Kako njegovati kulturu upravljanja rizikom?

Što je detaljnije i jasnije opisan poslovni proces, manja je vjerovatnoća da će neki rizik ostati u sjeni

Godišnja konferencija „Upravljanje rizicima 2013: Reboot“, koja je održana sredinom maja u Moskvi, okupila je menadžere rizika iz najvećih kompanija u Rusiji i ZND. Riječ “reboot” u naslovu konferencije nije slučajna: ove godine njen organizator, kompanija IC Energy, postavila je potpuno novi vektor za događaje ove vrste. Tokom dva dana, učesnici su razmjenjivali praktična iskustva, razgovarali i zajednički rješavali goruća pitanja i igrali poslovne igre.

Glavne teme za diskusiju na konferenciji bile su kultura upravljanja rizicima, modeliranje najznačajnijih rizika, odnos upravljanja rizicima i budžetiranja korištenjem analize i modeliranja scenarija, automatizacija upravljanja rizicima, kao i ključni indikatori rizika za operativne rizike. Kako su napomenuli organizatori konferencije, tokom konferencije su se pojavila dva zanimljiva trenda. Prvo, menadžeri rizika se sve više fokusiraju na razvoj kulture upravljanja rizicima. I drugo, postoji hitna potreba za kvalifikovanim osobljem sposobnim za modeliranje i finansijsku procjenu rizika.

Zašto ljudi ne primećuju ružičastog slona?

Tema kulture upravljanja rizicima, prema rečima izlagača konferencije, menadžera za upravljanje rizicima Fondacije Skolkovo Alekseja SIDORENKA, možda je najvažnija u upravljanju rizicima danas. Govoreći o kulturi rizika kao ljudskoj strani upravljanja rizicima, on je posebno istakao: „Dosta razgovaramo o savremenim tehnikama, novim alatima i modernim pristupima upravljanja rizicima u kompanijama. Ali čini se da namerno ne primećujemo „ružičastog slona u uglu sobe“. Ovaj engleski izraz se koristi kada svi u publici savršeno dobro razumiju da postoji jedno „ali“, ali niko to „ali“ ne izgovara i to visi u zraku. U našem slučaju, divovski ružičasti slon se odnosi na kulturu upravljanja rizikom. Svi pristupi upravljanju rizicima djelotvorni su onoliko koliko su učinkoviti kultura upravljanja rizicima u organizaciji i značajna uloga koju mi, menadžeri rizika, igramo u razvoju ove kulture.”

Problem je u slaboj podršci za upravljanje rizicima odozgo, od strane menadžmenta kompanije. Menadžment možda razumije važnost implementacije, ali ne razumiju svi da proces treba stalno podržavati, podsticati energijom i finansijama.

Lini menadžeri kompanije nisu previše zainteresirani za dijeljenje informacija o rizicima. Menadžeri rizika moraju prevladati nevoljnost zaposlenika da otkriju takve informacije jer riječ „rizik“ mnogi doživljavaju negativno i boje se da će biti odgovorni ako se taj rizik manifestuje.

Drugi problem je vezan za činjenicu da svaka osoba različito percipira rizik: ne postoji jedinstvena terminologija i klasifikacija rizika. Moramo preći dug put da svi počnu da govore istim jezikom.

Postoji mišljenje da je upravljanje rizikom prerogativ samo velikih korporacija. Čak i ako se daju izjave da sve organizacije treba da upravljaju rizicima, koliko malih i srednjih preduzeća je poznato da upravljaju rizicima? Statistički podaci o stopi preživljavanja malih i srednjih preduzeća izazivaju tužne misli, istakao je Aleksej Sidorenko.

Prema njegovom mišljenju, kultura upravljanja rizicima se može i treba razvijati. Jedna od prepreka koje je teško prevazići je to što poslovni ljudi ne doživljavaju situaciju baš pozitivno kada im neko dođe i pokuša da shvati njihove poslove. “Ovo se doživljava kao neka vrsta zadiranja na njihovu teritoriju. Ova reakcija se ponekad javlja zbog straha. Ljudi nisu psihološki spremni da procijene rizik u svom području djelovanja. Vjeruju da će, ako iznesu rizik koji postoji, biti okrivljeni što su dozvolili taj rizik. Ljudima samo treba da objasne da rad na identifikaciji rizika sprečava kažnjavanje“, primetio je Aleksej Sidorenko. – Što je detaljnije i jasnije opisan poslovni proces, to je manja šansa vlasnika rizika da neki rizik ostane u senci. Nažalost, u našoj zemlji je još uvijek vrlo malo kompanija u kojima postoji jasna formalizacija poslovnih procesa. Greška je u pristupu: često se počinjemo baviti rizicima, ali u isto vrijeme vrlo slabo razumijemo sam poslovni proces. To nije samo karakteristika Rusije, već i problem koji postoji u cijelom svijetu.”

Kako osigurati angažman

Izveštaj Alekseja KOSAREVA, šefa odeljenja za upravljanje rizicima IES-Holdinga (Kompleksni energetski sistemi CJSC), bio je posvećen upravljanju rizicima investicionih projekata - projekata kapitalne izgradnje. Prema njegovom mišljenju, ključni zadaci u upravljanju rizicima su obezbjeđivanje uključenosti menadžmenta u procese upravljanja rizicima, blagovremena, potpuna identifikacija i objektivna procjena rizika, kao i formiranje i kontrola upotrebe alata za smanjenje rizika.

Sistem upravljanja rizikom se sastoji od nekoliko faza u određenom nizu. Prva faza je identifikovanje rizika (kršenja). Druga faza uključuje analizu rizika i procjenu uticaja rizika na parametre projekta. Treća faza je donošenje odluka o implementaciji/razradi mjera za smanjenje rizika (otklanjanje prekršaja). Četvrti je praćenje provođenja mjera smanjenja rizika (otklanjanje prekršaja).

Aleksej Kosarev je predložio sledeću proceduru za identifikaciju rizika: svakom zaposlenom u odeljenju za upravljanje rizicima se dodeljuje investicioni projekat (objekat). Rizik menadžer na profesionalan način identifikuje rizike svakog objekta - kroz analizu dokumenata, vizuelni pregled radi praćenja usklađenosti obima i kvaliteta radova sa zahtevima projektnih predračuna, praćenje usaglašenosti sa zahtevima radova i sl.; intervjui sa zaposlenima uključenim u realizaciju projekta, kao i sa stručnjacima iz srodnih odjela; ankete zaposlenih; organizovanje telefonske linije.

Zatim menadžer rizika sačinjava izvještaj o rezultatima inspekcijskih nadzora: utvrđene povrede, rizici, uzroci kršenja (faktori rizika), posljedice, vjerovatnoća nastanka rizika (stručnjak) i šteta od implementacije, opisane su mjere za otklanjanje rizika.

Identifikovani rizici, formulisani „tehničkim jezikom“, moraju se „prevesti“ na „finansijski jezik“ kako bi se procenio njihov uticaj na parametre projekta.

U fazi analize i procene rizika, menadžeri rizika identifikuju i analiziraju direktne i indirektne posledice identifikovanog rizika. Oni vrše procjenu troškova štete ukoliko se rizik materijalizuje, a također izračunavaju utjecaj rizika na cijenu i parametre projekta (period implementacije, promjene u prekretnicama unutar projekta, itd.). Osim toga, analiziraju procese – kako unutar konkretnih objekata, tako i u investicionim aktivnostima općenito. To uključuje planiranje i organizaciju posla, odabir izvođača, praćenje toka radova i, u svrhu unapređenja poslovnih procesa, upravljanje investicijama i razvoj mjera za smanjenje rizika.

Mjere smanjenja rizika razvijaju se u dva smjera. Prvi je eliminacija (prevencija) identifikovanih rizika (kršenja) u okviru konkretnih projekata. Drugi je sprovođenje mjera za smanjenje rizika u okviru investicionih aktivnosti uopšte.

Razvoj/praćenje implementacije mjera za smanjenje rizika vrši se na osnovu rezultata pregleda izvještaja o riziku projekta. Organi upravljanja izdaju uputstva za otklanjanje određenih rizika (kršenja) ili izdaju uputstva za izradu mjera za otklanjanje (sprečavanje u budućnosti) rizika. Menadžer rizika konsoliduje odluke organa upravljanja i organizuje kontrolu sprovođenja mjera za smanjenje rizika.

Platforma za sveobuhvatno upravljanje rizicima

Daria NEKHOROSHIKH, predstavnica za analitiku rizika u IBM Eastern Europe/Asia, govorila je u svom izvještaju o rješenjima za automatizaciju upravljanja rizicima koja IBM koristi.

„Kada pogledamo kako tržišni analitičari ocjenjuju sisteme, shvaćamo da postoje sistemi koji bolje ili lošije odgovaraju datoj situaciji. Opisaću situaciju za koju je, sa moje tačke gledišta, najpogodniji sistem koji nudi IBM Open Pages”, naglasila je.

Koncept se implementira pomoću GRC platforme: Governance (upravljanje općenito), Risk (upravljanje rizikom), Compliance (upravljanje usklađenošću sa zahtjevima i standardima). Općenito, GRC platforma znači integrirani pristup upravljanju rizicima. Ovaj globalni koncept pretpostavlja da se rizikom i usklađenošću sa eksternim i internim standardima mora upravljati.

Prema riječima Daria Nekhoroshikh, integrirana platforma za upravljanje rizicima i usklađenost se sastoji od pet standardnih modula rješenja.

Prvi modul je upravljanje operativnim rizikom (Operational Risk Managenent - ORM). Kontrolne table Open Pages pružaju izvještavanje o trenutnom statusu nivoa rizika. Koriste analizu scenarija, ključne indikatore rizika (KRI), bazu podataka o ostvarenim gubicima i korektivnim akcijama.

Drugi modul je upravljanje internom revizijom (IAM). Ključne mogućnosti IAM modula uključuju definisanje, planiranje, izvršenje i izvještavanje o revizijama u cijelom poslovanju; praćenje i upravljanje revizijama, fazama revizije, radnim dokumentima i plasmanima: automatizacija svih operacija kroz potpuno prilagodljivo izvještavanje i tok dokumenata; rangiranje rizika izvršeno prema metodologiji revizije.

Treći modul je upravljanje IT rizicima i standardima (IT Governance - ITG). Modul OpenPages Information Technology Governance (ITG) odgovoran je za osiguravanje usklađenosti upravljanja IT rizicima s poslovnim ciljevima.

Četvrti modul je Upravljanje finansijskim kontrolama (FCM). To je rješenje za upravljanje rizikom finansijskog izvještavanja. Ključne karakteristike FCM modula: automatizovani životni ciklus za ispunjavanje zahteva, uključujući razvoj i dokumentaciju svih faza od testiranja do sertifikacije.

Peti modul je upravljanje politikama i usklađenošću (PCM). To je integrirano rješenje za upravljanje usklađenošću i sa regulatornim i internim politikama; podrška za procjenu stepena usklađenosti sa zahtjevima i standardima na svim nivoima (preduzeće u cjelini, proces, poslovna jedinica itd.); upravljanje politikama i procedurama; obuka i interakcija; Podrška regulatornom postupku sertifikacije i revizije.

U okviru sistema moguća su i „proširenja“ konfiguracije platforme u pogledu povjerljivosti, upravljanja kontinuitetom poslovanja, upravljanja rizikom dobavljača itd.

Osiguranje kao dio ukupnog korporativnog sistema upravljanja rizicima

Proizvodne aktivnosti preduzeća praćene su prisustvom širokog spektra rizika, čija implementacija ne bi trebalo da utiče na održivo poslovanje preduzeća. Ovo se u potpunosti odnosi na kompanije u sektoru nafte i gasa. Prema Andreju ELOKHIN, šefu odjela osiguranja OJSC LUKOIL, potpredsjedniku RusRisk-a, stepen zaštite imovine kompanije takođe utiče na sposobnost privlačenja investitora: „Svaki investitor, pored uobičajenih informacija o preduzećima kompanije , treba da zna koliko su preduzeća bezbedna i u kom iznosu. Može vas koštati namirenje potraživanja trećih lica u slučaju moguće nesreće. U tržišnoj ekonomiji osiguranje je tradicionalno sastavni dio upravljanja industrijskim rizicima i može značajno smanjiti ovisnost ekonomskog i finansijskog stanja kompanije o njima. Dakle, u svakoj velikoj industrijskoj kompaniji postoji potreba za razvojem skladnog i pouzdanog sistema pružanja osiguravajuće zaštite.”

U LUKOIL-u su osnovni zahtjevi za sistem zaštite osiguranja definisani korporativnim dokumentom. Trenutno, sistem predstavlja skup posebno razvijenih ekonomski opravdanih procedura, sadržanih u formi korporativnih normi i standarda, obaveznih za sve organe upravljanja kompanije. Procedure uključuju utvrđivanje svih (bez izuzetka) rizika koji bi mogli predstavljati prijetnju poslovanju, odnosno stabilnosti i održivosti kompanije. To znači identifikovanje i dobijanje kvantitativnih karakteristika rizika sa tačnošću neophodnom za njihovo korišćenje u procesu upravljanja budžetom i samom postupku upravljanja rizicima.

Prema riječima govornika, prednosti kvantitativne analize rizika su u tome što i osiguranik i osiguravač vide visinu maksimalno moguće štete, a osiguranik jasno razumije zašto je iznos premije osiguranja jednak određenoj vrijednosti. Osim toga, i ugovarač osiguranja i osiguravač mogu objektivno procijeniti uticaj franšize na iznos premije.

Prema Andrey Elokhinu, danas je kompanija LUKOIL razvila mnogo strože zahtjeve za proračun rizika u odnosu na opšte prihvaćene. Kompanija je izradila i položila državni ispit preko 500 deklaracija o industrijskoj sigurnosti.

Organizacija efikasne osiguravajuće zaštite je nemoguća bez identifikacije i kvantitativne procjene rizika; bliska saradnja sa korporativnom službom za industrijsku bezbednost; ocjenjivanje djelotvornosti preventivnih organizacionih i inženjerskih mjera za industrijsku sigurnost; Procjena vrijednosti imovine za potrebe osiguranja; efikasan postupak namirenja potraživanja. Ovakav sistem zaštite osiguranja obezbeđuje održivo funkcionisanje i razvoj kompanije i sprečava rizike koji predstavljaju pretnju za poslovanje, zdravlje zaposlenih, kao i imovinske interese akcionara i investitora, naglasio je potpredsednik RusRisk-a.

Generalno, konferencija je pokazala da je upravljanje rizicima u Rusiji u procesu razvoja prevazišlo granice pojedinačnih industrija. Banke, investicione firme i industrijska preduzeća često koriste iste definicije i metode za procenu i upravljanje rizikom. To nam omogućava da kažemo da je upravljanje rizicima postalo samostalno interdisciplinarno područje i kompanije iz različitih sektora privrede, udruživanjem snaga, doprinose razvoju upravljanja rizicima u Rusiji i svetu u celini.

1

U članku se razmatra koncept „kulture upravljanja rizicima“ kao najvažnije komponente upravljanja rizicima. Daje se definicija kulture upravljanja rizicima kao sistema vrijednosti i obrazaca ponašanja koji postoje u organizaciji, a koji određuje suštinu i oblik odluka koje se donose u oblasti upravljanja rizicima. Potvrđen je značaj razvoja kulture upravljanja rizicima u ruskim kompanijama kao neophodan uslov za njihovo stabilno funkcionisanje. Bez jake kulture upravljanja rizicima, nikakvo ulaganje u informacije o rizicima, analitiku rizika ili stručnjake za rizik neće zaštititi kompaniju od potencijalne katastrofe ili propuštenih prilika za rast. Analiziraju se problemi uvođenja kulture upravljanja rizicima u organizaciji. Opisani su specifični upravljački koraci neophodni za razvoj i formiranje sveobuhvatnog i efikasnog sistema upravljanja rizicima za čitavo preduzeće. Navedeni su principi koji pomažu u poboljšanju kulture upravljanja rizicima.

Upravljanje rizicima

kultura upravljanja rizicima

jaka kultura upravljanja rizicima

principi

vrijednosti

1. Baldin K.V., Vorobyov S.N. Upravljanje rizicima: udžbenik za studente. – M.: JEDINSTVO-DANA, 2012. – Str. 7

2. Zinkevič V.A. Kultura upravljanja rizicima je osnova efikasnog sistema upravljanja rizicima // “Upravljanje rizicima u kreditnoj organizaciji.” – 2013. – br. 4. – str. 42.

3. Ilyin I.E. Upravljanje rizicima u kontekstu globalne finansijske krize // Menadžment u kreditnoj instituciji. – 2009. – br. 1. – Str. 18–23.

4. Raizberg B., Lozovsky L., Starodubtseva E. Moderni ekonomski rječnik. – 6. izd., rev. – M.: INFRA-M, 2013. – Str. 236.

6. Efikasno upravljanje krizama [Elektronski izvor]: naučno i praktično. časopis – Sankt Peterburg: Izdavačka kuća LLC preduzeća “Real Economy”, 2000 – ISSN 20788886. 2013. – Br. 3. – P. 20–23.

Tema kulture upravljanja rizicima danas je možda najvažnija u upravljanju rizicima. Menadžeri rizika počeli su da posvećuju sve više pažnje razvoju kulture upravljanja rizicima, te je stoga postojala hitna potreba za kvalifikovanim kadrovima sposobnim za modeliranje i finansijsku procjenu rizika. Svi pristupi upravljanju rizicima su efikasni onoliko koliko su efikasni kultura upravljanja rizicima u organizaciji i značajna uloga koju menadžeri rizika igraju u razvoju ove kulture.

Kultura upravljanja rizicima je najvažnija komponenta sistema upravljanja rizicima. U savremenom ekonomskom rečniku, „upravljanje rizikom“ se definiše kao „aktivnosti preduzeća, firme, banke, usmerene na smanjenje mogućih gubitaka izazvanih rizikom“.

Kultura upravljanja rizikom utiče na odluke koje donose menadžment i zaposleni, čak i ako ne postoji opravdana analiza mogućih rizika i potencijalnih koristi. Uopšteno govoreći, kultura upravljanja rizikom se može okarakterisati kao sistem vrednosti i ponašanja koji postoje u organizaciji, a koji određuju suštinu i oblik odluka koje se donose u oblasti upravljanja rizicima.

Kultura upravljanja rizikom je sredstvo kojim se osigurava da preduzete mjere nisu samo neophodne, već pažljivo razmotrene i mjerene.

Mnoge firme propadaju zbog neuspjeha u upravljanju rizicima, često zbog nedostatka pažnje na kulturu upravljanja rizikom. Rizici su ili zanemareni, potcijenjeni ili lažno predstavljeni. Neophodno je formirati organizacionu kulturu u kojoj će sve rukovodeće osoblje kompanije biti zainteresovano ne samo za ostvarivanje većeg profita, već i za adekvatno upravljanje rizicima. Visina naknade za svakog zaposlenog treba da zavisi ne samo od finansijskih rezultata njegovih aktivnosti, već i od toga koliko efikasno upravlja rizicima.

Kultura upravljanja rizikom u organizaciji može se procijeniti korištenjem sljedećih pitanja:

● stav top menadžera i srednjeg menadžmenta;

● informacije o pitanjima profesionalne etike i rizika;

● podsticaj zaposlenih da postupaju u skladu sa utvrđenim pravilima;

● da li menadžment na odgovarajući način uzima u obzir rizike u procesu donošenja odluka;

● uticaj postojeće kulture upravljanja rizicima na odnose sa partnerima;

● procjena rizika u procesu zapošljavanja.

Implementacija i razvoj kulture upravljanja rizicima je složen i dugotrajan proces. I ovaj proces mora početi od vrha, tj. Mora postojati razumijevanje da je upravljanje rizikom svačiji zadatak i odgovornost. Često služba za upravljanje rizicima ne nailazi na podršku menadžmenta, zaposleni u odeljenju upravljanje rizicima smatraju neopravdanim dodatnim opterećenjem i kao rezultat toga procesu pristupaju formalno, a negde zaposleni u kompaniji ćute o rizicima, pokušavajući da izbegnu odgovornost ili kaznu.

Prvi korak ka implementaciji kulture upravljanja rizicima uključuje identifikovanje najznačajnijih rizika i pretnji koje bi mogle negativno uticati na ciljeve preduzeća. Drugi korak uključuje rangiranje identifikovanih rizika na osnovu vjerovatnoće i štete od njihove implementacije. Treći i, možda, najvažniji korak je postepeno uvođenje mjera koje mogu spriječiti ili minimizirati negativan efekat implementacije identifikovanih rizika.

Upravljanje rizikom je 5% proces, 95% kultura. Razvijanje kulture upravljanja rizicima je postepen proces koji zahtijeva dosljednu akciju menadžmenta (Slika 1).

Rice. 1. Akcije menadžmenta za razvoj kulture upravljanja rizikom

Razvijena kultura upravljanja rizikom podrazumijeva:

● otvorenost – zaposleni se ne plaše postavljati pitanja i probleme sa kojima se svakodnevno susreću i otvoreno razgovaraju o sopstvenim greškama, jer uče iz njih;

● saradnja - signali o mogućim prijetnjama i rizicima se slobodno i brzo prenose između zaposlenih;

● visok nivo pažnje – sposobnost ispravne analize rizika i korelacije veličine rizika sa očekivanim prihodom;

● brzo reagovanje na rizike – sistematično i brzo reagovanje na pretnje;

● odgovornost – svaki zaposleni se osjeća odgovornim za donošenje ispravnih odluka;

● usklađenost sa pravilima.

Da bi se poboljšao nivo kulture upravljanja rizicima u organizaciji, potrebno je:

Povećati nivo važnosti sistema upravljanja rizicima;

Uključite više rukovodstvo u proces upravljanja rizicima da biste stekli jasnije razumevanje rizika koji se javljaju u svakodnevnim aktivnostima organizacije;

Izgraditi finansijske podsticaje uzimajući u obzir rizik (sistem nagrađivanja utiče na radni učinak i pristupe preuzimanju rizika). Isplata naknade treba da uzme u obzir stepen obazrivosti zaposlenih u preuzimanju rizika;

Pružanje tačnih informacija upravnim tijelima. Takođe je važno obezbediti „nefiltrirane“ informacije, što znači pružanje informacija o svim negativnim činjenicama sa stanovišta upravljanja rizikom;

Jasno artikulirajte sklonost riziku organizacije i osigurajte da se primjenjuje u cijeloj organizaciji. Osigurati usklađenost između nivoa sklonosti riziku i strateških ciljeva organizacije.

Kultura upravljanja rizikom mora biti ugrađena ne samo u praćenje rizika, već iu proces poslovnog odlučivanja iu sistem podsticaja.

Snažna kultura upravljanja rizikom odražava vrijednosti, sposobnosti i sposobnosti potrebne za efikasno upravljanje rizikom (Slika 2):

Rice. 2. Elementi jake kulture upravljanja rizicima

Budnost - obratite pažnju na nove prijetnje i prilike;

Fleksibilnost - odlučiti i djelovati na vrijeme;

Saradnja – sposobnost da se efikasno sarađuje na pitanjima rizika;

Komunikacija - razmjena informacija i ideja o rizicima;

Disciplina – znati i raditi ono što je ispravno sa stanovišta rizika;

Talenat - privući i motivisati ljude koji imaju potrebna znanja i rizične vještine;

Liderstvo - inspirirajte, podržavajte, vježbajte nagrade za dobro upravljanje rizikom.

Nije neophodno da svaka kompanija ima posebnog direktora za rizike, ali neko na vrhu treba da bude odgovoran za aktivnosti upravljanja rizicima u celoj organizaciji.

Najvažnije je da svi zaposleni i osoblje shvate da je upravljanje rizicima dio strateškog upravljanja kompanijom i da moraju pomoći u upravljanju rizicima sa kojima se suočavaju u svom radu, identificirati, identificirati, evaluirati te rizike i formulirati prijedloge. za njihovu optimizaciju. Upravljanje rizicima je odgovornost svakog zaposlenog.

Rezultat implementacije jake kulture upravljanja rizikom trebao bi biti:

1) održiv sistem upravljanja svim vrstama rizika;

2) efikasnu kulturu upravljanja rizicima i interne propise za postupke merenja, praćenja i kontrole sa odgovarajućim mehanizmima, kao što je metodologija za merenje izloženosti riziku;

3) automatizacija alata za upravljanje rizicima;

4) kreiranje sistema procjene rizika.

Menadžment mora shvatiti važnost i neophodnost stvaranja sveobuhvatnog i efikasnog sistema upravljanja rizicima za cjelokupnu kompaniju. Bez jake kulture upravljanja rizicima, nikakvo ulaganje u informacije o rizicima, analitiku rizika ili stručnjake za rizik neće zaštititi kompaniju od potencijalne katastrofe ili propuštenih prilika za rast.

Upravljanje rizikom je sposobnost da se adekvatno upravlja svim prednostima i svojstvima raspoloživih resursa, donoseći isključivo informisane, informisane odluke i postupajući na osnovu njih.

Napomenimo da upravo povećanjem nivoa kulture upravljanja rizicima upravljanje rizicima može dostići novi nivo razvoja i pomoći u prevenciji i preživljavanju buduće krize uz minimalne gubitke.

Recenzenti:

Bogatyrev A.V., doktor ekonomskih nauka, profesor, rukovodilac. Odeljenje za finansije i računovodstvo, ANO VPO "Moskovski humanitarni i ekonomski institut" (filijala Nižnji Novgorod), Nižnji Novgorod;

Romanova A.T., doktor ekonomskih nauka, profesor, dr. Katedra za ekonomiju i menadžment, ANO VPO "Moskovski institut za humanističke nauke i ekonomiju", Moskva.

Rad je primljen od strane urednika 01.04.2015.

Bibliografska veza

Omarova Z.N. SNAŽNA KULTURA UPRAVLJANJA RIZICIMA KAO BITAN ELEMENT SISTEMA UPRAVLJANJA RIZICIMA // Fundamentalna istraživanja. – 2015. – br. 2-11. – P. 2421-2424;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=37459 (datum pristupa: 25. novembar 2019.). Predstavljamo Vam časopise koje izdaje izdavačka kuća "Akademija prirodnih nauka"

Na treninzima i webinarima učesnici često pitaju:„Kako razumjeti svoje motive?“, „Šta me motivira ili je izvor mojih presuda?". Djelovanja su uvijek zasnovana na vrijednostima, a vrijednosti odražavaju kulturni kod društva ili kolektivni um. Iako, s visokim stepenom individualizma, osoba, naprotiv, teži da bude ono što jeste. Ali to nije uvijek znači da ide protiv svih.

Uradite test i saznajte motive svojih postupaka

Pogledajte upute od 49 sekundi da biste razumjeli kako koristiti test.

Značenje rezultata testa i kako možete primijeniti nalaze

Test koji ste upravo uradili koristi se u metodi G. Hofstedea za procjenu razlika između nacionalnih kultura. Primjena ideja ove tehnike je vrlo široka. Prilikom izrade reklamne poruke, prilikom uvođenja promjena, prilikom kreiranja modela i metoda. Razumjeti lične preferencije i motive. Moći ćete razumjeti kako bolje postaviti komunikaciju u timu kako bi rezultati tima bili veći.

Kada preduzimam konsultantske projekte, razumijevanje kulturnog koda organizacije omogućava mi da razvijem najbolji pristup za implementaciju promjena. Na kraju krajeva, kultura je kolektivni um. Neka vrsta prizme kroz koju ljudi shvataju odluke koje donose i deluju u skladu sa svojim vrednostima.

Ključna ideja metodologije je da razlike u ponašanju ljudi zavise od vrednosnog koda sredine u kojoj se osoba nalazi. Šifra vrijednosti je 5 međusobno povezanih aspekata koji karakteriziraju pojedinca, organizaciju ili cijelu naciju.

Ovi aspekti uključuju:

• moć (jednakost naspram nejednakosti)
• kolektivizam – individualizam
• izbjegavanje neizvjesnosti (nasuprot toleranciji neizvjesnosti)
• konkurentnost ("muški" tip naspram "ženskog")
• strateška orijentacija (kratkoročno uživanje naspram dugoročne suzdržanosti)

U svojoj studiji, Hofstede je svaki aspekt ocijenio na skali od 1 do 120.

Da biste interpretirali svoje rezultate, procijenite težinu vrijednosti indikatora u jednom ili drugom smjeru. Osim toga, sve aspekte treba razmatrati u kontinuitetu i donositi zaključke nakon razumijevanja velike slike.

Udaljenost snage

Ovaj indikator odražava percepciju moći od strane društva ili pojedinca. Visoka vrijednost indikatora znači da članovi društva sa manje moći prihvataju svoje mjesto i slažu se sa nejednakom raspodjelom moći. Jednostavno rečeno, o odlukama donesenim na vrhu bilo koje hijerarhije se ne raspravlja. Više vere nego sumnje. Nizak nivo udaljenosti od vlasti, naprotiv, odražava demokratske pristupe. Hijerarhijski nivoi sebe doživljavaju kao ravnopravne članove zajednice.

U nekim kulturama, intervencija jakih vlasti se smatra kršenjem prava pojedinca. Kod drugih, naprotiv, kao korist, kao “snažna ruka”, zaštita i pomoć.

Zemlje sa velikom distancom moći su Rusija, zemlje ZND, Filipini, Venecuela i Indija. Indeks udaljenosti niske snage u sjevernoj Evropi, Danskoj, Izraelu, Engleskoj. U SAD-u je to ispod prosjeka.

Tabela 1. Karakteristike kultura sa visokim i niskim nivoima distanciranja moći

Kultura distance velike snage	Kultura distanciranja niske snage
Podređeni praktično ne izražavaju svoje neslaganje	Podređeni često izražavaju svoje neslaganje
Preferirani stil upravljanja je direktiva	Preferirani stil upravljanja je demokratski
Nejednakost ljudi	Nejednakost uloga
Podređeni gledaju na svoje vođe kao na „drugačije“ ljude, različite od njih samih	Podređeni na menadžment gledaju kao na jednake
Viši menadžment je nedostupan	Dostupan viši menadžment
O nalozima se ne raspravlja, moć je važnija nego ispravno	Pravo prevladava moć
Organizaciona struktura - višestepena težnja ka centralizaciji	Organizaciona struktura - ravna tendencija ka decentralizaciji
Veliki broj zaposlenih u menadžmentu i nadzoru	Menadžmentski tim je mali
Velika diferencijacija plata	Mala diferencijacija plata
Niske kvalifikacije radnika niskog nivoa	Visoko kvalifikovani radnici niskog nivoa
Bijeli ovratnici imaju viši status	Radnici imaju isti status kao i zaposleni
Roditelji pridaju manji značaj neposlušnosti djece	Roditelji pridaju veliku vrijednost dječjoj poslušnosti
Učenici visoko cijene samostalnost	Studenti visoko cijene udobnost
Razvoj zaposlenih unutar kompanije - uključenost, svijest o prednostima i doprinos razvoju organizacije	Ograničena oblast odgovornosti. Ne morate da volite posao, samo ga morate raditi.
U društvu riječi “bogatstvo” i “moć” izazivaju poštovanje	U društvu riječi “bogatstvo” i “moć” izazivaju negativnu reakciju

Studije slučaja

Generalno rukovodstvo kompanija ili vlasnici preduzeća često naručuju obuku o team buildingu ili razvoju upravljačkih vještina, uz svoj zahtjev prateći sljedeći problem: Želim da ljudi budu proaktivniji, kako ne bi trčali kod mene za rješenja, već nude nekoliko opcija i argumentovati efektivnost izbora.

U takvim slučajevima ovaj upitnik odlično funkcionira. Sa statistikom za cijelu kompaniju, već je moguće doći do menadžmenta i uključiti ih u proces transformacije kolektivnog uma. Upravo prisustvo zahtjeva: „Ti ćeš ih naučiti, samo da ja ne učestvujem u ovome“ upravo odražava visoki pokazatelj udaljenosti. Ovdje je najvažnije ne pogriješiti i ne nametati svoje razumijevanje menadžmentu. Kulturni kodeks vrijedi mijenjati samo ako se prepozna neravnoteža i ako se problem čuje iz usta generalnog direktora. Ako je kompanija efektivna pod autoritarnim upravljanjem, onda nema potrebe da se menja. Ipak, naša zemlja je još uvijek daleko od demokratskih principa.

Događa se i suprotna situacija. Kada ambiciozni preduzetnik regrutuje tim istomišljenika. Njegov kulturni kod ima tendenciju da bude niska distanca moći, a novi članovi tima su orijentisani na jake ruke. Preduzetnik pokušava da izgradi otvoreno okruženje, ali to demotiviše zaposlene. To ne znači da morate postati autoritarni. Vrijedi samo raditi s onima čije će odluke i postupci biti provučeni kroz sličnu prizmu percepcije.

Izbjegavanje neizvjesnosti

Ili tolerancija na neizvjesnost. Ova dimenzija karakterizira odgovor društva na neizvjesnost. Kulture s visokim indeksom neizvjesnosti teže izbjegavanju anksioznosti uspostavljanjem velikog broja pravila i propisa za upravljanje svakom mogućom situacijom. Društva sa niskom neizvjesnošću su otvorenija za promjene i opcije za razvoj događaja. Zakoni takvih sistema su fleksibilniji i manje strogi. Pravila se određuju kako se krećete u datom smjeru.

Važna napomena!! Nemojte brkati neizvjesnost i rizik. Rizik je povezan sa strahom, a neizvjesnost sa anksioznošću. Rizik je uvijek povezan sa određenim događajem ili objektom, odnosno može se predvidjeti vjerovatnoća gubitka ili dobiti. Neizvjesnost nema izvor, ona je kao koncentracija tvari u zraku. Ljudi ponekad rizikuju kako bi izbjegli neizvjesnost i anksioznost.

U kulturama sa visokim stepenom izbjegavanja neizvjesnosti: negativni stavovi prema državnim službenicima; manifestacija nacionalizma; odnos prema mladima je negativan i unapređenja se mogu vršiti tek nakon određenog uzrasta; sklonost većine da se oslanja na mišljenja stručnjaka i „proroka u otadžbini“, a ne na zdrav razum i lično iskustvo.

Zemlje sa niskim rezultatom izbjegavanja nesigurnosti su Engleska, skandinavske zemlje (osim Finske), Danska, SAD, Singapur. Suprotni pol su Njemačka, Belgija, Austrija, zemlje Jugozapadne Evrope, Japan, Portugal, Grčka.

Rusija je sada u zanimljivom prelaznom stanju. Vekovima je Rusija gravitirala ka visokom stepenu izbegavanja neizvesnosti. A mlađa generacija, sa svojim promijenjenim načinom razmišljanja, postepeno mijenja ustaljene pozicije.

Tabela 2. Karakteristike kultura s visokim i niskim razinama izbjegavanja nesigurnosti

Kultura izbjegavanja niske nesigurnosti	Kultura izbjegavanja visoke nesigurnosti
Spremnost ljudi da žive u današnjici	Visoka anksioznost za budućnost. Akcije su usmjerene na moguće izbjegavanje budućih problema.
Ljudi više vole da rade u malim organizacijama	Poželjan je rad u velikim organizacijama
Starost srednjih menadžera - mladost (odabrano na osnovu profesionalizma ili učinka)	Starost srednjih menadžera – srednji i stari (odabrano po godinama)
Održiva motivacija za postizanje ciljeva	Niska motivacija za postizanje ciljeva
Nadam se uspjehu	Plaši se poraza
Visoka tolerancija na rizik	Apetit niskog rizika
Menadžerska karijera je poželjnija od specijalističke karijere	Menadžer mora biti najbolji specijalista u oblasti koju vodi
Konflikti se doživljavaju kao prirodno i neophodno stanje razvoja	Sukobi su nepoželjni. U sukobima, pozicija izbjegavanja (pretvaranje da je sve u redu)
Visok nivo saradnje i saradnje	Nizak nivo saradnje i saradnje
Fokusirajte se na mogućnosti	Orijentisan na procedure
Niska učestalost morbiditeta od stresa	Visoka učestalost morbiditeta uzrokovanog stresom
Promjena se prihvata prilično lako	Snažan otpor promjenama
Lojalnost poslodavcu nije bitna	Lojalnost prema poslodavcu smatra se vrlinom
Upravljanje po ciljevima i vrijednostima	Upravljajte detaljnim zahtjevima uz strogu kontrolu
Vrijednost individualnih postignuća	Vrijednost kolektivnih postignuća

I šta učiniti sa ovim informacijama?

Prijavite se. Na primjer, kada razvijate reklamnu kampanju. Ako ciljna publika nastoji izbjeći neizvjesnost, onda se vrijedi usredotočiti na prednosti sigurnosti i pouzdanosti. Kako to rade automobilske kompanije? Volkswagen oglašavanje ima drugačiji ton u svakoj zemlji u kojoj posluje. U Njemačkoj se naglasak stavlja na pouzdanost i izdržljivost automobila. U Engleskoj - zbog sigurnosti. A u Švedskoj, gdje je nivo ženstvenosti viši (feminizam), oglašavanje često prikazuje ženu.

Pregovori sa donosiocima odluka. Web stranica, intervju s prvim menadžerom ili bilo koja informacija iz otvorenih izvora pružaju uvid u kulturni kod kompanije. Kompanije koje tolerišu neizvjesnost bolje će vas čuti ako govorite jezikom prilika. Suprotni rukovodioci će vam vjerovati ako pokažete detalje vašeg prijedloga i odražavate stabilnost vaše kompanije.

Individualizam – kolektivizam

Ovdje procjenjujemo sklonost društva da formira grupe. Visok pokazatelj individualizma ukazuje na važnost individualnih postignuća, a prije svega brige za sebe i svoju porodicu. U kolektivizmu ljudi pripadaju jakim i kohezivnim grupama. Ove grupe brinu i štite „svoje“ tokom života u zamenu za bezuslovnu lojalnost. Osoba koja je sklona kolektivizmu očekuje brigu i učešće članova zajednice. Književnica Ayn Rand ("Atlas slegnuo ramenima", "Izvorište" itd.) u svim svojim knjigama obožava individualizam i smatra sebičnost najvišom manifestacijom kreativnosti i ostvarenja svrhe. Obavezno pročitajte njene knjige.

Nivo individualizma je usko povezan sa nivoom bogatstva. Ovo se odnosi i na zemlje i na kompanije. Generalno, u bilo kojoj organizaciji. Zemlje kao što su SAD, Velika Britanija i Holandija imaju visok nivo individualizma. Kolumbija, Pakistan, Španija, Portugal, Grčka, Austrija – nisko. Maksimalni stepen kolektivizma u Japanu.

Kako prepoznati individualizam: ljudi otvoreno izražavaju kritiku drugima; rast karijere povezan je samo s pojedincem, njenim zaslugama i postignućima; svi su fokusirani na lični uspjeh i karijeru; visok životni standard društva i veliki sloj srednje klase; sloboda štampe.

Tabela 3. Karakteristike individualističke i kolektivističke kulture

Individualistička kultura	Kolektivistička kultura
Menadžment se ne miješa u lični život zaposlenih	Zaposleni očekuju da organizacija učestvuje u rješavanju ličnih stvari
Ljudi vjeruju da moraju braniti svoje interese	Ljudi očekuju da organizacija štiti njihove interese
Karijere zasnovane na kompetencijama unutar ili izvan organizacije	Karijera samo unutar organizacije u skladu sa dužinom radnog staža (dužinom lojalnosti)
Motivacija na ličnom nivou	Kolektivna motivacija
U društvenim vezama - distanca	Kohezija
Menadžeri teže vodstvu i raznolikosti	Menadžeri teže poslušnosti i redu
Individualna inicijativa se podstiče od strane društva	Individualna inicijativa je osuđena od strane društva
Životni ciljevi i vrijednosti – zadovoljstva, želje i sigurnost	Životni ciljevi i vrijednosti – dužnost, iskustvo i prestiž
Društveno je prihvatljivo slijediti vlastite ciljeve bez brige o drugima.	NIJE društveno prihvatljivo slijediti svoje ciljeve bez brige o drugima.

Zanimljivo je pogledati profile u poređenju. Izvršite mjerenja u cijeloj kompaniji i procijenite kako je vaš menadžerski profil povezan s kulturnim kodom organizacije. Velika razlika u vrijednostima za jedan aspekt odražava zonu konflikta. I, najvjerovatnije, to je izvor problema u kompaniji. Poznavanje problema omogućava vam da odredite zonu proksimalnog razvoja i fokusirate se na prave tačke.

Muškost - ženstvenost

Ovaj indikator se koristi za procjenu dominantnih vrijednosti u društvu. Muška društva karakteriziraju: asertivnost, ambicija, želja za moći i materijalizam. Ženske kulture karakteriše važnost ljudskih odnosa, briga za druge i ukupni kvalitet života. Nadmetanje u postizanju ciljeva nasuprot vrednovanju odnosa.

U muškim društvima materijalno blagostanje je važan kriterij uspjeha. „Pravi muškarac“ je kompliment koji karakteriše ambiciozne, odlučne i čvrste ljude. Preovlađujuća vrijednost je živjeti da bi se radilo, a ne raditi da bi se živjelo. U ženskim zajednicama više vole „udobno“ nego „veliko“. Odnosi su važniji od rezultata. Lideri cijene nekonfliktne i harmonične odnose u timu,

Ženske kulture u skandinavskim zemljama, Danskoj i Holandiji. SAD, Japan, Austrija, Švicarska, Engleska, Irska, Njemačka, Italija, Rusija i zemlje ZND gravitiraju muškosti.

Tabela 4. Karakteristike “muške” i “ženske” kulture

"Muška" kultura	"Ženska" kultura
Muškarac treba da zarađuje, žena treba da odgaja decu	Čovek ne mora da zarađuje, on može da odgaja decu
Muškarac dominira u svakoj situaciji	Zauzimanje pozicija moći ne zavisi od pola
Uspjeh je najvažnija stvar u životu	Kvalitet života je najvažniji
Živi za posao	Radite da biste živjeli
Uvek se trudite da budete bolji od drugih	Težite jednakosti
Želja za slobodom i nezavisnošću	Sloboda se doživljava kao solidarnost
Poštovanje za one koji su postigli uspeh	Saosjećanje i empatija za one koji sebi ne mogu priuštiti kvalitetan život
Donošenje odluka – logika i proračun	Donošenje odluka - intuicija

Jasno sam vidio sukob dvije kulture: ženske i muške na Tibetu. Kina, sa svojim nagonom i pritiskom, i Tibet, koji živi svoje vrijednosti zasnovane na suosjećanju i ljubavi. Sukob koji traje više od 50 godina i ima stoljetne korijene.

Ženska orijentacija, zajedno sa visokim stepenom individualizma, derivat je unutrašnje slobode osobe za dobro, a ne protiv. A povećanje stepena individualizma sa muškim pristupom povećava stepen intuitivnosti pri razvoju strategije.

Strateška orijentacija

Merač odražava vremenski horizont društva ili pojedinca. Čemu je sklona osoba ili kompanija – avanturizmu ili stabilnosti? Jednokratni podvig naspram stabilnosti u postizanju ciljeva. Odluke koje se donose sa niskom vrijednošću strateške orijentacije zasnivaju se na tradicionalnim metodama, štedljivosti i praćenju dokazanih metoda. Uz dugoročnu orijentaciju, vrijeme se posmatra kao vektor, a ljudi više gledaju u budućnost nego što ih zanima sadašnjost i sjećanje na prošlost. Društvo fokusirano na buduće ciljeve i rezultate.

Pokušajte vidjeti obrasce u rezultatima testa, a ne čistu tipologiju. Pogledajte izvore nelagode i, u svakom slučaju, ostanite pri sebi. Kreativna sebičnost proizvodi bolje proizvode i usluge od kojih koristi više od jedne generacije ljudi. Stvoriti! Samo ne da bi bio hladniji od bilo koga drugog, već da ono što je vrijedno raste i dublje prodire.

P.S. Pojavila su se pitanja. Pitajte ih u komentarima. Svakako ću odgovoriti.

Analiza rizika Sberbank PJSC

Kako bi osigurala održivost i operativnu efikasnost, Sberbank PJSC upravlja sveobuhvatnim sistemom za upravljanje glavnim bankarskim rizicima (kreditnim, tržišnim, operativnim rizikom i rizikom likvidnosti), dizajniranim da osigura identifikaciju, procjenu, ograničavanje rizika koje Banka prihvata, kontrolu njihov volumen i strukturu.

Procesi upravljanja rizicima se sprovode dosljedno. Ciljano stanje sistema upravljanja rizicima, koje je u potpunosti usklađeno sa osnovnim zahtjevima Banke Rusije i preporukama Bazelskog komiteta, planirano je da se postigne u 2015. godini.

Lista značajnih rizika Grupe ažurira se godišnje. Funkcije upravljanja svim značajnim rizicima raspoređene su među odborima Upravnog odbora Sberbank PJSC. Upravljanje rizicima na integrisanom nivou provode Komiteti za rizik Grupe, Uprava i Nadzorni odbor Banke.

Banka pridaje poseban značaj kulturi rizika kao jednom od najvažnijih sistema koji obezbeđuje održivi razvoj u uslovima koji se stalno menjaju. Kultura rizika dio je korporativne kulture Sberbanke. To je skup znanja, vrednosti, principa i uverenja o upravljanju rizicima koji oblikuju kolektivnu sposobnost Banke da identifikuje, analizira, otvoreno diskutuje i reaguje na postojeće i buduće rizike. Kultura rizika dopunjuje formalne mehanizme koji postoje u Banci i sastavni je deo integrisanog sistema upravljanja rizicima. Banka posebnu pažnju posvećuje ponašanju zaposlenih kao praktičnoj manifestaciji kulture rizika. Sberbank PJSC je formulisala modele ponašanja koji su ciljni za sve zaposlene, bez obzira na njihovu poziciju, sa stanovišta kulture rizika.

Svrha upravljanja kreditnim rizikom je da se utvrdi i osigura nivo rizika neophodan za osiguranje održivog razvoja Grupe, određen strategijom razvoja bankarske Grupe i makroekonomskim parametrima.

Ciljevi Grupe u upravljanju kreditnim rizicima:

• - implementirati sistematski pristup, optimizirati sektorsku, regionalnu i proizvodnu strukturu portfolija u cilju ograničavanja nivoa kreditnog rizika;
• - povećati konkurentske prednosti Grupe kroz precizniju procjenu preuzetih rizika i implementaciju mjera upravljanja rizicima, uključujući smanjenje nivoa ostvarenih kreditnih rizika;
• - održavati održivost prilikom uvođenja novih, uklj. složeniji proizvodi.

Grupa koristi sljedeće metode upravljanja kreditnim rizikom:

• - prevencija rizika prije operacije;
• - planiranje nivoa rizika procjenom nivoa očekivanih gubitaka;
• - ograničavanje kreditnog rizika postavljanjem limita;
• - strukturiranje transakcija;
• - upravljanje kolateralom transakcija;
• - primjena sistema ovlaštenja pri donošenju odluka;
• - praćenje i kontrola nivoa rizika.

Procjena kreditnog rizika se vrši općenito za Sberbank PJSC i za pojedinačne portfelje sredstava, kao iu kontekstu pojedinačnih ugovornih strana, zemalja, regiona i djelatnosti. Procjena se zasniva na statističkim modelima za kvantifikaciju kreditnog rizika.

Grupa je kreirala jedinstven interni sistem rejtinga. Zasnovan je na ekonomskim i matematičkim modelima za procjenu vjerovatnoće neizvršenja obaveza prema ugovornim stranama i transakcijama. Modeli se periodično revidiraju na osnovu akumuliranih statističkih podataka. Faktori rizika koji se odnose na finansijsko stanje druge ugovorne strane i njegovu dinamiku, vlasničku strukturu, poslovnu reputaciju, kreditnu istoriju, sistem upravljanja novčanim tokovima i finansijskim rizicima, transparentnost informacija, poziciju klijenta u industriji i regionu, dostupnost podrške državnih organa i matične kompanije, kao i iz Grupe, koja uključuje zajmoprimca. Na osnovu analize ovih faktora, procjenjuje se vjerovatnoća neizvršenja obaveza/transakcija i dodjeljuje se rejting.

Pojedinačni rizici ugovornih strana za transakcije se procjenjuju:

• - za korporativne klijente, banke, mala preduzeća, zemlje, sastavne entitete Ruske Federacije, opštine, osiguravajuća i lizing društva: na osnovu sistema kreditnog rejtinga, kao i izgradnjom modela prognoziranih novčanih tokova ili drugih važnih indikatora;
• - za fizička lica i mikroposlovne subjekte: na osnovu procjene solventnosti druge ugovorne strane u skladu sa pravilima Banke i ekspresne procjene.

Ograničenje rizika i kontrola očekivanih gubitaka zbog neizvršenja obaveza dužnika vrši se korišćenjem sistema limita dostupnih za svaku delatnost.Obim limita je određen nivoom rizika zajmoprimca, koji zavisi od njegovog finansijskog položaja. i drugi pokazatelji: eksterni uticaj, kvalitet menadžmenta, procjena poslovne reputacije. Ograničenja za zemlju su posebno istaknuta. U 2014. godini Banka je uvela automatizovan sistem za upravljanje limitima kreditnog rizika. Planira se da se on replicira na banke kćeri Grupe.

Grupa prati koncentraciju velikih kreditnih rizika, usklađenost sa prudencijalnim zahtjevima i predviđa nivo kreditnog rizika. Da bi se to postiglo, na nivou člana Grupe održava se lista grupa povezanih zajmoprimaca, postavljaju se limiti za zajmoprimce, a portfolio se analizira po segmentima i proizvodima.

Glavni alat za smanjenje kreditnog rizika je dostupnost kolaterala. Iznos prihvaćenog kolaterala zavisi od rizika zajmoprimca/transakcije i fiksiran je u uslovima kreditnih proizvoda. Kao jedan od pristupa hedžingu kreditnog rizika, Banka primenjuje Politiku kolaterala, koja ima za cilj poboljšanje kvaliteta kreditnog portfolija. Kvalitet kolaterala je određen vjerovatnoćom dobijanja sredstava u visini očekivane vrijednosti kolaterala prilikom njegove prodaje. Kvalitet kolaterala je određen brojnim faktorima: likvidnošću, pouzdanošću određivanja vrijednosti, rizikom deprecijacije, izloženošću rizicima gubitka/oštećenja i pravnim rizicima. Vrijednost kolaterala se procjenjuje na osnovu interne stručne procjene stručnjaka Grupe, procjene nezavisnih procjenitelja ili na osnovu vrijednosti kolaterala u finansijskim izvještajima zajmoprimca uz korištenje diskonta. Garancija solventnih pravnih lica kao obezbeđenje imovine zahteva istu procenu rizika jemca kao i zajmoprimca. Sberbank PJSC sprovodi redovno praćenje sredstava kolaterala kako bi se osigurala kontrola kvantitativnih, kvalitativnih i troškovnih parametara kolaterala, njihovog pravnog vlasništva, uslova skladištenja i održavanja. Učestalost praćenja određena je: zahtjevima propisa Banke Rusije; uslovi i odredbe kreditnog proizvoda; vrsta obezbeđenja. Standardna učestalost praćenja uključuje: potvrdu vrijednosti kolaterala i kontrolu osiguranja na kvartalnoj osnovi; učestalost uviđaja, kontrola vlasništva i tereta, zavisno od vrste i kategorije kvaliteta imovine - jednom kvartalno / na šest mjeseci / godišnje.

Postojeći sistemi limita i ovlašćenja nam omogućavaju da optimizujemo kreditni proces i upravljamo kreditnim rizikom. Svakom teritorijalnom odjeljenju i banci članici Grupe dodjeljuje se profil rizika, koji određuje ovlaštenja za donošenje odluka u zavisnosti od rizične kategorije aplikacije.

Dospjela sredstva prikazana su u tabeli 2.8.

Tabela 2.8

Dospjela imovina*

					Više od 180 dana
Kreditne organizacije
Pravna lica
Pojedinci
Pravna lica
Pojedinci
Ukupno dospjeli dug
Stopa rasta,%					Više od 180 dana
Pravna lica
Pojedinci
Ukupno dospjeli dug

Iznos dospjelih kredita sa 1. januarom 2015. godine povećan je za 55,4%. Najveći rast duga po kreditima pravnih lica sa rokom otplate do 30 dana dogodio se - više od 3 puta.

Na dan 1. januara 2015. godine, obim restrukturiranih kredita pravnim licima iznosi 2.212,0 milijardi rubalja, a njihovo učešće u kreditnom portfoliju pravnih lica iznosi 19,0%. Restrukturiranje je unošenje izmjena izvornih bitnih uslova ugovora o kreditu zaključenog sa dužnikom u za njega povoljnijem pravcu, a koje nisu predviđene izvornim bitnim uslovima ugovora.

Od 1. januara 2015. godine, obim restrukturiranih kredita fizičkim licima u kreditnom portfelju iznosio je 72,5 milijardi rubalja, a njihovo učešće u kreditnom portfoliju fizičkih lica iznosilo je 1,8%. Tipične opcije restrukturiranja uključuju produženje roka korišćenja kredita, promjenu procedure otplate kreditnog duga, odbijanje naplate penala u cijelosti ili djelimično i promjenu valute kredita.

Banka veliku pažnju posvećuje kontroli nivoa koncentracije velikih kreditnih rizika. Banka je implementirala proceduru za svakodnevno praćenje velikih kreditnih rizika i predviđanje usklađenosti sa zahtjevima koje je utvrdila Banka Rusije prema standardima 15 N6 (maksimalni iznos rizika po jednom Zajmoprimcu ili grupi povezanih zajmoprimaca) i N7 (maksimalni iznos od veliki kreditni rizici). U ove svrhe vodi se i prati Lista velikih i povezanih dužnika.

Udio kredita 20 najvećih zajmoprimaca/grupa zajmoprimaca16 u 2014. godini promijenio se sa 22,0% na 24,5% kreditnog portfolija klijenata. Među najvećim zajmoprimcima Banke su predstavnici različitih sektora privrede, pa je kreditni rizik dovoljno diversifikovan.

Cilj upravljanja rizikom likvidnosti je da obezbedi sposobnost Banke da bezuslovno i blagovremeno ispunjava sve svoje obaveze prema klijentima i ugovornim stranama uz poštovanje regulatornih zahteva Banke Rusije u oblasti upravljanja rizikom likvidnosti kako u normalnim uslovima poslovanja tako iu kriznim uslovima. situacije. Ključni dokument na osnovu kojeg se vrši procjena, kontrola i upravljanje rizikom likvidnosti je „Politika upravljanja rizikom likvidnosti Sberbank Rusije OJSC“. Prilikom upravljanja rizikom likvidnosti, Banka identifikuje regulatorne, fizičke i strukturne rizike likvidnosti.

Upravljanje likvidnošću u 2014. je u velikoj mjeri bilo determinirano situacijom na finansijskim tržištima u vezi sa trenutnom makroekonomskom situacijom: komplikacijama u Ukrajini, uvođenjem sankcija Rusiji i SAD od strane EU i Sjedinjenih Država, depresijacijom rublje i drugim faktorima. Uprkos nestabilnosti finansijskih tržišta, Sberbank je maksimalno iskoristila raspoložive mogućnosti za organizovanje zaduživanja u stranoj valuti na tržištu duga i kapitala:

• - U februaru je Banka plasirala subordinirane obveznice u okviru ažurirane Uredbe br. 395-P sa mogućnošću otplate uz saglasnost Banke Rusije nakon 5 godina. Obim emisije iznosio je milijardu američkih dolara. Plasman je omogućio ne samo privlačenje dugoročnih sredstava, već i poboljšanje koeficijenta adekvatnosti kapitala.
• - U martu - privatni plasman po programu MTN u iznosu od 500 miliona dolara i 500 miliona evra.
• - U junu - debitantska emisija evroobveznica u evrima u iznosu od 1 mlrd.

Zahvaljujući fleksibilnoj politici kamatnih stopa, velikoj diversifikaciji osnovice obaveza i niskoj zavisnosti od eksternih zajmova, Sberbank je tokom cijele godine održavala dovoljan iznos likvidnosti u rubljama i stranoj valuti. Banka je uspjela da smanji obim kratkoročnih pozajmica kod Banke Rusije, zamjenjujući ih srednjoročnim i dugoročnim pozajmicama, i na taj način poboljša postojeći profil likvidnosti.

Standardi likvidnosti Sberbank PJSC prikazani su u tabeli 2.9.

Tabela 2.9

Ispunjavanje standarda likvidnosti

Od 1. januara 2015. Sberbank se pridržava maksimalnih vrijednosti obaveznih pokazatelja likvidnosti koje je utvrdila Banka Rusije. Tokom godine Banka je poboljšala vrijednosti indikatora trenutne i tekuće likvidnosti. Povećanje standarda N4 povezano je sa revalorizacijom portfelja dugoročnih kredita klijenata zbog rasta kurseva glavnih valuta, kao i realnim povećanjem portfelja u drugoj polovini 2014. godine. . 1. januara 2015. godine stupile su na snagu izmene metodologije za izračunavanje obaveznih pokazatelja likvidnosti (u skladu sa Direktivom Banke Rusije br. 3490-U od 16. decembra 2014. godine „O izmenama i dopunama Uputstva Banke Rusije br. 139- I od 3. decembra 2012. „O obaveznim bankarskim pokazateljima“), kao rezultat toga dolazi do značajnog poboljšanja svih pokazatelja likvidnosti Sberbank (N2, N3, N4).

Kamatni i valutni rizici bankarske knjige - rizici Banke da pretrpi finansijske gubitke na pozicijama u bankarskoj knjizi usled nepovoljnih promena kamatnih stopa, deviznih kurseva i cena plemenitih metala.

Glavni ciljevi upravljanja ovim vrstama rizika su:

• - minimiziranje potencijalnih gubitaka zbog realizacije kamatnog i valutnog rizika;
• - usklađenost sa regulatornim zahtjevima;
• - optimizacija omjera rizika i prinosa

Banka preuzima kamatni rizik povezan sa uticajem fluktuacija tržišnih kamatnih stopa na novčane tokove. Kamatni rizik bankarske knjige uključuje:

• - rizik kamatne stope koji proizilazi iz neusklađenosti ročnosti (revizija kamatnih stopa) sredstava i obaveza koje su osjetljive na promjene kamatnih stopa, uz paralelno pomjeranje, promjenu nagiba i oblika krive prinosa;
• - bazni rizik koji proizilazi iz neslaganja između stepena promjene kamatnih stopa na aktivu i pasivu osjetljive na promjene kamatnih stopa sa sličnim rokom dospijeća (rok za reviziju kamatnih stopa);
• - rizik prijevremene otplate (revizija kamatnih stopa) imovine i obaveza koje su osjetljive na promjene kamatnih stopa.

Za procjenu kamatnog rizika koristi se standardizirani šok u skladu sa preporukama Bazelskog komiteta. Predviđanje mogućih promjena kamatnih stopa vrši se posebno za poziciju rublje i agregirano za valutnu poziciju. Kamatni šok se izračunava kao kvantili od 1% i 99% distribucije promjena prosječne godišnje kamatne stope dobijene metodom istorijskih simulacija na osnovu podataka za najmanje posljednjih 5 godina. Referentna stopa za swap kamatnih stopa u rubljama na period od 1 godine (RUB IRS 1Y), kao i LIBOR 3M za deviznu poziciju, koriste se kao osnovna stopa za procjenu kamatnog šoka u rubljama.

Banka je izložena valutnom riziku zbog prisustva otvorenih deviznih pozicija21. Glavni izvori OCP-a u bankarskoj knjizi su: poslovi davanja i zaduživanja u stranim valutama i prihodi primljeni u stranim valutama. Valutni rizik nastaje usled nepovoljnih promena deviznih kurseva.

Banka svakodnevno konsoliduje ukupno otvoreno stanje i upravlja otvorenom valutnom pozicijom bankarske knjige u cilju smanjenja valutnog rizika. Kao glavne instrumente za upravljanje valutnim rizicima, Banka koristi berzanske transakcije putem SPOT poravnanja, terminskih ugovora, kao i fjučers ugovora za američki dolar kojima se trguje na MICEX-u.

U 2014. godini Banka je zatvorila devizne pozicije u bankarskoj knjizi, usled čega Banka nije pretrpela gubitke usled značajnog slabljenja kursa ruske rublje prema stranim valutama na pozicijama bankarske knjige.

Opcije kulture	Kultura visokog nivoa udaljenost snage	Kultura niskog nivoa udaljenost snage
Učestalost izražavanja neslaganja podređenih
Preferiranje stila upravljanja	Direktiva	demokratski
Percepcija nejednakosti	Nejednakost ljudi	Nejednakost uloga
Stav prema menadžeri	Podređeni gledaju na svoje vođe kao na „druge“ ljude, ljude drugačije od njih samih, kao	Podređeni gledaju na svoje više rukovodstvo kao na ljude poput njih
Dostupnost priručnike	Viši menadžment je nedostupan	Dostupni viši rukovodioci
Odnos prema zakonu	O nalozima se ne raspravlja: moć prethodi pravu	U organizaciji, pravo ima prednost nad silom.
Struktura organizacije	Višestepenost, tendencija centralizacije	Stan, tendencija ka decentralizaciji
Veličina upravljanja	Veliki broj zaposlenih u menadžmentu i nadzoru	Menadžmentski tim je mali
Diferencijacija plata		Prilično malo
Kvalifikacije radnika nižeg nivoa
Status radnika i namještenika	Bijeli ovratnici imaju viši status u odnosu na plave ovratnike	Radnici imaju isti status kao i zaposleni

3. Želja da se izbjegne neizvjesnost . Stepen do kojeg ljudi u datoj zemlji preferiraju strukturirane situacije u odnosu na one nestrukturirane. Strukturirane situacije su situacije sa jasnim i preciznim pravilima kako se ponašati. Ova pravila mogu biti formalizovana ili podržana tradicijama. U zemljama sa visokim stepenom izbegavanja neizvesnosti, ljudi imaju tendenciju da pokažu veliku anksioznost i zabrinutost, grozničav rad ili „hitno stanje“.

U organizacijama sa visokim nivoom izbegavanja neizvesnosti, menadžeri su skloni da se fokusiraju na određena pitanja i detalje, orijentisani su na zadatke i ne vole da donose rizične odluke i preuzimaju odgovornost. U zemljama sa visokim stepenom želje da se izbegne neizvesnost, preovladava mišljenje da je opasno sve „što nije naše i neobično“.

Tabela 3

Karakteristike kultura sa visokim i niskim nivoom izbegavanja neizvesnosti

Opcije kulture	Kultura niskog nivoa izbegavanje neizvesnosti	Kultura visokog nivoa izbegavanje neizvesnosti
Odnos prema vremenu	Spremnost osoblja da živi u današnje vrijeme	Radnici su veoma zabrinuti za budućnost
Željena veličina organizacije	Radnici preferiraju male organizacije	Radnici preferiraju velike organizacije
Doba srednjih menadžera	Mladost	Srednji i stari
Motivacija za postizanje cilja	Održiv
Stav prema uspjehu	Nadam se uspjehu	Strah od neuspjeha
Spremnost da se rizikuje
Željeni tip karijere	Davanje prednosti menadžerskoj karijeri u odnosu na specijalističku karijeru	Prednost specijalističke karijere u odnosu na menadžersku karijeru
Kvalifikacije glava	Menadžer nije stručnjak za menadžment	Menadžer mora biti stručnjak, specijalista u oblasti menadžmenta
Stav prema sukobi	Sukob u organizaciji posmatra se kao prirodno stanje	Sukobi u organizaciji nepoželjan
Konkurencija između radnika	Normalna i produktivna pojava	Konkurencija nije dobrodošla
Spremnost na kompromis sa protivnicima
Pripremljenost za neizvjesnost na poslu

4. “Muškost - ženstvenost” . G. Hofstede definiše maskulinizam (maskulinitet) kao stepen u kojem su dominantne vrijednosti u društvu upornost, asertivnost, zarađivanje novca i sticanje stvari (materijalizam) i ne pridaje veliki značaj brizi o ljudima. On definira feminizam kao stepen u kojem se odnosi među ljudima, briga za druge i ukupni kvalitet života smatraju dominantnim vrijednostima u društvu.