'effondrer.

En général, une telle séparation n’est pas indolore. Le moins sur lequel on puisse compter, c'est la névrose. Votre cerveau sera surmené longue durée, et finalement un diagnostic. Voici quelques manifestations de la névrose :

Symptômes mentaux

Détresse émotionnelle (souvent sans raisons visibles)

· Estime de soi insuffisante : sous-estimation ou surestimation

· Des expériences fréquentes d'anxiété, de peur, « d'attente anxieuse de quelque chose », des phobies sont possibles crises de panique

· Instabilité de l'humeur, sa variabilité fréquente et forte

· Irritabilité

Haute sensibilité au stress : les gens réagissent à un événement stressant mineur avec désespoir ou agressivité.

· Lorsqu'ils essaient de travailler, ils se fatiguent rapidement - la mémoire, l'attention et les capacités de réflexion diminuent

Symptômes physiques

· Maux de tête, douleurs cardiaques, douleurs abdominales

· Fatigue accrue, diminution générale des performances

Insomnie : difficultés à s'endormir, réveils précoces, réveils nocturnes, manque de repos après le sommeil, cauchemars

· Transpiration, palpitations, fluctuations de la tension artérielle, maux d'estomac, toux, mictions fréquentes, selles molles

Parfois - diminution de la libido et de la puissance

Patron impuissant, irritable et en sueur avec diarrhée . Belle photo. Alors comment ? Vous souhaitez toujours séparer le travail et la vie personnelle ?

Ce qu'il faut faire

Vous devez accepter le fait qu’au travail et à la maison, vous êtes la même personne, la même personne. Vous ne vous changez pas lorsque vous entrez au bureau. Vous restez les mêmes Petya, Tanya, Masha, Vasya et Sergei, qui s'inquiétaient récemment : serai-je promu ? Qui est inquiet (oui, oui, dans temps de travail!), comment mon fils passera-t-il le test ? Qui, pendant les heures de travail, essaie de ne pas oublier d’acheter un cadeau d’anniversaire pour la sœur de son mari. Il prend également rendez-vous avec le dentiste en appelant depuis son téléphone professionnel.

Lors d'un dîner en famille, vous vous demandez si vous avez pris la bonne décision. Cela valait-il la peine de traiter l’employé si durement ? Et comment « vendre » votre idée au PDG lors de la présentation de demain. Vous pensez à tout cela en dévorant des côtelettes maison.

Vous êtes la même personne. Ce qui signifie double vie il n'est pas du tout nécessaire de diriger.

Où est la ligne

Avez-vous remarqué ce qui vous arrive si la journée ne se passe pas bien dès le début ? Si quelque chose ne va pas personnellement, vous le mettez au travail. De la même manière, l’ambiance au travail affecte toutes les tâches ménagères. Il n'y a pas de limites. Et il n’est pas nécessaire de le chercher et de se cacher derrière. La même chose se produit avec votre employé. Si sa vie personnelle ne se passe pas bien, il est peu probable qu'il soit efficace au travail.

J'avais un employé dont un proche parent est tombé gravement malade. Nous ne parlions pas du tout de choses personnelles et je ne pouvais donc pas savoir ce qui lui arrivait. J'ai exigé d'elle un dévouement total, car d'autres personnes dépendent de son travail. Si elle ne fait pas tout à temps, le travail des autres sera également retardé. Et le client devra attendre. Mais l'employé sortait constamment et parlait au téléphone. J'ai demandé que cela s'arrête et en réponse j'ai reçu des larmes. Puis j'ai appris qu'il y avait des problèmes dans la famille. Et qu’il est bien plus important pour une salariée d’être auprès de ses proches qu’ici. Je l'ai renvoyée chez elle, demandant à une autre personne de la remplacer et de terminer ce qu'elle avait commencé. Terminer à temps.

Un manager ne doit pas être « profondément » amical avec ses employés. Mais il est impératif de savoir ce qui se passe dans leur vie, quelles sont leurs priorités actuelles. Ceci est important pour que vous puissiez bien faire votre travail de gestion.

Si quelque chose vous dérange et que vous souhaitez en parler à un membre du personnel, pourquoi pas ? Si vous constatez qu’un salarié ne s’implique pas suffisamment dans son travail, demandez-lui ce qui s’est passé ? Peut-être qu'il a besoin de votre aide.

Ce qui est important

Vous venez travailler pour résoudre vos problèmes personnels. Pour vous personnellement Avant de rejoindre cette entreprise, peu importe la part de marché qu’elle occupait ou le nombre de millions de bénéfices qu’elle générait. Mais il est important pour vous de tout allait bien dans ta vie. Vous êtes ici pour atteindre les objectifs de l'entreprise et décider Tâches PERSONNELLES. Il en va de même pour vos employés. Ils ne viennent pas travailler pour vous. Et pas pour avoir de la compagnie. Ils sont ici uniquement pour eux-mêmes. Et tant que la coopération avec vous et l’entreprise sera mutuellement bénéfique, ils seront avec vous. Les objectifs personnels de chaque personne sont en avance sur les objectifs de toute entreprise (rappelez-vous, nous parlons de personnes normales).

· Respecter l'espace personnel. Vous ne devez pas approcher les employés avec vos informations personnelles s'ils ne sont pas intéressés. Vous ne devriez pas demander à un employé comment guérit la patte de son chien s’il ne veut pas en parler.

· Être sincère. Demandez seulement si vous êtes vraiment intéressé. Si tu veux vraiment savoir.

· Ne donne pas de conseils. Donner des conseils personnels à moins qu’on vous le demande est généralement une mauvaise forme.

· Arrêtez les commérages. J’ai eu à plusieurs reprises l’occasion de prononcer une phrase du type « Je vous demande de ne pas parler des tiers en leur absence ». Et un jour, j'ai directement demandé à un employé : « Natasha vous a demandé de dire cette information à tout le monde ? Alors pourquoi répandez-vous des ragots dans le bureau ? Je n'ai plus jamais entendu quelque chose de pareil de la part de cet homme.

· Discuter de choses personnelles parler de soi. Évitez de devenir vous-même la source de commérages.

· Contenez vos émotions. Essayez d'être objectif. Ne jugez pas.

· Se débarrasser du sens du devoir. En fin de compte, vous êtes tous là pour travailler. Les informations sur les affaires personnelles d'un employé ne doivent pas vous empêcher d'accepter décisions de gestion. Ici - vole séparément, côtelettes séparément.

· Ne vous sentez pas obligé. Si vous avez partagé quelque chose de personnel, si quelqu'un a répondu à votre demande, cela ne signifie pas que vous lui devez désormais. Vous pouvez convenir à l’avance du « prix » de la demande. Mais vous ne pouvez pas le rendre inestimable en vous sentant comme un débiteur éternel. Si une personne était d'accord, cela signifie qu'elle en avait également besoin pour une raison quelconque. Ça y est, la situation est réglée si le « prix » (qu’est-ce que j’en obtiendrai ?) n’a pas été convenu à l’avance.

Bien le plus important. Dans toutes les situations, restez humain. Et rappelez-vous que vous travaillez avec des gens.

Très probablement, un trait de caractère vous irritera, et même si vous devez communiquer avec cette personne pendant une courte période, vous serez hanté par un sentiment de vide et d'inconfort tout au long de la journée. Mais il n’est pas nécessaire de se cacher et de se cacher de ces personnes. Vous devez freiner votre système nerveux et y répondre correctement. Suivons les règles de comportement que les psychologues ont élaborées pour vous.

Comment communiquer correctement avec les employés de bureau ?

Modérer l'agresseur
Ce n'est pas facile d'être avec quelqu'un qui est rempli de colère. Il agite les bras, crie, se précipite dans la pièce, se précipite hors de son siège, et au moment le plus inopportun pour vous, il peut vous « piquer » avec un mot tranchant.

Ce qu'il faut faire?
Si vous êtes assis et que votre « agresseur » semble planer au-dessus de vous, alors vous devez vous lever pour qu'une personne ne vous réprime pas de cette manière. Regardez-le un instant et dites calmement : « Bien sûr que vous avez raison, et vous avez des raisons d'être en colère contre moi. » Et vos premiers mots arrêteront tout le flux de colère, parce qu'il voulait tellement la déverser sur vous, mais il n'a pas eu une telle opportunité. Lorsque l’agressivité s’atténue, vous devez continuer : « Vous m’offensez quand vous me parlez sur ce ton. » Ces mots apaiseront une personne si débridée, il était déterminé à vous offenser, mais il n'a pas le courage de l'admettre.

Exagérer
Il y a des gens qui ont peur de certains changements dans la vie, puis ils paniquent. Ces personnes sont sensibles aux rumeurs et aiment spéculer sur les situations. Ils se trompent eux-mêmes et trompent les autres, peignant des images inimaginables dans leur imagination. Après avoir communiqué avec une telle personne, vous vous sentez impuissant et anxieux. Ceux qui tentent d’arrêter un fantasme négatif commettent une erreur, car le niveau d’anxiété de l’alarmiste ne fait qu’augmenter et tout se répète.

La façon de procéder?
Demandez calmement à la personne ce qui la dérange. Et même si ce n'est pas facile, il faut écouter et se poser la question : « Y a-t-il un autre plan des événements ? », si cela ne calme pas le paniqué, posez la question : « Que pouvez-vous faire pour changer la situation ? " Il ne reste plus qu'à attendre patiemment l'issue des événements. La personne elle-même trouvera une option appropriée et le travail éteindra l'anxiété.

Dois-je parler ?
Parler aux gens est très fatiguant. La capacité de parler et de parler est incroyable, et peu importe ce dont vous parlez, tant que vous ne restez pas silencieux. Ils semblent penser à voix haute. Une telle personne conduira n'importe qui à la chaleur blanche avec son ennui.

Que doivent faire les auditeurs ?
Lorsque le flux de mots commence, vous devez regarder attentivement l'orateur dans les yeux et l'appeler par son nom. Laissez-le formuler la chose la plus importante et vous le dire en une demi-minute. Si ce tourbillon de mots s'éternise, alors dites-lui de faire une pause et donnez-lui 5 minutes pour discuter. Vous pouvez dire que vous êtes très occupé et demander à exprimer votre idée par écrit.

Il n'y a que des ennemis autour
Il arrive qu'une personne vous déteste. Il rit, grogne, grogne. Et un tel comportement vous accrochera toujours.

Vos actions
Les gens dans une telle situation agissent selon le principe : comme ils nous traitent, nous le ferons, mais cela ne fait qu'intensifier l'hostilité. Il n’est pas nécessaire de régler les choses. Faisons le contraire. Posez la question : « Que s’est-il passé ? ", si tout reste pareil, continuez d'une voix calme : " Je sais que je vous ennuie. Comment dois-je changer mon comportement pour que vous me traitiez mieux ? « L'essence de la question et le ton calme vont dérouter votre adversaire, car il a l'habitude de tout faire en catimini. Il n'est pas prêt pour une conversation franche et ouverte.

Indifférence totale
Les personnes ayant une philosophie similaire essaient de s’occuper de leurs propres affaires parce qu’elles n’aiment tout simplement pas communiquer. Ils sont totalement indifférents à ce qui se passe autour d’eux. Ils sont froids, rationnels, indifférents. Ils ne savent pas faire preuve d'empathie et de sympathie. Ils trouvent beaucoup plus agréable de travailler avec des machines et des machines automatiques qu'avec des personnes.

Comment réagir ?
Mieux encore, pas question. Une telle personne devrait être laissée tranquille. Et si vous souhaitez discuter, demandez-lui de vous aider à comprendre une partie de votre situation. Très probablement, vous recevrez de précieux conseils de sa part.

Je suis le plus, le plus
Ces personnes sont toujours à l’honneur. Mais leur vantardise constante est tout simplement ennuyeuse et fatiguante.

Contre-mesures
L'artillerie lourde est nécessaire ici. Vous devez être d’accord avec cette personne, sinon vous ne serez pas entendu. Ensuite, utilisez un ton dur et dites-lui que tout le monde est déjà fatigué d'entendre des preuves selon lesquelles il est super-super. Mais il est impossible de blesser profondément une telle personne avec un mot. Seul ce qui est associé à l'éloge s'installe dans sa tête.

Nous savons communiquer correctement avec employés de bureau. Armez-vous de ces conseils et économisez vos nerfs. Vivez une expérience formidable et qu’il y ait autant de personnes gentilles et bonnes autour de vous que possible.

La capacité de communiquer avec ses subordonnés et de donner son avis est traditionnellement considérée comme la compétence de base d'un manager professionnel. Tout manager doit pouvoir parler à un collaborateur au bon moment. Et il semble que ce qui est plus simple, c’est d’appeler et de parler. Spécifique et pertinent. Loué. Critiqué. Définir des tâches. Aucun problème!

Pourtant, dans la pratique, tout est loin d’être aussi rose. Des enquêtes que j'ai menées dans plusieurs dizaines d'entreprises ont montré que le feedback est le plus souvent perçu par les salariés comme un problème dans leur relation avec leur manager.

« Il m'a appelé et m'a dit que j'avais reçu une prime. Et il a remis une lettre disant que le prix récompensait l'excellente réalisation du projet. L’argent m’a été très utile, mais je voulais entendre des mots de gratitude de la part de mon patron.

« Chaque matin commence par des cris. La porte s'ouvre et le patron de son bureau commence à gronder tout le monde un à un. Avant, nous nous inquiétions, mais maintenant nous nous y sommes habitués. Cela n'affecte en rien le travail. Il soulagera son âme et nous continuerons à travailler.

« Elle ne s’intéresse pas du tout à la façon dont se déroule mon travail. Donne des tâches, principalement e-mail. Je fais. J’ai l’impression de travailler dans une autre ville, même si son bureau est à dix mètres de mon bureau.

La valeur du feedback

Le besoin de feedback est naturel pour toute personne, qu'il s'agisse d'un top manager ou d'un employé ordinaire. Est-ce que je fais ce dont l’entreprise a besoin ? Vrai ou faux? Mes efforts seront-ils reconnus ? Le manque de retour d'information, ainsi que la violation flagrante des règles permettant de le fournir, privent une personne de lignes directrices dans l'organisation et réduisent son envie de travailler. Pour un manager, le feedback est un outil qui permet de :

• Exprimer sa reconnaissance à l'employé et maintenir sa grande motivation.
• Comprendre les raisons du comportement indésirable d’un employé.
• Corriger les comportements des employés qui s’écartent des normes.
• Cibler un employé pour qu'il évolue dans une direction spécifique.

Sept règles pour un feedback de qualité

Envisagez-vous de parler à un employé? Voulez-vous que ça marche ? Alors commencez par vos objectifs ! Comprenez quel résultat vous souhaitez obtenir d'une conversation avec un employé. Il sera alors beaucoup plus facile de structurer correctement la conversation. Quel que soit le but de la conversation, il est utile de suivre suivre les règles:
Parlez d'un événement spécifique. « Vous êtes arrivé au travail à 10h45 aujourd'hui. C’est la deuxième fois en une semaine, discutons-en. Il y a un événement et il y a un sujet de discussion. Et si c'était comme ça : « Tu dors toujours jusqu'à onze heures et tu es toujours en retard » ? La généralisation est une technique favorite des manipulateurs et un thème éternel de conflits. Ne convient pas aux commentaires de qualité.

Donnez votre avis peu de temps après l’événement dont vous discutez avec l’employé. La route est une cuillère pour le dîner. « Vous avez travaillé avec ce client VIP aujourd'hui. Voyons ce que nous avons fait cette fois-ci." Comparez : « Vous souvenez-vous qu'il y a environ deux mois, vous avez servi un client VIP ? Voyons quelle erreur vous avez commise là-bas. Qu'est-ce-qu'ils disent? Qui se souviendra de l'ancien...

Utilisez des faits prouvés et concrets."J'ai remarqué que vous n'avez pas utilisé le nouveau questionnaire lorsque vous travailliez avec ce client." Qu’entend le salarié ? Le gérant a soigneusement observé le travail, l'a remarqué et s'en est souvenu, c'est important pour lui ! Et si oui : « On dit que vous avez complètement arrêté d’utiliser les questionnaires ? Il n’y aura pas de conversation constructive. Il y aura un jeu d'attaque et de défense. Et ce n’est pas ce dont un leader a besoin.

Impliquez l'employé dans la discussion - laissez-le parler.« À votre avis, que ferait un client qui souhaite passer une commande urgente mais ne peut pas nous joindre à 9h30 ? Que peut-on faire pour éviter que de telles situations ne se reproduisent ? Laissez-le le dire. Premièrement, ceci bonne façon stimuler la réflexion indépendante de l’employé sur le sujet en discussion et sa responsabilité dans les décisions sur lesquelles vous êtes d’accord au cours de la discussion. Deuxièmement, en ne laissant pas la parole à l'employé, vous pouvez vous priver d'informations importantes et même vous retrouver dans une position délicate. J'ai été témoin d'une situation où le patron a réprimandé un employé pour avoir violé les délais de soumission d'un rapport régulier - il s'est avéré qu'il avait manqué que deux jours plus tôt, une nouvelle procédure avait été envoyée dans toute l'organisation, ce qui a modifié non seulement les délais, mais également le format du reporting : les données étaient désormais saisies dans un système centralisé. L'employé a commencé à agir selon les nouvelles instructions. Il n’y avait donc pas lieu de gronder, mais plutôt de féliciter.

Discutez des événements et des activités. Pas une personne. Étiqueter une personne n’est qu’une question de minutes. "Tu es égoïste! Tu ne penses qu'à toi !" Dites cela à un employé plusieurs fois - et vous ne pouvez plus attendre de lui de l'aide, de l'entraide et du désir de travailler en équipe. Après tout, c’est un égoïste, et vous l’avez élevé à ce rang grâce au pouvoir qui vous a été donné. Quelqu'un sera offensé et se repliera sur lui-même. Quelqu'un deviendra votre adversaire. Et quelqu'un commencera à retourner les autres membres de l'équipe contre vous. La personnalité est une affaire délicate, ne plaisantez pas avec elle ! Trouvez d'autres mots. « J'apprécie votre désir de profiter de chaque opportunité de travailler avec un client. En même temps, il doit y avoir des limites raisonnables. Pensez à l’image que vos actions peuvent créer de notre entreprise auprès des clients.

Parlez de ce que vous pouvez changer. Cela s'applique aux situations où vous ciblez un employé pour corriger son comportement et développer ses compétences. Ça ne marchera pas : « Oui, je vois qu’on a un problème, avec une voix aussi basse c’est difficile de gagner les faveurs des clients. » À quoi pensions-nous lorsque nous avons embauché cet employé ? Euh, frère... Maintenant je dois l'aider ! « Si vous vous asseyez de ce côté, les clients vous entendront mieux, essayons. Au fait, peut-être devrions-nous penser à un microphone ?

Vous pouvez faire l’éloge publiquement, mais il vaut mieux critiquer en privé.

Il existe plusieurs raisons. La critique publique est très démotivante. Une fois. Nous avons une forte tradition de soutien aux personnes offensées. Ne soyez donc pas surpris si, après une réprimande publique, votre équipe d’alliés diminue. Deux. Si vous vous trompez (cela peut être le cas, voir point 4 ci-dessus), vous aurez tort pour tout le monde. En as-tu besoin? Trois. La louange est une autre affaire. Et c'est tout un art ! « Bien sûr, c’est bien que vous ayez rassuré le client si rapidement, mais pourquoi ne nous avez-vous pas parlé du nouveau produit ? Est-ce un éloge ou une critique ? Pas très clair. "Vous avez réussi à calmer le client si rapidement - partagez votre secret, comment faites-vous ?" Mais c'est bien mieux ! Ils m'ont félicité, m'ont fait un compliment, ont augmenté mon estime de soi et ma motivation. C'est ce qu'il fallait.

» L'art de commander

© Victor Sorochenko

L'art de commander.
Comment gérer les subordonnés

Il est révolu le temps où les subordonnés étaient prêts à endurer tous les harcèlements et caprices de leur patron en raison du danger de se retrouver à la rue. Aujourd'hui, les managers ont de plus en plus affaire non pas à des « masses grises » résignées, mais à des employés ambitieux et ambitieux qui connaissent leur valeur. En termes d'intelligence, d'éducation ou d'expérience professionnelle, et en général, en tant que personne, en tant que personne, un subordonné ne peut en aucun cas être inférieur à son patron. Et le surpasse souvent dans tous ces paramètres. Les menaces, les plaintes de ses supérieurs et la perspective d'un licenciement ne lui font pas du tout peur. Un spécialiste hautement qualifié a tellement confiance en ses capacités et ses compétences professionnelles que, si l'occasion se présente, il peut facilement « claquer la porte » et vous laisser travailler dans une autre entreprise. C'est pourquoi les managers expérimentés d'aujourd'hui s'intéressent avant tout aux méthodes de gestion douces et sans conflits. Créer une atmosphère non agressive et non offensive crée un climat psychologique favorable de confiance mutuelle et de coopération. Les méthodes de « caresses » douces stimulent bien mieux le travail que les insultes et les punitions.

La raison des échecs des jeunes managers ne réside pas nécessairement dans de faibles qualifications professionnelles et un manque de connaissances, estiment les psychologues. Beaucoup plus souvent, les nouveaux patrons échouent en raison de leur incapacité à établir correctement des relations avec leurs subordonnés. La capacité de commander joue à cet égard un rôle important. C'est un art que tout leader doit maîtriser.

Pourquoi les commandes ne sont-elles pas exécutées ?

Le succès de toute organisation dépend en grande partie de l'exécution claire et coordonnée des ordres de gestion. Et plus le niveau de gestion est élevé, plus il est coûteux d'échouer ou de mal exécuter les commandes. Le manager moyen donne des dizaines, voire des centaines de commandes par jour. La plupart d’entre eux, à première vue, sont si évidents qu’ils ne nécessitent pas beaucoup d’efforts pour être compris et mis en œuvre. Par conséquent, les managers réfléchissent rarement à l’importance de formuler correctement leurs exigences. Et complètement en vain ! Quelles erreurs la direction peut-elle commettre lors de la formulation des commandes ? Que devez-vous prendre en compte lorsque vous donnez des commandes ?

Il existe plusieurs raisons de non-exécution ou de mauvaise exécution des commandes. Le premier est une simple incompréhension de votre commande. Il semble que nous parlions tous la même langue. En fait, différentes personnes peuvent percevoir les mêmes mots de manières complètement différentes. Il existe un certain nombre de conditions qui déterminent si les subordonnés comprendront l'essence de votre commande :

• unité du langage professionnel,
• niveau d'intelligence,
• le niveau d'éducation,
• logique de présentation,
• concentration de l'attention (après tout, souvent un subordonné écoute le patron, mais ne l'entend pas, mais « a la tête dans les nuages ​​» car sa conscience est bloquée par ses pensées)
• et plein d'autres

Les ordres vagues sont la cause la plus fréquente de malentendu. Malheureusement, de nombreux managers sont comparés aux personnages d'un conte de fées pour enfants, exigeant constamment de leurs subordonnés quelque chose comme : "Allez là-bas - je ne sais pas où, apportez ça - je ne sais pas quoi." Le résultat est approprié. Les managers confondent souvent un ordre (qui est toujours précis : « creusez depuis la clôture jusqu'au déjeuner... ») avec un appel abstrait (« travaillez efficacement... »). La fonction du premier est managériale et incitative, et la seconde est évaluative et motivationnelle.

Cependant, comprendre l’ordre n’est pas la chose la plus importante. Les managers expérimentés savent que leurs subordonnés peuvent très bien comprendre ce que leur patron attend d'eux. Mais cela n'est pas toujours fait. Souvent, ils font simplement semblant de ne pas comprendre, jouant le rôle de « ne pas comprendre ». Nous pouvons parler longtemps des raisons. Le plus souvent, le problème se situe au niveau des goûts/aversions interpersonnels.

Cela conduit à la deuxième raison du non-respect des ordres : l’incapacité du subordonné à accepter les exigences du leader (et du leader lui-même en tant qu’individu). Après tout, comprendre ne signifie pas accepter. Il ne s’agit généralement pas d’un manque de compréhension (ce dont se plaignent de nombreux managers), mais plutôt de l’obtention d’un accord entre le subordonné et la position du patron.

La non-acceptation peut prendre diverses formes : de la contestation publique de l'ordre reçu au sabotage secret. Ici, les managers font souvent une grosse erreur : ils disent : « Maintenant, je vais vous le prouver… » et commencent à déverser un flot d’arguments sur la tête du subordonné. Mais il ne s’agit pas du tout de convaincre une personne des bénéfices pour la cause ! Le rejet ne se produit généralement pas parce que l'employé a mal compris quelque chose ou ne voit pas d'avantages pratiques pour l'organisation. Tout d’abord, il n’en voit pas personnellement les bénéfices pour lui-même ! Il est important de comprendre que le personnel, pour la plupart, a des buts et des objectifs complètement différents : ils ne sont pas venus pour faire des AFFAIRES, mais pour gagner d'une manière ou d'une autre le salaire qui leur est dû. Après tout, ce n'est PAS LEUR ENTREPRISE !

Vous devez absolument découvrir pourquoi votre subordonné n'accepte pas votre point de vue. Qu’est-ce qui se cache derrière la non-acceptation ? Désaccord avec vos opinions sur la gestion d'une entreprise ou sur les intérêts et ambitions purement « égoïstes » d'un employé en particulier, aussi beaux soient-ils déguisés (« Je me soucie du bien de l'organisation », etc.) ? Désaccord avec les méthodes de management ou aversion personnelle pour le patron ? D’où la conclusion : il faut agir non pas sur les manifestations extérieures (« il ne comprend rien... »), mais sur la cause interne.

Il ne faut pas oublier que les conflits entre un manager et un subordonné ne sont pas tant ouverts que cachés, voilés. Les raisons sont claires : après tout, tout le monde n'osera pas s'opposer ouvertement à son patron. Et le plus souvent, ils surviennent précisément au moment où les commandes sont émises. Après tout, c'est à ce stade de la communication managériale que le manager envahit le plus la vie privée d'une autre personne, c'est-à-dire le force activement à prendre des mesures qui pourraient contredire fondamentalement ses opinions, ses croyances et ses valeurs de vie.

Quelques secrets

Pour augmenter l'efficacité des commandes, les psychologues conseillent de s'en tenir à plusieurs règles simples. Ils peuvent être utilisés de manière productive dans la pratique de gestion au niveau des contacts interpersonnels. Premièrement, rehausser l’image du leader. Deuxièmement, adoucir la forme de coercition dont, hélas, aucun patron ne peut se passer. Troisièmement, éliminer les contradictions entre les désirs personnels des subordonnés et les objectifs de l'organisation.

1. Comptabilisation du fonds d'information d'un partenaire de communication

Une personne met en corrélation tous les mots qui lui sont adressés avec son propre vocabulaire d'information, formé sur la base d'une expérience de vie unique. Il stocke les interprétations de nombreux termes. Pour éviter les malentendus, le patron doit toujours prendre en compte l'intelligence du subordonné, le niveau d'éducation (la personne est diplômée de 5e ou d'université) et ajuster son discours en conséquence.

2. Une signification

L’ordre ne doit pas contenir d’ironie ou de double sens. De plus, il ne doit pas contenir de métaphores abstraites et autres images artistiques, lequel personnes différentes peut être perçu différemment. L’ordre doit être aussi précis que possible, éliminant les doubles interprétations. Rappelez-vous le vieil adage : « Si quelque chose peut être mal compris, il sera certainement mal compris. »

3. Ne personnalisez pas

Il ne faut pas dire sur un ton péremptoire « Je veux... », « J'ai besoin... », « J'ai dit... », car dans l'esprit du subordonné la transformation se produit immédiatement de « Je veux... » à "Oh, tu vois, il veut...". Un retrait émotionnel se produit. Le manager traduit involontairement l'ordre officiel dans l'avion les relations interpersonnelles. Mais le désir personnel du patron peut ne pas être exaucé, et s’il est exaucé, il sera d’une manière ou d’une autre purement formel. Les options suivantes sont préférables : "Cela est nécessaire pour notre entreprise...", "Ce sera mieux si vous...", "Cela est nécessaire pour que cela ne nous arrive pas...". De cette manière, les exigences ne sont pas liées aux caprices du grand patron, mais aux besoins et aux objectifs de l’organisation.

4. N'oubliez pas l'intonation !

Il arrive qu'un manager dise des choses tout à fait correctes, mais qu'il le fasse de manière très grossière, agressive et offensante envers l'employé. Cela inclut les blagues offensantes adressées au subordonné qui accompagnent l'ordre, les remarques ironiques, les sourires sarcastiques, le ton poliment dédaigneux des ordres et les notes méprisantes dans la voix du patron... Le processus de passation des ordres est souvent utilisé comme une autre raison de montrer sa supériorité. De cette manière, certains managers tentent de résoudre leurs propres problèmes psychologiques aux dépens de leurs subordonnés.

Comprendre un ordre donné sous cette forme est toujours difficile. Toute l'attention du subordonné n'est pas concentrée sur l'essence de l'ordre, mais sur l'attitude envers sa personnalité. Une réaction émotionnelle défensive apparaît immédiatement, qui bloque l'activité analytique du cerveau, et les mots ne sont presque pas réalisés. La compréhension de la commande est bloquée. Voici comment Mère Nature nous a tous créés : cerveau humain peut travailler simultanément avec la logique ou les émotions. De plus, l’émergence émotions négatives bloquez toujours la pensée logique !

Il est important que l'ordre remplisse sa fonction et en même temps ne traumatise pas psychologiquement l'employé, ne soit pas offensant ou offensant. Il est révolu le temps où les subordonnés étaient prêts à endurer toutes les pitreries de leurs supérieurs sous peine de se retrouver à la rue ! C'est dans la seconde moitié des années 90 que les spécialistes qualifiés ont été terrorisés par le spectre du chômage. Aujourd'hui, les managers ont de plus en plus affaire non pas à des « masses grises » résignées, mais à des employés ambitieux et ambitieux qui connaissent leur valeur. En termes d'intelligence, d'éducation ou d'expérience professionnelle, et en général, en tant que personne, en tant qu'individu, un subordonné ne peut en aucun cas être inférieur au manager, et le surpasse souvent à tous égards. Les menaces des supérieurs et la perspective d'un licenciement ne les effraient pas du tout. Ainsi, un manager expérimenté s’intéresse avant tout aux méthodes de management douces qui ménagent la fierté de ses subordonnés. Créer une atmosphère non agressive et non offensive crée un climat psychologique favorable de confiance mutuelle et de coopération.

Il ne faut pas non plus oublier qu’un salarié offensé par le comportement trop dur de son patron peut tenter de se venger. Par exemple, il n’y a pas si longtemps, un employé d’une grande entreprise pharmaceutique russe, indigné par les habitudes grossières de son patron, n’a rien trouvé de mieux pour se venger que d’informer les autorités concernées des « particularités du travail » de son entreprise. Le résultat est un procès avec tout ce que cela implique. Bien sûr, personne n’est à l’abri des « mouchards », mais le manager doit néanmoins se comporter avec prudence envers ceux qui ont accès aux informations confidentielles afin de ne pas provoquer de « coup monté ».

5. Pas de négativité !

L'ordre ne doit pas commencer par des mots négatifs, afin de ne pas former une attitude négative chez le subordonné avant même qu'il n'en connaisse le contenu. La perception ne doit pas être négative fond émotionnel(voir paragraphe précédent). Pour la même raison, on ne peut pas combiner donner un ordre et critiquer, parler simultanément de l'essence du travail à venir et de questions personnelles ou personnelles. lacunes professionnelles employé. Lors de la formulation des commandes, évitez les « assaisonnements » critiques tels que « Faites-le, mais pas de la même manière que la dernière fois... ».

6. Règle « Nom propre »

S'adresser à un subordonné par son nom et son patronyme est toujours préférable à celui sans visage : « Hé, comment vas-tu… ». Il n'y a pas de sons plus agréables pour une personne que les sons de son nom, disaient les anciens. S'adresser à une personne par son nom met l'accent sur le respect de sa personnalité, suscite implicitement un sentiment de satisfaction, des émotions positives (qui d'ailleurs ne se réalisent pas toujours) et, par conséquent, suscite de l'affection envers la source des émotions positives. Les psychologues ont découvert que, toutes choses égales par ailleurs, les subordonnés acceptent plus facilement les ordres du leader avec lequel ils sont en contact. attitude positive et bien plus souvent, ils rejettent (contestent) les exigences de ceux pour lesquels ils éprouvent de l'antipathie.

7. Utiliser des compliments

Si un subordonné est fortement négatif, les managers peuvent essayer de réduire la résistance avec des éloges ou des compliments au début de la conversation. Le compliment le plus efficace est un compliment accompagné d'un petit anti-compliment envers vous-même (surtout envers les employés qui, vraisemblablement, ont de l'antipathie envers leur patron). Exemple : « Comment parvenez-vous à résoudre ces problèmes si rapidement ? J'ai passé deux heures hier et vous avez tout réglé en dix minutes. S'il vous plaît, faites-en plus et... » Naturellement, chaque employé aime mieux paraître que son patron dans un domaine particulier. Surtout si le patron lui-même le souligne. C’est ainsi que le besoin de reconnaissance d’une personne est satisfait.

Permettez-moi de vous rappeler qu'un compliment est considéré comme une PETITE exagération des avantages réels que l'interlocuteur voit ou veut voir en lui-même. Cela distingue un compliment d'une flatterie grossière, qui a beaucoup plus de chances d'être rejetée. Tout le monde aime les louanges. Cela satisfait leur besoin d’émotions positives. Et les émotions positives, comme déjà mentionné, suscitent une disposition envers leur source. Il y a un effet de suggestion.

Malheureusement, notre pays a développé une tradition de traitement assez dur envers ses subordonnés. De nombreux managers n’aiment pas féliciter un employé, surtout publiquement. Ils ont peur de « trop féliciter » ou de « gâcher ». Bien plus souvent, nos patrons recourent à l'aiguillon et à l'intimidation, essayant de « motiver » le personnel de cette manière simple. Dans le même temps, il est établi depuis longtemps que les méthodes douces de « caresses » stimulent bien mieux le travail que les insultes et les punitions.

8. "Le mouvement du chevalier"

Si une résistance passive ou active à un ordre est attendue, il est préférable de ne pas donner d'ordre « de front », mais d'utiliser une solution de contournement délicate : demander d'abord conseil à un subordonné. Quelque chose comme « Qu'en pensez-vous... ? » et ainsi de suite. Lorsqu'une personne est consultée par une personne d'un niveau hiérarchique supérieur, cela évoque toujours un sentiment de respect de soi, qui s'accompagne naturellement Émotions positives, qui par la loi de l'association sont associés à leur source. Cette tactique garantit au manager la fidélité et la gratitude du salarié. Mais cette méthode ne peut pas être pratiquée par tout le monde et elle perd de son impact avec le temps. Il y a des gens qui n'apprécient pas les gestes généreux. Ils peuvent confondre une attitude « humaine » à leur égard avec la faiblesse du leader et une opportunité de « s’asseoir sur sa tête ».

9. Formulaire de questions

Dans la plupart des cas, la forme interrogative des ordres est mieux perçue par les subordonnés. Tout le monde comprend que la demande du patron est un ordre voilé, mais avec cette forme il est psychologiquement plus difficile de refuser : « Cher V.V., pourriez-vous demain… ? », « Seriez-vous d'accord… ? », « Avez-vous Avez-vous l’opportunité... ? »

10. Règle relative aux avantages personnels

L'ordre sera exécuté beaucoup plus efficacement si le subordonné y voit non seulement un avantage pour l'organisation, mais également un avantage pour lui-même personnellement. Lorsqu'une personne travaille sans intérêt personnel, elle ne fait que ce qui est nécessaire (un « C ») afin de satisfaire formellement les exigences de ses supérieurs.

Acrobaties aériennes

De la meilleure façon, un employé fait ce qu'il juge lui-même nécessaire, et non ce que ses supérieurs lui disent de faire (comme on le sait, cela ne coïncide pas toujours). Par conséquent, il est souhaitable que le subordonné prenne lui-même une décision qui corresponde au plan du manager. La tâche de ce dernier est de pousser le salarié à agir de manière indépendante et de l’aider à tirer les bonnes conclusions en toute autonomie. Idéalement, un leader ne devrait pas ordonner, mais créer une situation dans laquelle le subordonné lui-même vient à la bonne solution. Cela représente un style de gestion spécifique - d'une manière spécifique processus organisé communication entre un manager et ses subordonnés. En Occident, ce style est actuellement très populaire. La gestion des salariés est structurée de telle manière qu'ils agissent de manière quasi-indépendante, tout en restant sous la supervision d'un manager-mentor. Une telle observation fait partie du quotidien conversation d'affaires managers et subordonnés : conseil lors de réunions, de négociations, suivi permanent de l’exercice par les collaborateurs de leurs fonctions, etc.

Naturellement, cela nécessite une bonne connaissance de la psychologie et de la motivation des subordonnés. C'est un véritable art, la classe la plus élevée de gestion de personnes qui, dans ce cas, se sentent complètement indépendantes. La confiance qu'ils ressentent, la démonstration de respect envers leurs subordonnés - meilleure motivation leurs activités efficaces. Et ils sont plus disposés à aller travailler, plus proactifs et satisfaits de leur travail.

Malheureusement, étant donné le niveau actuel de développement de la culture managériale et commerciale dans notre pays, ce style de leadership n'est perçu que comme de la science-fiction. Hélas. Ainsi, dans nos conditions, la création des situations souhaitées peut s'effectuer, par exemple, en posant simplement une chaîne de questions qui permettent d'amener l'interlocuteur à la solution souhaitée. La logique des questions posées séquentiellement est telle qu'après chaque réponse, le nombre de degrés de liberté du répondant se rétrécit, car en répondant à chaque question, une personne détermine sa position et devient prisonnière des réponses précédentes.

Par exemple, vous devez confier une tâche à un employé imprudent qui (cela est connu par expérience) va certainement commencer à s'indigner, prouver que cela ne fait pas partie de ses fonctions, etc. Voici une option de dialogue possible :

Chef : « Bien sûr, vous connaissez la description de poste, qui décrit vos responsabilités professionnelles ?
Subordonné : "Mmm-oui, bien sûr."
Chef : « Dans ce cas, vous devez bien vous souvenir du paragraphe cinq du paragraphe quatre de l'article deux ? »
Subordonné : « Euh-euh, qu'est-ce qu'il y a ? »
Chef : « Ce point s'adresse directement à vous : vous devez faire… » (un ordre est donné et un délai est déterminé).

Un subordonné négligent, bien sûr, est nouveau pour Description de l'emploi, et si jamais je le lis, j’en ai oublié le contenu depuis longtemps. Mais il n’osera pas dire « non » à son patron. Et en disant « oui », il coupe son propre chemin de retraite.

La cible de l’influence peut également être variée qualités personnelles subordonné : ambition, ambition, désir de prouver son exclusivité, caractéristiques de tempérament et de caractère, etc. L'auteur de ces lignes a été témoin d'une situation où le chef d'un département a dit à son employé : « Vasily Ignatievich, vous devez accomplir une tâche. Je ne le cacherai pas, c’est une tâche très difficile. Par conséquent, vous ne pouvez évidemment pas le faire (indice transparent : disent-ils, pas avec vos qualifications...). Selon vous, lequel de vos collègues peut se voir confier cette tâche ? » Un employé ambitieux et ambitieux, qui aime contredire son patron en tout et cherche une opportunité de montrer qu'il aurait dû être nommé patron, et non l'actuel, s'enflamme immédiatement :

De quoi ? Je peux le faire aussi!
- Est-ce que tu plaisantes?
- Non, je ne plaisante pas. Je sais comment tout faire rapidement !
- Vraiment?
- Exactement!
- Ouah! Fantastique! (le patron feint une sincère surprise)
- Dans 3 jours je vous apporterai le résultat !
- Tu es tout simplement génial ! Bien merci! Un poids a été enlevé de mon âme ! Après 3 jours, rapport de fin ! etc.

« Échouer » dans une telle tâche signifie admettre votre échec professionnel complet, de sorte que l'employé abordera cette tâche de manière beaucoup plus responsable que l'ordre habituel de la direction émis « d'en haut ».

Conclusion. Que pouvez-vous apprendre des samouraïs japonais ?

Dans les temps anciens Samouraï japonais amélioré leurs compétences militaires en effectuant constamment exercices spéciaux. Possession épée de samouraïétait divisé en techniques distinctes, qui étaient soigneusement pratiquées jusqu'à ce que la maîtrise soit atteinte : perfection, automatisme, facilité et facilité d'exécution.

L’art de gérer les personnes nécessite également une formation constante. La capacité de commander réside dans l’utilisation dosée et différenciée des techniques énumérées ci-dessus. Il est facile de comprendre (y compris à l’aide de cet article) ce que signifie compétences requises. Mais comprendre ne veut pas dire maîtriser les compétences ! Savoir et pouvoir, ce n’est pas la même chose ! Les idées peuvent être facilement apprises aujourd’hui et oubliées demain. Ce n'est qu'avec de la patience et de la pratique que vous pourrez les maîtriser. N'oubliez pas : les compétences de samouraï nécessitent que chaque technique d'épée soit perfectionnée !