L’activité d’innovation dans le monde est actuellement très importante. C’est pourquoi les dirigeants des pays développés et en développement créent toutes les conditions nécessaires à leur développement.

Commercialisation des innovations - cela incite les investisseurs à financer la mise en œuvre de cette innovation sur la base d'une participation aux bénéfices futurs en cas de succès. Dans le même temps, le processus de mise sur le marché d'un projet innovant est une étape clé de l'activité d'innovation, après quoi (marketing) les frais du développeur (ou propriétaire) du produit innovant sont remboursés et il tire profit de ses activités. . Le processus de mise sur le marché d’un projet innovant comporte plusieurs étapes :

1. Si une entreprise a plusieurs projets, pour entrer sur le marché, il est nécessaire de sélectionner des projets présentant un potentiel commercial et un degré élevé de préparation au développement. De plus, les évaluations importantes des projets sont : la demande du marché, la période de récupération potentielle, la rentabilité, les risques.

2. Formation de ressources financières. En règle générale, une entreprise ne dispose pas ou pas suffisamment de fonds propres. Dans ce cas, il faut attirer les investisseurs.

3. Sécurisation des droits sur le projet et répartition entre les participants.

4. Introduction d'une innovation dans le processus de production ou organisation de la production d'une innovation avec son perfectionnement ultérieur, si nécessaire.

Riz. 1

Lors du processus de commercialisation, le choix de la méthode est très important. La figure 2 montre les principaux moyens de commercialiser les innovations.

L'entreprise a le choix : commercialiser le projet de manière indépendante et passer par toutes les étapes énumérées ci-dessus, ou vendre une licence, ou l'intégralité des droits. Chaque méthode offre aux développeurs de larges options de mise en œuvre. Les options permettant de tirer profit d'un projet dépendent également du projet lui-même. Si vous avez créé un équipement, vous pouvez le vendre ; si vous avez imaginé des innovations en matière de gestion ou de technologie, l'entreprise peut alors fournir des services d'ingénierie. Vous pouvez simplement vendre une licence pour votre innovation ou la louer. A ces fins, si nécessaire, l'entreprise peut envoyer son employé pour aider le partenaire à transférer les secrets. Il est parfois possible d’utiliser plusieurs méthodes de commercialisation des innovations à la fois.

Riz. 2

Avant de choisir une méthode de commercialisation, il faut les considérer et choisir celle qui convient le mieux à une situation et à un projet donnés. Le tableau 1 présente les principaux avantages et inconvénients de chaque méthode.

Tableau 1

Avantages et inconvénients des méthodes de commercialisation des innovations

Méthodes de commercialisation	Avantages	Défauts
Utilisation indépendante	Avec une organisation réussie de la production et une « capture » d'une niche sur le marché, des revenus très élevés ; Contrôle constant de l'entreprise et de la production ; cession totale des droits de propriété intellectuelle (innovations).	Risques élevés ; Longue période de récupération ; Nécessite des ressources financières importantes.
Cession d’une partie des droits à l’innovation	Risques minimes ; Faibles coûts ; Une période de récupération assez courte ; Pénétrer de nouveaux marchés aux dépens d’autres entreprises ; Possibilité de former le vôtre marque déposée; Obtention du financement du client lors de la conclusion d'un contrat.	Des revenus nettement inférieurs par rapport aux autres méthodes de commercialisation ; Risque de violation de licence de brevet ; Risque de produits contrefaits.
Transfert intégral des droits à l'innovation	Risques minimes ; Faibles coûts ; Période de récupération minimale ; Possibilité de percevoir des revenus très élevés, en fonction de l'importance de l'innovation développée.	Risque de manquer de revenus potentiels ; En raison du renforcement des positions des concurrents, un changement forcé de domaine d'activité est probable.

Pour mettre en œuvre la première méthode, il faudra beaucoup de travail, de temps et de ressources financières. La pénétration du marché et le retour sur investissement seront très probablement possibles à moyen ou long terme. Mais même si tout est bien organisé, le risque demeure qu’il n’y ait pas de demande pour ces produits.

En choisissant la deuxième ou la troisième méthode, les investissements dans le projet peuvent être rentabilisés à court terme. Si une entreprise vend une licence, une partie du marché revient également au titulaire de la licence, mais l'entreprise peut également acquérir une partie du marché du titulaire de la licence. Si une licence est vendue, le développeur perçoit un revenu stable sous forme de redevances. Lors de la vente des droits, l'entreprise perd tous ses droits de développement, mais perçoit des revenus importants (en fonction de l'importance de l'innovation).

Il existe plusieurs options de classification des licences, elles peuvent être : brevetées et non-brevetées, exclusives et non exclusives, limitées et illimitées. Un autre problème pour une entreprise peut être la détermination de la valeur d'un actif incorporel.

Il existe plusieurs approches pour cela :

1. Approche basée sur les coûts
   1. méthode de coût
2. Approche comparative
   1. méthode de classement,
   2. méthode des normes de l'industrie,
   3. méthode de partage équitable des bénéfices
3. Approche des revenus
   1. méthode d'exonération des redevances
   2. méthode basée sur l'épargne
   3. méthode de revenu supplémentaire

Puisque faire du profit est objectif principal, puis lors de l'analyse des méthodes de commercialisation, une entreprise doit calculer les revenus et dépenses potentiels lors de l'utilisation d'une méthode de commercialisation spécifique.

Exemples de commercialisation de projets

Il existe de nombreux exemples où les universités développent des innovations, qui sont ensuite utilisées par les entreprises ou le gouvernement.

L'un des projets réussis est un accord conclu entre l'Université de Sibérie et la société Enrgolab, dans le cadre duquel environ un millier d'appareils ont été introduits pour les laboratoires environnementaux de Rostechnadzor. Les développements sont protégés par des brevets, l'université dispense une formation à l'utilisation de ces équipements, après quoi elle délivre un certificat.

Un autre projet réussi, dans le cadre duquel une licence a été vendue, dans le cadre de laquelle des paiements réguliers de licences (redevances) sont effectués. Contrat de licence pour l'utilisation d'un modèle d'utilité du complexe pédagogique et de laboratoire « Chimie ».

Les innovations sont présentes dans nos vies et elles sont nécessaires au développement de différents domaines d’activité. En règle générale, les innovations simplifient nos vies et amènent la production à un nouveau niveau. Donc la majorité pays développés investit d'énormes sommes d'argent dans le développement de l'innovation, créant ainsi toutes les conditions pour les jeunes scientifiques. Mais aspect important dans le développement des innovations est leur commercialisation. Les projets doivent être rentables et payants. Dans la plupart des pays, pas plus de 10 % des projets sont mis en œuvre. Il existe de nombreuses difficultés sur le chemin de la commercialisation, par exemple pour breveter votre innovation. Ce processus peut prendre jusqu'à un an. Ensuite, vous devez décider de mettre en œuvre le projet vous-même, de vendre la licence ou de vendre tous les droits. Mais si le projet surmonte toutes les difficultés et est mis en œuvre avec succès dans la pratique, il peut alors être décuplé.

Le manuel contient un large éventail de recommandations pratiques dont le but est de développer chez les lecteurs les compétences nécessaires pour bâtir une entreprise efficace basée à la fois sur des développements scientifiques et techniques prometteurs et sur des décisions de gestion originales. Le manuel peut être utilisé dans les programmes de formation destinés au personnel de direction et aux spécialistes. différents niveaux pour l'infrastructure nationale d'innovation, ainsi que les employés des entreprises dont les fonctions incluent la gestion du développement, de la production et de la promotion d'un nouveau produit. Le manuel peut également être utilisé pour l’auto-apprentissage.

Une série: Innovations pédagogiques

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par litres entreprise.

Passer de l’idée au marché : la commercialisation de la technologie

1.1. Processus de commercialisation de la technologie

La commercialisation de la technologie est le processus par lequel les résultats de la recherche et du développement sont transformés en temps opportun en produits et services sur le marché. Ce processus nécessite un échange actif d’idées et d’opinions sur les questions technologiques et commerciales. Les résultats du processus de commercialisation apportent des avantages non seulement sous la forme d'un retour sur investissement en R&D, mais également sous la forme d'une augmentation de la production de produits, d'une augmentation de la qualité des produits et d'une réduction des prix, et aident à déterminer les besoins en formation. pour les employés afin de garantir que l'entreprise opère sur les marchés existants et nouvellement créés. C’est la commercialisation de la technologie qui est souvent le principal moteur de la création de nouveaux secteurs industriels et du rajeunissement des anciens.

Qu’entend-on aujourd’hui par commercialisation ? Il y a à peine 10 à 15 ans, en Russie, ce mot n'existait tout simplement pas, ni dans l'usage professionnel ni dans l'usage quotidien. Au début des années 90. XXe siècle ce terme est arrivé dans notre pays avec projets étrangers, dont l'objectif était de rechercher et d'acheter des technologies russes pour leur mise en œuvre sur les marchés occidentaux. Du point de vue du marché, il était stupide pour l’Occident de rater l’occasion de rechercher et d’acquérir pour peu d’argent des inventions et des technologies intéressantes, sur la base desquelles une nouvelle entreprise très rentable pourrait être construite.

Depuis, la situation a considérablement changé. Aujourd'hui, la commercialisation, c'est avant tout la construction d'une entreprise basée sur les résultats de la recherche scientifique, à laquelle participent, en règle générale, les auteurs des technologies eux-mêmes, et la participation de partenaires étrangers n'est pas du tout nécessaire. Très souvent, les scientifiques comprennent la commercialisation comme le processus consistant à trouver et à attirer des fonds supplémentaires pour poursuivre leurs recherches scientifiques. C’est une idée fondamentalement fausse. L’essence de la commercialisation est de construire un « dispositif pour générer de l’argent », c’est-à-dire une entreprise qui génère des flux financiers durables.

Actuellement, deux définitions du concept « commercialisation de la R&D et de la technologie » sont utilisées dans la pratique, chacune reflétant à sa manière l'essence de ce terme :

Commercialisation– la première étape de la privatisation d'une entreprise publique, dans laquelle les dirigeants de l'entreprise sont responsables de résultats financiers ses activités, et l’État cesse de fournir des subventions pour couvrir les pertes des activités économiques.

Commercialisation des technologies– une forme de transfert de technologie dans laquelle le consommateur (acheteur) acquiert le droit d'utiliser des connaissances et verse à son propriétaire (développeur de technologie) sous une forme ou une autre une rémunération d'un montant déterminé par les termes de l'accord de licence (ou autre) entre eux.

La commercialisation des développements scientifiques et des technologies est clairement associée au processus d'innovation, aux activités d'innovation, au cours desquels un résultat scientifique ou un développement technologique est mis en œuvre pour obtenir un effet commercial. Idéalement, un client ou un consommateur intéressé paie pour la R&D ou une licence pour la technologie, et le financement indispensable revient à la science et aux développeurs.

Cependant, cette idylle « science – technologie – argent », ainsi que l’avancement du processus d’innovation du début à la fin, nécessitent un retour d’information obligatoire des résultats intermédiaires et du marché, car l’argent ne peut être obtenu que du marché et la mise en œuvre de un résultat scientifique ou technologique ne peut être atteint que s’il est capable de renforcer l’avantage concurrentiel d’une personne, de convaincre l’acheteur final de son caractère unique le bon choix et ainsi apporter ou augmenter le profit du vendeur du nouveau produit.

Les formes commerciales de transfert de technologie comprennent les accords de licence pour le transfert des droits d'utilisation de la documentation technique ; accorder des droits d'utilisation de la propriété intellectuelle (industrielle) et du savoir-faire ; des accords pour l'exécution de travaux tels que « ingénierie » ; contrats et sous-contrats de R&D commune, transfert de données scientifiques et techniques, logiciel; accords d'investissement. Les formes commerciales de transfert de technologie comprennent également les contrats pour la création, la modernisation et la modernisation d'installations de production et autres ; formation industrielle et autre; fournir une assistance technique; fourniture d'échantillons de produits individuels, dans lesquels les secrets de production (commerciaux) du propriétaire des connaissances scientifiques et techniques sont divulgués et les conditions d'acquisition, de cession, de transfert et de protection de ses droits sont stipulées.

La commercialisation des technologies prend généralement plus de temps et d’argent que prévu et, en cours de route, non seulement de bonnes décisions sont prises, mais des erreurs sont également commises. Le processus de commercialisation est associé à un degré élevé d'incertitude, il est donc plus raisonnable de planifier des activités innovantes et de réaliser cette activité elle-même en utilisant l'approche dite de projet, c'est-à-dire en gérant le processus de commercialisation comme un projet innovant.

Projet innovant - il s'agit d'un ensemble d'activités interdépendantes visant à atteindre des objectifs fixés dans un délai donné et avec un budget établi pendant la période de test et de finalisation de l'idée de​​créer un nouveau produit, y compris une prévision de son attractivité sur le marché lors de la vente lots pilotes. L'objectif du projet d'innovation est d'obtenir la confirmation des paramètres techniques, technologiques et commerciaux prévus pour la poursuite des activités, c'est-à-dire de justifier le plan d'affaires d'un projet d'investissement pour la production en série, la vente et le service après-vente du produit développé.

Lorsqu’on discute des facteurs clés de la commercialisation d’une technologie qui déterminent le succès d’un projet innovant, on distingue généralement trois grands groupes de paramètres :

La technologie elle-même (son niveau, ses avantages concurrentiels, sa valeur marchande) ;

Les ressources nécessaires (parmi lesquelles le financement est souvent mis en première place) ;

Management (qui s'entend à la fois comme la présence de dirigeants brillants appropriés et d'une stratégie de management spécifique, reflétant notamment une compréhension des lois d'entrée sur le marché).

Comme cela a été souligné à plusieurs reprises dans la littérature sur les pratiques d'investissement, la décision de financer un projet innovant est déterminée non seulement et non pas tant par la technologie, mais aussi par la gestion. L’argent ne vient pas de la technologie, mais des personnes qui gèrent le projet d’innovation. Une stratégie de gestion convaincante est cruciale.

1.2. Besoin d'innovation. L'essence de l'innovation

Impliquer les fruits de l’activité intellectuelle humaine dans la circulation économique est la base de l’économie mondiale moderne. Le simple échange de biens demandés pour satisfaire les besoins humains fondamentaux est une étape révolue depuis longtemps. Aujourd'hui, les institutions économiques de tous les pays développés du monde se concentrent sur la recherche et la formation de tels besoins humains, dont la satisfaction sans travaux de recherche sérieux est tout simplement impensable.

Les produits de consommation modernes sont le fruit du travail de plusieurs milliers d’ingénieurs et de designers, d’économistes et de psychologues. Qu'est-ce qui pousse les ingénieurs et les spécialistes du marketing à progresser, en remplissant une voiture déjà belle de dizaines d'assistants électroniques, développés à l'aide de centaines de solutions d'ingénierie, dont chacune est elle-même le résultat de nombreuses années de recherche menée par des dizaines d'institutions scientifiques ? Pourquoi « réinventer la roue » alors qu’il y a quelques siècles, les gens apprenaient à conduire des unités à deux roues mues par la force musculaire ? Qu'est-ce qui pousse l'acheteur à débourser de plus en plus de « millions » pour satisfaire les mêmes besoins, à première vue ? Qu'est-ce qui guide les inventeurs et les ingénieurs lorsqu'ils redessinent la même unité des dizaines de fois, pour une raison quelconque en essayant d'améliorer ses performances fonctionnelles de quelques pour cent ?

La réponse à toutes ces questions rhétoriques a été donnée dans ses travaux par l'éminent économiste, auteur du terme « innovation » et fondateur de la théorie de l'innovation, Joseph Alois Schumpeter.

Quelle est l’essence de l’innovation ? Schumpeter écrit dans ses travaux que c'est «le rôle de l'innovateur pour attirer des solutions aux entreprises qui lui permettront de réaliser des bénéfices excédentaires par rapport à ses concurrents». Autrement dit, la tâche principale de l'innovation est d'augmenter la rentabilité d'une entreprise en y introduisant de nouvelles solutions et technologies non traditionnelles dans ce domaine.

Un entrepreneur qui commence pour la première fois à utiliser quelque chose de nouveau et de non conventionnel dans son entreprise ou qui propose pour la première fois un nouveau produit sur le marché a une chance unique de fidéliser ses clients. Ce sont ces entrepreneurs que Schumpeter appelait « innovateurs ». Lorsque d'autres acteurs du marché prendront leurs repères et commenceront également à proposer à leurs clients un produit similaire, ce produit ne sera plus une nouveauté et n'apportera plus de super bénéfices - l'innovation terminera son cycle et deviendra un produit traditionnel. Pour obtenir le prochain super-profit, il faudra la prochaine innovation, etc.

En fait, nous avons affaire à un monopole qui se forme pendant un certain temps jusqu'à ce que les concurrents apprennent à fabriquer un produit similaire. Ce monopole est appelé « monopole de l’innovation ». Le rêve de tout homme d’affaires est d’être un monopole, et le recours à l’innovation est la chance unique qui permet d’obtenir ce monopole légal.

Ainsi, l'attrait de l'activité innovante pour les entreprises réside dans l'obtention de l'opportunité et du droit, pendant une certaine période, de devenir un vendeur monopolistique sur le marché, dictant le prix de son produit unique dans le cadre du pouvoir d'achat des consommateurs.

Lors de la définition des fonctions des participants aux processus de commercialisation, deux autres concepts doivent être identifiés qui caractérisent la différence dans les approches d'un auteur et d'un gestionnaire typiques. Souvent, la différence entre les significations des termes contribue au malentendu entre eux. activité scientifique" et "activités d'innovation".

Dictionnaire d'économie et de finance. Glossaire, ru :

Activité scientifique– activité intellectuelle visant à acquérir et appliquer de nouvelles connaissances pour :

des solutions aux problèmes technologiques, techniques, économiques, sociaux, humanitaires et autres ;

assurer le fonctionnement de la science, de la technologie et de la production comme un système unique.

Activités innovantes– les activités visant à commercialiser les connaissances, technologies et équipements accumulés. Le résultat de l’activité d’innovation est des biens/services nouveaux ou supplémentaires ou des biens/services dotés de nouvelles qualités.

Les définitions existantes sont correctes, mais des définitions plus spécifiques doivent être introduites pour notre compréhension. Dans le cadre de la formation de spécialistes des activités d'innovation à la Faculté des Entreprises Innovantes et Technologiques de l'Académie économie nationale Le Gouvernement de la Fédération de Russie a adopté ce qui suit brèves définitions:

Activité scientifique– utilisation de ressources pour générer de nouvelles connaissances.

Activités innovantes– application de nouvelles connaissances pour générer du profit.

DANS dernières années Grâce à la vulgarisation de l'activité innovante, notamment de la bouche des hauts fonctionnaires de notre État, une compréhension pas tout à fait correcte de ce terme a commencé à se développer dans la société. La grande majorité des travailleurs et des chercheurs scientifiques et techniques ont commencé à se qualifier d'innovateurs, citant le fait que l'essence de l'innovation est la génération de connaissances. C’est une idée fausse et profonde. La production de connaissances est l’une des tâches clés de l’humanité dans son ensemble. C’est un outil nécessaire à l’existence et au développement de la civilisation humaine. La génération, la préservation et la transmission des connaissances aux descendants sont une question globale de création du patrimoine scientifique et culturel de tout État moderne, mais pas une question d’entrepreneuriat innovant.

Ainsi, l’activité d’innovation et la commercialisation sont essentiellement des catégories microéconomiques qui fonctionnent avec les intérêts d’entités commerciales spécifiques. Profitant du manque de compréhension des différences entre activités scientifiques et activités innovantes, de nombreux scientifiques substituent des concepts et tentent de rechercher de nouvelles sources de financement pour leurs activités de recherche sous le signe de la commercialisation.

L’entrepreneur, qui est généralement le chef de projet de commercialisation, est orienté d’une manière complètement différente. Pour lui, l’essentiel est le profit. Pour ce faire, il est prêt à utiliser ses connaissances, ses compétences, ses suppositions et son intuition. Impliquer les auteurs de technologies dans le projet et utiliser leurs connaissances est soumis au même objectif : réaliser du profit.

Il est intéressant de noter que dans l’économie moderne, les consommateurs deviennent, d’une part, de plus en plus pointilleux et exigeants, et, d’autre part, de plus en plus dépendants des fabricants. Les fabricants rivalisent pour proposer des biens et services de plus en plus avancés et sophistiqués, convainquant les acheteurs que ce produit particulier est absolument nécessaire pour eux (les consommateurs) à l'heure actuelle. Chaque vendeur joue simplement son rôle d’« innovateur », essayant de devenir un instant un monopole. Ce n’est rien de plus qu’une manifestation de compétition, dont la victoire est pratiquement impossible sans l’utilisation d’armes telles qu’un produit nouveau et « innovant ».

La mode de l’innovation arrive tous les six ans. Chaque nouvelle génération de cadres supérieurs s'engage avec enthousiasme sur la voie de la recherche de la prochaine innovation qui changera le monde et est confrontée aux mêmes difficultés : la nécessité d'arracher les mauvaises herbes qui étouffent les pousses fragiles de l'innovation. Au cours des 25 dernières années, il y a eu au moins quatre vagues de concurrence accrue, d’où la popularité généralisée de l’innovation.

La première s’est produite à la fin des années 1970 et au début des années 1980. C'est l'époque d'Apple et d'IBM, des lecteurs Sony Walkman et des voitures Toyota. Dans le même temps, l’engouement pour le concept de gestion de la qualité intégrée, ou « totale », commence.

La deuxième vague est arrivée à la fin des années 1980. Les entreprises ont alors procédé de toute urgence à une réorganisation pour éviter des rachats agressifs. Les entreprises ont créé de nouvelles divisions afin de gagner elles-mêmes de l'argent grâce à leurs idées et de ne pas faire le jeu de monstres comme Microsoft. De plus, l’ère de la réorganisation favorisait les produits capables de conquérir instantanément le marché mondial.

La troisième vague a été créée par le boom d’Internet dans les années 1990. De nombreuses entreprises matures ont commencé à rechercher des modèles économiques fondamentalement nouveaux. Les entreprises traditionnelles « de sang et de chair » se sont précipitées pour créer des projets Internet autonomes, souvent sans rapport avec l'activité principale, voire en contradiction avec celle-ci.

La vague d’innovation actuelle est née dans un environnement complètement différent. Conscientes qu'elles ne peuvent pas continuer à acquérir de nouvelles entreprises indéfiniment et libérées du charme de la technologie, les entreprises ont jeté leur dévolu sur la croissance organique. General Electric, IBM et d’autres géants survivants ont commencé à considérer le développement de l’innovation comme faisant partie de la politique d’entreprise. Cette fois, la principale forme d’innovation consiste en de nouveaux produits répondant aux nouveaux besoins des consommateurs. À cette époque, des innovations telles que l'iPod d'Apple et les vadrouilles Swilfer de Procter & Gamble peuvent être considérées comme emblématiques.

Comment pouvons-nous faire comprendre à l'acheteur qu'il doit acheter un téléphone portable fabriqué par notre entreprise ? Il doit se démarquer d’une manière ou d’une autre de la multitude d’appareils similaires. Par exemple, vous pouvez combiner un téléphone portable avec un appareil photo. Aura-t-il de meilleurs appels et exécutera-t-il des fonctions de base ? À peine. Mais ils sont légèrement plus susceptibles de l’acheter.

Les téléphones portables avec appareil photo intégré ont été introduits pour la première fois sur le marché par la société japonaise J-Phone en 2000. Déjà en 2003, un téléphone mobile sur six (!) vendu dans le monde était équipé d'un appareil photo intégré. En 2006, ce chiffre a doublé.

Lorsque de tels appareils sont apparus pour la première fois, la qualité des photographies laissait beaucoup à désirer. Dans le cadre obtenu, il n'était possible de distinguer que les principaux motifs de l'image, sans aucune prétention à la précision photographique. Les téléphones avec appareil photo modernes permettent de prendre des photos de bonne qualité, comparables à celles réalisées par les appareils photo numériques d'entrée de gamme. Certains modèles d'aujourd'hui peuvent déjà se vanter d'une optique et d'une résolution tout à fait correctes.

C'est la lutte concurrentielle qui oblige les fabricants à inventer des moyens de plus en plus sophistiqués pour déformer les idées de l'acheteur sur ses besoins de telle sorte que lorsqu'il voit un nouveau produit, il plonge dans le nirvana et sent qu'il a enfin trouvé exactement ce dont il a besoin. . ce moment besoin de. Compte tenu du haut degré de discernement de l'acheteur moderne, le produit « idéal » ne peut être qu'une nouvelle proposition, notamment basée sur l'application des résultats de la R&D dans la production de ce produit. Il est évident qu'avant de lancer sur le marché un téléphone mobile doté d'une caméra intégrée, J-Phone a mené de nombreuses recherches et tests techniques sur son nouveau produit.

Il est drôle que pendant assez longtemps, les investissements dans les nouvelles entreprises de haute technologie aient été considérés par les experts comme des « investissements injustifiés ». Comme l’écrivait Gleason Archer en 1938 : « Quinze ans est la période moyenne de test pendant laquelle un inventeur, un gestionnaire et un investisseur qui voit un avenir radieux pour une invention peut perdre son pantalon. La demande sociale, même pour une grande invention, se développe généralement plus lentement. C’est pourquoi les capitalistes prudents évitent d’exploiter les nouvelles technologies.» Aujourd’hui encore, certaines entreprises qui commercialisent de nouvelles technologies adhèrent au principe du « tout ou rien » – et rien entre les deux. Les principes de gestion des processus de commercialisation ne sont pas appliqués. Les entreprises investissent de l'argent à l'ancienne et regardent de l'extérieur : seront-elles capables de conquérir le marché, auront-elles de la chance avec des facteurs aléatoires ? Certains réussissent, mais la plupart n’y parviennent plus. Le nouveau rythme de l'économie moderne nécessite une gestion plus prudente des processus d'introduction de nouveaux produits sur le marché.

Comment passer de l’idée d’un nouveau produit à l’acheteur final ? Ce chemin n'est pas facile et assez long. Des centaines de nouveaux appareils sont inventés chaque jour et des milliers de brevets sont déposés dans le monde entier. Des centaines de thèses de doctorat sont soutenues – et toutes « pour le bien de l’homme ». Le volume de la connaissance humaine augmente chaque jour. Il est évident que l’institut public des sciences repose sur le principe de l’effet économique différé. Aujourd'hui, nous investissons d'énormes sommes d'argent dans la recherche et le développement, et peut-être que dans quelques décennies l'humanité ressentira les effets positifs des efforts et des dépenses d'aujourd'hui. Cependant, tout entrepreneur souhaite aujourd’hui réaliser un profit. Il est donc dans son intérêt de passer du résultat de la recherche et du développement scientifique directement au marché, c’est-à-dire de réaliser un profit.

1.3. Passer de l'idée au marché

Pour commencer, définissons l’appareil conceptuel et terminologique. Voici donc une idée. Que signifie habituellement ce terme ? Il a de nombreuses définitions, par exemple :

Dictionnaire explicatif de la grande langue russe vivante par Vladimir Dahl :

IDÉE, plat. Le concept d'une chose ; concept mental, idée, imagination d'un objet ; image mentale. II Pensée, invention, invention, invention II Intention, plan.

Dictionnaire explicatif de la langue russe D.N. Ouchakova :

IDÉE, et W. [Grec idée]. Une pensée, un concept sur quelque chose. sujet, une image comprise par l’esprit.

Grand Encyclopédie soviétique:

IDÉE(Idée grecque) - une forme de compréhension en pensée des phénomènes de la réalité objective, y compris la conscience du but et la projection de connaissances plus approfondies et de transformation pratique du monde.

Dans notre cas, par le terme « idée », nous acceptons d'entendre un certain ensemble de conclusions mentales qui peuvent être matérialisées à l'image d'un certain objet ou d'une certaine technologie. Ces types d’idées techniques sont généralement le résultat de nombreuses années de travail de recherche minutieux. Même ceux qui se disent inventeurs, dans l'écrasante majorité des cas, génèrent de nouvelles connaissances non pas grâce à une perspicacité, mais à la suite de réflexions assez longues sur l'essence du problème à résoudre.

Ainsi, une idée est un résultat certain du travail mental. Il convient toutefois de noter que la plupart des inventeurs à vocation technique ne dépassent pas le stade du concept. Un concept mis en œuvre sous la forme d'un dispositif fini ou sous forme de documentation technologique représente l'étape suivante de la connaissance ; ce n'est plus une idée dans sa forme pure. Pour un tel avancement, plusieurs autres capacités sont requises, en plus de la capacité à générer des idées et des solutions techniques.

L’économie mondiale moderne connaît une croissance sans précédent. De nouvelles sociétés surgissent aussi rapidement que les petites entreprises étaient créées dans le passé. Le rythme des relations économiques oblige tous les acteurs à s'y adapter. Cet ajustement s'exprime dans la nécessité de générer constamment des décisions de gestion et d'utiliser de plus en plus de nouveaux produits dans votre entreprise, en proposant constamment de nouveaux produits et services au marché. De plusieurs façons nouvelle idée- c'est le résultat de la perspicacité de l'auteur. Les aperçus de l'esprit se produisent souvent, mais le succès de la mise en œuvre des idées dans la grande majorité des cas est déterminé par une coïncidence réussie des circonstances. L’exemple des brevets est illustratif. Ils sont enregistrés, transférés aux auteurs et deviennent une sorte de « trophées » de l'inventeur - ils décorent le « mur d'honneur » de l'auteur, preuve de ses réalisations techniques. Il existe de nombreuses solutions techniques d'un coût injustifiable incluses dans des produits nouveaux ou modernisés qui n'obtiennent pas le succès escompté sur le marché.

Certaines technologies échouent parce qu'elles sont appliquées à des produits pour lesquels il n'existe pas de demande actuelle et, très probablement, n'apparaîtront plus jamais, malgré l'attente d'une telle demande de la part de l'entreprise qui promeut le produit. En d’autres termes, les auteurs de la technologie et du produit ont commis une erreur en prévoyant la demande potentielle. D’autres technologies continuent de rechercher des produits dans lesquels elles peuvent être appliquées, restant parfois non réclamées pendant des décennies. Elles sont alors reléguées dans la catégorie des technologies qui n’aboutissent pas parce que leurs caractéristiques affichées ne répondent plus aux besoins modernes ou parce qu’elles ne suscitent plus suffisamment d’intérêt ou nécessitent trop de ressources pour démontrer à nouveau leurs capacités.

En conséquence, l’entrée indépendante sur le marché de certaines technologies se heurte à un certain nombre d’obstacles insurmontables. Comme un miracle momentané, certaines technologies apparaissent un instant et on n’en entend plus jamais parler. Leur problème est de positionner et de communiquer des informations à un acheteur potentiel. Ils n’ont pas réussi à trouver une voie adéquate pour pénétrer le marché, ni à s’intégrer dans un processus de commercialisation durable fondé sur des avantages purement compétitifs.

Pour comprendre où ces technologies ont mal tourné, il est nécessaire de savoir où se situent les plus grands risques dans les processus de commercialisation et quelle est leur nature. Après avoir analysé des dizaines d’exemples, nous pouvons résumer les étapes typiques auxquelles les situations sont les plus susceptibles de se produire lorsque les choses commencent à se dérouler complètement différemment de ce qui était initialement prévu :

Construire une relation adéquate entre l’essence de la technologie proposée et l’opportunité de marché existante.

Transfert de technologie à ceux qui ont le pouvoir de permettre ou d’empêcher sa diffusion.

Développer une technologie à un stade suffisant pour réaliser son véritable potentiel, y compris si son coût sera efficace pour atteindre les résultats escomptés.

Mobiliser des ressources adéquates pour la démonstration technologique.

Démonstration réussie de la technologie dans le contexte dans lequel elle sera utilisée.

Mobilisation des outils de marché nécessaires pour réussir sur le marché et tirer profit de la mise en œuvre de la technologie.

Promouvoir un produit fini auprès d’un public habituellement sceptique.

Choisir un modèle économique approprié pour faire des affaires dans le secteur concerné de l’économie.

Construire une entreprise innovante et durable afin de tirer des bénéfices durables de la mise en œuvre de la technologie.

En figue. La figure 1.1 présente les cinq principales étapes qui caractérisent la mise en œuvre du processus de commercialisation.

Comme le montre la figure, il y a cinq étapes, ou étapes, sur le chemin d'une nouvelle technologie depuis sa génération initiale jusqu'à son succès sur le marché. Bien évidemment, chaque étape est importante à sa manière. Si vous séparez un maillon de la chaîne, il s'effondrera. Par analogie avec cette chaîne, considérons la séquence d'augmentation de la valeur dans les processus de commercialisation (Fig. 1.2).

Riz. 1.1. Les principales étapes de la commercialisation et les relations entre elles

Riz. 1.2. Chaîne de commercialisation

Les deux illustrations sont conceptuellement similaires. Évidemment, la génération d’idées passe toujours en premier. Dans tout projet de commercialisation, le rôle de l’auteur est indéniable. Sans l’auteur, le résultat de la R&D lui-même est impossible. Il faut cependant être conscient que l’idée en elle-même n’a aucune valeur. Selon les canons du marketing, l’acheteur est prêt à payer uniquement pour satisfaire ses besoins. Comment trouver un moyen de transformer une idée en satisfaction d’un besoin ? C’est l’essence de la commercialisation.

Revenant à la chaîne d'augmentation de la valeur des connaissances (Fig. 1.2), il convient de noter que ce concept est valable pour comprendre non seulement les processus de commercialisation des résultats et des technologies de R&D, mais aussi les processus d'implication de toute organisation managériale et organisationnelle. décisions dans les activités des entreprises commerciales. Pour décisions de gestion les principales étapes de commercialisation restent en vigueur : quelqu'un génère une solution, puis elle reçoit une confirmation de performance (étape de laboratoire), puis prend la forme d'un guide d'action (la notice est une sorte de prototype, un prototype d'un futur produit), cette solution est ensuite mise en œuvre dans des services spécifiques où l'on recherche son efficacité en conditions réelles (analyse en petites séries). S'il s'agit de décisions de gestion simples et reproductibles, alors la dernière étape est également pertinente : la solution sélectionnée et testée est « mise en production », c'est-à-dire qu'elle est mise en œuvre dans tous les services de l'entreprise. Pour les technologies de gestion complexes, la mise en œuvre est limitée à une ou plusieurs divisions ou succursales.

Pour comprendre comment les processus de commercialisation doivent être gérés, il est nécessaire d'analyser en détail quelles tâches sont réellement résolues à chaque étape qui composent la commercialisation, quel est le lien logique entre ces tâches et quels sont les rôles des principaux participants à ce processus.

Étape de génération d’idées

A ce stade, le projet de commercialisation est initié. L'auteur d'une nouvelle solution technique ou de gestion propose quelque chose qui est potentiellement demandé sur le marché. Ce « quelque chose » peut être soit un produit ou un processus présentant de nouvelles caractéristiques techniques, soit une modernisation organisationnelle ou juridique d’une entreprise existante.

Dans ce cours, nous nous concentrons sur les projets de commercialisation des résultats et des technologies de R&D, c'est-à-dire principalement sur les technologies innovantes basées sur de nouvelles solutions techniques. Il est très important, dès la toute première étape du processus de commercialisation, de choisir où aller en matière de recherche. Il n’y a pas beaucoup d’options, ou plutôt seulement deux.

Vous pouvez poursuivre la recherche scientifique et rechercher des moyens de développer davantage la solution technique et de l'optimiser pour obtenir des résultats scientifiques et techniques de plus en plus élevés. Il s’agit, comme nous l’avons déjà convenu plus tôt, d’une activité scientifique qui n’a aucun rapport direct avec l’innovation.

La deuxième option consiste à lancer des processus de commercialisation, c'est-à-dire à impliquer de nouvelles connaissances dans la circulation commerciale. Pour ce faire, il est nécessaire d’établir des retours d’expérience du marché. Plus cette connexion apparaît tôt dans le projet (qui peut être mise en œuvre de différentes manières), plus le projet lui-même sera efficace. Seul ce qui est attendu par le marché et qui correspond aux sentiments des acheteurs potentiels peut être apporté au marché. Il existe de nombreux exemples d’inventions véritablement révolutionnaires, tout simplement en avance sur leur temps. En décembre 1845, Robert William Thomson, un marchand d'Edimbourg (Écosse), reçut un brevet pour un pneumatique. Et les pneumatiques ne sont devenus vraiment demandés que fin du 19ème siècle V. avec l'avènement des premières voitures. Aujourd’hui, c’est une industrie qui pèse plusieurs milliards de dollars.

L’histoire de Léonard de Vinci est un trésor de tels exemples. Selon les archives historiques, le Maître a fait une entrée (décrit un certain appareil) dans son journal entre 1483 et 1486. ​​​​Plusieurs siècles plus tard, un tel appareil était appelé « parachute » (du grec para - contre et du français chute - automne). Les premières descentes en parachute ont été réalisées par l'ingénieur français Veranzio (du toit grande tour en 1617) et l'aérostier Garneran (d'un ballon en 1797). Il est intéressant de noter que l’idée de Léonard n’a été menée à sa conclusion logique que par l’inventeur russe Kotelnikov, qui a créé en 1911 le premier parachute de sauvetage à dos fixé au dos du pilote. En KhUv. l’humanité n’avait pas besoin d’un « dispositif anti-chute ». Aujourd'hui, les parachutes ne sont pas seulement un moyen de survie, mais aussi toute une industrie du divertissement.

Comment assurer la connexion avec le marché ? Au minimum, l'équipe du projet doit se concentrer sur les mécanismes du marché pour choisir les décisions de gestion optimales. Qui doit déterminer l'orientation future de l'amélioration du dispositif technique ? Est-ce seulement l'auteur, le développeur ? Certainement pas. Déjà au stade de la génération d'idées, il vaut la peine d'impliquer dans le projet des spécialistes du marketing ou au moins des personnes ayant une expérience entrepreneuriale.

La concurrence commence déjà à apparaître à cette étape proactive du processus de commercialisation. Déjà à ce moment-là, vous devez clairement comprendre que nous ne parlons pas de succès dans le domaine scientifique dont vous pouvez être fier, mais de parler en détail du chemin à suivre pour obtenir des résultats similaires. Si l’objectif est véritablement la commercialisation et le profit, alors les résultats de la R&D constituent un avantage concurrentiel potentiel dans la lutte pour attirer de nouveaux clients ou fidéliser les clients existants. C’est exactement ce qui permettra à une entreprise de vaincre ses concurrents et de développer de nouveaux marchés. Une fuite d’informations peut coûter bien plus que beaucoup d’argent : elle peut enterrer une entreprise qui n’a pas encore vu le jour.

La concurrence sur le marché des produits et technologies innovants commence, en règle générale, au stade de la génération d'idées. La concurrence des idées et des concepts est en tout cas aussi féroce que celle des biens et des services, parfois même plus féroce.

Le degré élevé de concurrence au stade de la génération des idées est bien démontré par une expérience bien connue menée par Danish Product. En 1972, la direction de l'entreprise décide de réaliser un projet à grande échelle pour rechercher de nouvelles idées et de nouveaux partenaires. L'Institut technologique danois est devenu l'entrepreneur agréé pour le projet. Les spécialistes de cet institut ont élaboré les exigences de l'entreprise pour les nouvelles propositions. Depuis 1977, un audit détaillé des établissements d'enseignement supérieur danois est réalisé. Les résultats de ces recherches minutieuses à long terme (jusqu’en 1990) ont été étonnants. Sur les 5 000 résultats scientifiques examinés, seuls 350 (7 pour cent !) se sont révélés véritablement originaux et ne présentaient aucun signe de violation du droit d'auteur. Les 93 % de technologies restantes ont été empruntées les unes aux autres à un degré ou à un autre. Sur les 350 projets sélectionnés, seuls 94 sont passés au niveau de sélection suivant comme satisfaisant à la principale exigence de l'entreprise : la brevetabilité. Parmi celles-ci, 30 propositions ont été mises en production et 15 ont été produites en série pendant plus de 5 ans.

Ce projet de recherche de propositions a ensuite été répété dans d'autres pays, et partout le ratio de propositions examinées et retenues était à peu près le même.

Le fait que la plupart des inventions ne soient pas commercialisées doit être considéré comme acquis, sans pour autant le lier aux caractéristiques ou aux défauts d’une technologie particulière. De toute évidence, une sorte de dévaluation est en cours sur le marché technologique. Ils deviennent moins chers parce que trop de technologies similaires sont générées en même temps, ce qui incite les acheteurs potentiels à y prêter attention. En fin de compte, le sort des nouvelles technologies est déterminé par ces acheteurs – des investisseurs qui décident de parier sur cette offre et de bâtir une entreprise sur cette base.

L'exemple de Chester Carlson, qui en 1937 a tenté de toutes ses forces d'attirer l'attention sur son invention, est extrêmement illustratif à cet égard. Il a créé la technologie de l'électrophotographie (ou photocopie, qui est plus compréhensible pour le citoyen moyen). Après que Charles Carlson ait obtenu son brevet en 1937, il contacta à l'époque plus de deux douzaines d'entreprises avancées, telles qu'IBM, RCA et Kodak. Son appareil permettait d'obtenir des copies claires en noir et blanc de tous documents et images. Cependant, aucune des entreprises n’a commencé à considérer sérieusement sa proposition et n’a pas alloué un seul centime au développement de la production de tels équipements, ne reconnaissant pas l’invention de Charles Carlson comme utile et « vendable ». Ce n’est que sept ans plus tard, en 1944, que la Battle Development Corporation accepta d’allouer les fonds nécessaires, car l’un de ses principaux physiciens s’intéressa sérieusement à la technologie de Carlson.

L’exemple inverse s’est produit avec Ariad Pharmaceuticals Inc. est une entreprise de biotechnologie fondée en 1991 par Harvey Berger, ancien responsable de la recherche et du développement chez Centocor. Mission d'Ariad Pharmaceutique Inc. était de développer de nouveaux types de médicaments basés sur l’effet de transduction (l’effet du transfert d’informations génétiques au sein d’une cellule). La grande majorité des parties intéressées spéculaient sur l'importance de cet effet et sur le rôle particulier que sa découverte pourrait jouer dans le traitement de maladies complexes, mais l'effet lui-même n'était pas bien compris. Cependant, grâce à une commercialisation opportune avec de bons experts en la matière, Ariad Pharmaceuticals Inc. a pu s'adapter aux conditions du marché à temps et recevoir des investissements d'un montant de 46 millions de dollars, au stade de la création d'entreprise - bien avant que l'effet de transduction lui-même ne soit étudié et démontré en détail.

Compte tenu de la popularité actuelle de la xérographie, il est difficile d'identifier les raisons pour lesquelles Charles Carlson a eu tant de mal à trouver des investisseurs pour son projet, bien qu'il ait démontré un prototype fonctionnel de l'appareil, tandis qu'Harvey Berger a fondé l'entreprise lorsque l'effet de transduction lui-même a eu pas encore fait l’objet de recherches approfondies. De plus, à une époque, la technologie de photocopie était absolument unique - il n'y avait pas d'analogues en principe, mais il existait de nombreux points de vue et concepts alternatifs liés à la résolution du problème du transfert d'informations génétiques à l'intérieur d'une cellule, et pourtant Harvey Berger a fondé son entreprise et a pu recevoir des investissements de plusieurs millions de dollars.

La comparaison de ces deux exemples sera toujours subjective. L’une des explications du caractère paradoxal de ce qui s’est passé peut être trouvée dans l’expression bien connue « pas inventé par nous » ou « pas inventé ici ».

"Pas inventé par nous" - cette explication est un phénomène du domaine de la psychologie sociale. Un syndrome particulier : toutes choses égales par ailleurs, la proposition de quelqu’un d’autre semble toujours pire que la vôtre. Ce syndrome est inhérent à la fois aux spécialistes techniques prêts à travailler sans cesse sur leur propre technologie, s'éloignant de plus en plus de la solution, au lieu de prêter attention au fait que le problème a longtemps été résolu par d'autres moyens, et aux managers qui le font. Je ne remarque pas les propositions des partenaires et des collègues, car l'initiative dans ce cas ne vient pas d'eux.

Cela arrive aussi : l'un des décideurs en matière de financement de projets de commercialisation est d'avis que le plus important est technique et caractéristiques fonctionnelles futur produit, tandis que d'autres personnes dotées des mêmes pouvoirs estiment qu'il faut avant tout se concentrer sur la situation du marché et, surtout, offrir au marché à temps exactement ce qui est le plus demandé en ce moment. Une autre raison donc Forte influence facteur humain subjectif – ce qu’on appelle le « sentiment grégaire », activement exploité par les acteurs professionnels de la bourse. L’homme, par nature, est habitué à se laisser guider par les opinions des autres. Tout le monde a commencé à vendre – et je le ferai, tout le monde achète – et j’achète. Ce « troupeau » permet à des courtiers compétents de gagner des milliards en bourse. Lorsqu'on considère les nouvelles technologies, le même facteur psychologique est à l'œuvre : si une personne pense que l'opinion publique indique que ce domaine de la technologie est futile, elle n'approfondira probablement même pas l'essence de la proposition. Cependant, il est possible qu'il n'ait rencontré qu'une douzaine d'avis de journalistes non spécialistes du domaine en question, et les professionnels savent que cette technologie est l'avenir. L’opinion publique est un facteur important, mais malheureusement elle est extrêmement instable et imprévisible. Vous vous souvenez du nombre de conversations et de débats publics sur les dommages causés par les téléphones portables à la santé humaine. Pourtant, plusieurs milliards de « tubes » ont déjà été vendus dans le monde. Les entrepreneurs qui comptaient autrefois sur les technologies mobiles sont devenus milliardaires.

Stade de croissance

Reconnaître une idée prometteuse et trouver ses partisans et partenaires n’est qu’un début. Attirer des ressources et de nouveaux participants permet au processus de commercialisation de passer à l’étape suivante. Une idée (ou un nouveau concept) nécessite une preuve sans équivoque de faisabilité. Il est nécessaire de démontrer de manière claire et convaincante que l’idée est viable et peut servir de base à une future entreprise durable. En fait, c’est l’étape de création d’un échantillon de laboratoire, lorsque l’idée prend la forme d’une technologie.

À ce stade du développement du projet, la commercialisabilité de la technologie est déterminée, c'est-à-dire l'opportunité potentielle de créer une entreprise basée sur celle-ci. Si les participants au projet démontrent la faisabilité de la technologie et démontrent de manière convaincante les avantages de cette technologie par rapport aux technologies alternatives, alors la confirmation de la commercialisabilité du projet sera reçue.

Malgré le fait qu'au stade précédent des partisans de l'idée (du concept) aient été trouvés ou même qu'un certain financement ait été reçu, attirer de nouveaux partenaires nécessite une argumentation de plus en plus habile. L’une des raisons des problèmes qui se posent lors de l’évaluation de la commercialisabilité des technologies est le fait que les technologies promues et les théories scientifiques qui les sous-tendent ne sont souvent pas entièrement comprises et qu’il n’existe pas de consensus d’opinions scientifiques qui soutiendraient clairement ces approches.

Regardons un exemple pour illustrer ce fait. Le contrôle électrique de la fluidité des liquides a été découvert et breveté par Willis Winslow à la fin des années 40. XXe siècle, et la première mention de la possibilité d'un tel effet a été trouvée 100 ans plus tôt. L'effet de la modification des caractéristiques hydrauliques des liquides est que si vous mélangez un liquide diélectrique (par exemple, de l'huile) avec un conducteur broyé (copeaux métalliques), alors ce mélange devient un gel lorsqu'un courant électrique le traverse et se comporte comme un liquide dans son absence. De plus, le changement des caractéristiques de ces mélanges, aujourd'hui appelés « liquides intelligents », se produit presque instantanément (le temps de transition varie du millième au dix millième de seconde). De plus, plus la tension électrique appliquée au mélange est élevée, moins celui-ci devient fluide.

De nombreuses applications de cet effet étaient évidentes dès le début. Il s'agit d'amortisseurs hydrauliques, d'entraînements et mécanismes hydrauliques, d'étaux, d'accouplements, de vannes, ainsi que, par exemple, de cannes à pêche, d'antennes portables, qui restent flexibles pendant le transport et peuvent acquérir presque instantanément la rigidité nécessaire au fonctionnement, etc. ces applications potentielles de la technologie n’ont été démontrées avec succès que dans les années 1990, lorsqu’elle a finalement été développée base théorique et un appareil mathématique a été développé pour décrire les processus d'ajustement de la fluidité des liquides sous l'influence d'un CHAMP électrique.

Aujourd'hui, cette technologie est utilisée avec succès dans l'industrie automobile (amortisseurs dont les caractéristiques peuvent être modifiées d'un simple clic sur un bouton dans la voiture), en médecine (prothèses orthopédiques à rigidité articulaire variable), etc. l’utilisation de cette technologie est à la traîne depuis des décennies. La raison en est qu’au moment où le projet était sur le point d’entrer dans la phase de culture, les principes mêmes sur lesquels fonctionne la technologie n’étaient pas entièrement compris. Il n'y avait pas de description théorique adéquate de l'essence du développement. La science, la technologie et la société n’étaient pas prêtes à accepter cette technologie.

La tâche principale au stade du développement technologique est d'identifier et d'analyser les perspectives de marché de la technologie, de déterminer le moment critique pendant lequel il est nécessaire de préparer un échantillon exploitable d'un nouveau produit commercial afin de matérialiser de manière appropriée la technologie sous la forme d'un nouveau produit, d'une nouvelle offre de marché.

Étape de démonstration

La réussite de l'étape de développement technologique et la justification de sa commercialisabilité potentielle conduisent logiquement à l'étape suivante de la commercialisation : la démonstration d'un prototype d'offre de marché. En effet, à ce stade, il faut passer d’un échantillon de laboratoire (qui démontre uniquement la faisabilité technique de l’idée) à un échantillon expérimental. Un prototype est la première approximation d’un produit fini qui peut déjà être démontré aux acheteurs potentiels.

Dans une Institut russe Depuis de nombreuses années, un groupe de scientifiques étudie le comportement de milieux hétérogènes, notamment la dynamique d'un écoulement constitué d'un mélange de gaz vecteur et de poudre solide. À la suite de recherches longues et minutieuses, il a été découvert que si vous pouvez fournir un flux stable de gaz transportant une fine poudre abrasive, vous pouvez créer un appareil permettant de couper avec précision des matériaux durs. La technologie, appelée « fraise hétérogène », est très proche de la technologie bien connue du traitement de surface par sablage, mais en diffère par certains contenus scientifiques et techniques. Cela a été démontré dans un laboratoire situé dans une grande salle remplie de divers instruments de contrôle et de mesure, où un stand expérimental a été assemblé. La démonstration a permis de vérifier que cette méthode la découpe de matériaux est en principe réalisable. Cependant, toutes les parties potentiellement intéressées, voyant le stand expérimental, impossible à imaginer en dehors des locaux, n'ont même pas voulu parler d'investissements ou de partenariats, puisqu'il n'y avait pas encore d'offre de marché. Un soi-disant prototype était nécessaire.

Un tel échantillon devrait répondre pleinement à la plupart des questions des futurs acheteurs. Concernant le « coupeur hétérogène », on pourrait dire qu'il devrait s'agir d'une sorte d'appareil complet dans un boîtier séparé, avec une certaine interface utilisateur affichée sur le panneau avant, non connecté à des appareils ou des lignes externes, à l'exception de l'alimentation électrique. et, peut-être, une conduite centrale à air comprimé, si ce dispositif se présente sous la forme d'un outil pneumatique industriel. Sous cette forme, il pourrait être démontré non seulement à des collègues scientifiques, mais également à de futurs acheteurs - artisans privés ou artisans et technologues d'entreprises industrielles.

Lorsqu'un acheteur voit un prototype d'un futur produit, il peut déjà évaluer cette proposition du point de vue de ses besoins et préférences. C'est une chose de croire qu'une certaine installation peut être « enroulée » dans une unité portable, et une autre chose est de voir l'installation terminée, d'évaluer ses dimensions, son poids, sa facilité de transport et son utilisation.

La démonstration de prototypes nous permet également d’établir un retour d’expérience avec les clients, ce qui est important. L'appareil peut ne pas être assez mobile, ou assez puissant, ou trop bruyant pour certaines conditions de fonctionnement. Ces informations ne peuvent être obtenues qu'auprès des futurs utilisateurs du produit ou du service.

La démonstration de nouveaux produits doit être axée sur l’état actuel des technologies associées et sur les attentes humaines. Les exemples suivants sont très illustratifs. Un visiophone est un téléphone combiné à une caméra vidéo et à un moniteur. De nos jours, un système de visioconférence ne surprendra personne, mais beaucoup ignorent que le concept de visiophone a été proposé par AT&T au milieu des années 60. le siècle dernier. Les prototypes étaient un appareil assez volumineux qui, en plus d'assurer une connexion téléphonique régulière, permettait de transmettre une image toujours en noir et blanc de l'interlocuteur. Il était impossible d'en faire plus en raison de l'insuffisance bande passante lignes téléphoniques de l'époque. Avec l’avènement des systèmes d’imagerie couleur, cette barrière n’a fait que s’accroître. Même lorsque les systèmes de compression d'images sont apparus dans le monde, les visiophones ne transmettaient encore que des images fixes, permettant au mieux de transmettre la vidéo à une vitesse de 10 images par seconde, ce qui est totalement insuffisant pour une communication vidéo à part entière. Des caméras vidéo compactes, à grande ouverture et fiables, ainsi que des moniteurs adaptés, sont apparus bien plus tard, à la fin des années 80. Le prototype de visiophone était en avance de 20 ans sur son temps.

Un autre obstacle qui limite encore aujourd’hui l’usage généralisé des visiophones dans la vie quotidienne reste l’aspect purement psychologique. La plupart des utilisateurs potentiels veulent voir la personne à qui ils parlent, mais ne veulent pas être vus eux-mêmes. La communication vidéo reste donc le domaine de la visioconférence professionnelle, où l'image est un canal supplémentaire de transmission d'informations importantes, et pas seulement une fonction supplémentaire du téléphone.

Deuxième exemple. Début des années 1970. Praveen Chaudhari, vice-président scientifique chez IBM, a inventé une technologie de stockage de données en streaming à haut débit utilisant un laser à semi-conducteurs. Les disques magnéto-optiques réinscriptibles utilisant les effets du ferromagnétisme ont été reconnus bien plus tard, au début des années 1990. Dans les années 1970 cette technologie n'était pas si demandée : les lasers à semi-conducteurs étaient encore trop chers, il n'y avait pas besoin de stockage ni d'accès rapide à de grandes quantités d'informations, et la technologie éprouvée et accessible des lecteurs de bandes magnétiques était largement utilisée pour stocker les archives.

Le problème de l'augmentation du rapport signal/bruit, résolu et résolu avec succès par les inventeurs de la magnéto-optique, a dépassé l'avènement des lasers à semi-conducteurs abordables. Et le besoin du marché en supports de stockage compacts, réinscriptibles et de grande capacité n'est apparu qu'avec l'avènement des ordinateurs personnels sur le marché, et c'est drôle que ce soit IBM qui ait considéré le développement d'ordinateurs personnels comme une direction futile.

Le compromis entre les deux pôles – la fonctionnalité fondamentalement nouvelle de la technologie et les attentes actuelles du marché – se trouve parmi une grande variété de solutions, chacune ayant ses propres coûts et risques. Dans certains cas, cela vaut la peine de se plonger dans des recherches complémentaires, qui permettront d'avancer un peu plus loin que prévu initialement dans le développement de la technologie, dans d'autres, cela vaut la peine de rechercher d'urgence un compromis au niveau de l'offre du marché, éventuellement simplifier l'offre au détriment de la fonctionnalité, car pour le moment le marché n'est tout simplement pas prêt à faire quelque chose de plus.

Étape de promotion

Très peu d’inventions, d’idées et de technologies, aussi développées et démontrées soient-elles, sont automatiquement acceptées par le marché et y occupent la place « méritée ». ce n'est pas si simple.

En analysant les histoires de projets de commercialisation infructueux, plusieurs chercheurs ont obtenu des données à peu près similaires. Pour environ 75 % de ces projets, il devient évident qu’ils échouent seulement après avoir créé des prototypes et tenté de vendre de petites séries de produits. Environ 40 % des projets restants atteignent l'étape la plus coûteuse - l'étape de promotion de nouveaux produits sur le marché, et l'échec leur arrive à ce stade, le plus coûteux d'un point de vue financier.

La raison de l’échec de ces projets réside dans le domaine des relations marchandes. Environ un quart de tous les nouveaux biens et services disparaissent du marché en raison de l'émergence de facteurs de marché imprévisibles. Ils se sont trompés dans les prévisions de ventes, n'ont pas pris en compte les préférences des consommateurs, des produits de substitution moins chers sont apparus, des produits plus avancés ont été introduits. solutions techniques etc. Il est presque impossible de prévoir tout cela. L'introduction de tout nouveau produit sur le marché est un projet à haut risque, un événement avec un degré élevé d'incertitude sur le marché.

Quelle que soit la profondeur avec laquelle les gestionnaires et les spécialistes du marketing analysent les conditions du marché lors du développement d'un produit, il est presque impossible de prédire la réaction des consommateurs à l'apparition d'un nouveau produit. Les innovations technologiques présentent le problème inhérent à tout nouveau concept de consommation : elles sont obligées de créer un nouveau marché, auparavant inexistant.

Il suffit de rappeler l'exemple avec une fermeture éclair. Les gens se débrouillaient très bien sans fermetures éclair : les boutons traditionnels remplissent leur tâche depuis des siècles. Il a fallu plus de 20 (!) ans à ceux qui commercialisaient les « fermetures éclair » pour que le public accepte ce nouveau type de fermeture. De plus, les « fermetures éclair » sont entrées sur le marché non pas en raison du besoin réel de ce type de fermetures dans le contexte du discrédit des boutons ordinaires, mais seulement à la suite de l'industrie de la mode et de certaines nouvelles idées du public sur les vêtements modernes.

Il existe deux orientations principales dans la promotion de nouveaux produits sur le marché. Premièrement, l’accent devrait être mis sur la persuasion de la société d’accepter le nouveau produit. Il est nécessaire de travailler avec les institutions publiques, les communautés professionnelles et les médias. Les nouvelles propositions devraient devenir à la mode et populaires. Création de centres gratuits spéciaux où vous pourrez tester de nouveaux produits, distribution gratuite de nouveaux produits parmi utilisateurs professionnels pour obtenir des retours et des recommandations, la création d'unités de formation qui formeront les nouveaux utilisateurs ne sont que quelques moyens évidents d'obtenir la reconnaissance du public.

Deuxièmement, vous devez prendre en compte l'infrastructure de consommation de votre nouvelle offre de produits, en tenant compte de l'évolution technique de la région et de la culture de consommation de ce type de produit. Cela ne sert à rien de promouvoir de nouveaux types de chauffages au gaz dans un village non gazéifié. Non seulement les consommateurs individuels doivent être prêts à consommer, mais le niveau général de culture technique et de consommation doit également être assez élevé.

Les infrastructures existantes protègent dans une certaine mesure les technologies vieillissantes. Rappelons-nous à quel point la distribution des lecteurs DVD de salon en Russie était au début difficile. Tous les comptoirs étaient remplis de cassettes vidéo originales et contrefaites, et les DVD, d'une part, étaient assez chers et, d'autre part, trouver des disques originaux, notamment avec des traductions en russe, était un réel problème. Lorsque l'infrastructure de distribution vidéo est passée, avec l'aide des pirates, des cassettes vidéo aux DVD, le marché des lecteurs DVD s'est littéralement redressé. C'est drôle que différents pays aient emprunté des chemins légèrement différents. Les citoyens soviétiques, puis les Russes, n'ont pratiquement pas trouvé les soi-disant « disques compacts vidéo ». Nous avions des magnétoscopes, et après eux, les lecteurs DVD ont immédiatement conquis le marché. Un certain nombre de pays n'ont pratiquement pas connu l'ère des cassettes vidéo (par exemple, certains pays d'Asie du Sud-Est). Là-bas, l’industrie vidéo est apparue immédiatement avec les disques compacts vidéo, contournant ainsi l’ère de l’enregistrement vidéo magnétique. Et l’ère des DVD est venue remplacer les CD.

Changer les préférences établies des consommateurs nécessite souvent d’énormes efforts. Tout d’abord, ces efforts doivent être justifiés par le potentiel de ventes futures de nouveaux équipements. Il est nécessaire de justifier les volumes du futur marché pour qu'il devienne possible d'attirer des ressources supplémentaires pour renverser la situation du marché traditionnel. La justification des ventes futures repose sur l’identification des besoins du marché et des attentes des consommateurs. Le problème est que les attentes et les besoins eux-mêmes ne peuvent exister que si l’infrastructure appropriée est en place. Il n’est souvent possible de briser ce cercle vicieux et de résoudre le problème de l’œuf et de la poule qu’en attirant des ressources qui dépassent tous les coûts antérieurs liés au développement de la technologie elle-même.

Étape de stabilité

L’objectif de toute commercialisation est de générer des flux de trésorerie durables basés sur l’application des connaissances et des résultats de la recherche. Nous devons être sûrs qu’une entreprise bâtie sur de nouvelles connaissances, premièrement, durera assez longtemps ; deuxièmement, il occupera une part de marché significative ou significative ; troisièmement, cela donnera naissance à une nouvelle activité à long terme.

Dans une société de consommation moderne, l'accent dans une nouvelle entreprise devrait être mis sur la construction d'un système de consommation régulière de votre nouveau produit ou de votre nouveau service. L’exemple des imprimantes jet d’encre domestiques est extrêmement parlant. Ce n'est un secret pour personne qu'une imprimante à jet d'encre couleur, qui présente d'assez bonnes caractéristiques de consommation et est capable d'imprimer des images avec une qualité presque photographique, n'est pas si chère. On pourrait même dire que c’est bon marché par rapport au coût d’un nouveau jeu de cartouches de remplacement. Ou les cartouches sont-elles chères par rapport au coût de l’unité elle-même ? Mais ce n'est pas si important. Le fabricant peut même vous offrir une imprimante en cadeau, à condition que vous achetiez ensuite des cartouches de rechange. Ainsi, le fabricant réalise l'essentiel de son chiffre d'affaires en vendant non pas l'imprimante elle-même, mais des composants et des matériaux d'exploitation (consommables).

Un cinéma moderne offre à ses visiteurs le service de regarder de nouveaux films, tout en vendant simultanément du pop-corn et des boissons aux clients. Tous les cinémas modernes génèrent plus de revenus grâce à la vente de nourriture et de boissons qu’à la vente de billets. C'est bon. C'est une entreprise durable et bien pensée.

1.4. Création de valeur supplémentaire. Augmentation de la valeur de l’innovation au cours du processus de commercialisation

Le paragraphe précédent a examiné la séquence des étapes de commercialisation d'un certain résultat de R&D, depuis l'émergence d'une idée de nouveau produit jusqu'à la construction d'une entreprise durable. Il est évident qu'à mesure que vous franchissez les étapes énumérées, les investissements en capital dans le projet augmentent, le nombre de personnes impliquées augmente et les risques diminuent. Tous ces facteurs indiquent que l'attractivité du projet augmente à mesure qu'il approche de la phase finale, ce qui signifie que, relativement parlant, il devient plus cher. Quelle est la nature de l'augmentation du coût du projet, qu'est-ce qui devient finalement plus cher ?

Ces connaissances uniques se forment à chaque étape de la commercialisation. En passant d’une idée à un échantillon de laboratoire, la connaissance gagne une valeur supplémentaire. Savoir comment fonctionne une configuration de laboratoire et comment démontrer la faisabilité d’une nouvelle technologie coûte de l’argent. Au moment de cette transition, la connaissance de l'individu (une idée surgit toujours dans la tête d'une personne) passe dans la catégorie du collectif. En règle générale, les installations de laboratoire sont créées par un groupe de spécialistes. Bien sûr, il existe encore des inventeurs individuels de nos jours, mais ils sont minuscules comparés aux équipes des centres de recherche qui génèrent de nouvelles connaissances sur un tapis roulant.

Le passage de la phase d’incubation à la phase de démonstration, c’est-à-dire la construction d’un prototype, introduit également une valeur supplémentaire dans le projet. Le prototype peut déjà être démontré aux futurs utilisateurs, et des modifications y sont rapidement apportées en fonction des résultats du travail avec les utilisateurs. Toutes ces informations sous forme de rapports (connaissances formalisées) et d'expérience du personnel (connaissances tacites) rendent le projet encore plus coûteux. Les projets vendus à ce stade sont déjà valorisés plusieurs fois et des dizaines de fois plus cher qu'au stade de l'idée ou de l'échantillon en laboratoire.

La phase de promotion est caractérisée par les premières ventes. Ici, les connaissances de la catégorie technique reçoivent une augmentation sous forme de connaissances commerciales. L’équipe projet sait non seulement ce qu’elle vend, mais aussi comment le vendre, à qui et à quel prix. Cette connaissance est essentielle. Sans cela, la transition vers une production de masse et une entreprise durable est impossible. L'expérience dans la vente d'une petite série de produits peut éviter à l'équipe de projet de graves erreurs lorsqu'elle passe à la justification de la production de masse. Les connaissances issues d'un collectif ou d'un groupe entrent dans la catégorie organisationnelle. Une organisation qui a de l’expérience dans la vente de produits acquiert déjà de la valeur en elle-même.

Une fois les premiers lots d’essai de produits vendus, l’équipe prépare le dossier pour une production de masse dans le but de passer à une entreprise durable. Lorsqu'une telle justification est préparée, l'entreprise (ou le projet) augmente à nouveau son prix. Il est clair que savoir comment bâtir une entreprise moderne et stable coûte très cher, environ deux ordres de grandeur plus cher que ce que coûterait une entreprise au stade de prototype.

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Ainsi, promouvoir un projet de commercialisation implique une augmentation de la valeur des connaissances. Parallèlement à cela, l'attrait des ressources vers le projet augmente également. Traditionnellement, il existe trois étapes caractéristiques lorsqu'il est nécessaire d'attirer des ressources importantes vers le projet. Il s'agit de transitions du stade de l'idée à l'échantillon de laboratoire, de l'échantillon de laboratoire au prototype, et du prototype à la vente d'une petite série jusqu'à la justification de la production en série.

Si nous prenons comme ligne directrice, comme unité conventionnelle, la quantité de ressources nécessaires pour créer un prototype de laboratoire basé sur une idée technique, alors le coût du passage à l'étape suivante de démonstration (c'est-à-dire la quantité de ressources correspondantes nécessaires pour créer un prototype) sera environ 10 fois plus grande. Il s'agit des coûts de prise en compte des lacunes de la technologie, de développement de la conception, de mise en œuvre de solutions d'aménagement et d'élaboration de l'ergonomie.

La poursuite du développement du projet - le passage d'un prototype et la vente d'une petite série à la justification d'une production de masse - nécessite des investissements pouvant être estimés à environ 100 unités conventionnelles.

Une proportion caractéristique est visible, qui se répète année après année dans la grande majorité des projets de commercialisation - 1:10:100. Ce ratio illustre bien les relations financières des partenaires dans le cadre du projet. La part de l'auteur de la technologie est clairement visible, qui diminue régulièrement au fur et à mesure de l'avancement du projet. Cela est évident, car à mesure que le projet se développe, de plus en plus de spécialistes commerciaux plutôt que techniques sont impliqués dans les travaux. Ainsi, il est clair que la part objective de l'auteur, s'il ne participe au projet autrement qu'en tant que porteur du concept technique, et n'attire pas de ressources supplémentaires au projet, est de 7 fois le coût de une future entreprise stable. Cependant, il convient de rappeler qu'à mesure que le projet et l'entreprise se développent, le revenu absolu de l'auteur et des autres participants augmente et 1/111 d'une entreprise stable coûtera très probablement beaucoup plus que le montant pour lequel l'auteur pourrait vendre le « nu ». idée".

Courbes enthousiasme-temps et coût-temps

En figue. 1.3 montre un exemple caractérisant le degré élevé d'ambiance chaotique dans l'équipe lors de la mise en œuvre du projet. Cette courbe le long de l'axe du temps traverse toutes les étapes de manière séquentielle - de la génération d'une idée à la création d'une entreprise relativement stable. Un degré élevé d’anxiété au sein de l’équipe reflète la grande instabilité d’une entreprise technologique à ses balbutiements. Cette illustration est certainement de nature qualitative ; les axes ne comportent ni échelles ni échelles.

Riz. 1.3. Courbe enthousiasme-temps

Si vous êtes chef de projet pour la commercialisation d'un produit ou d'une technologie de R&D, vous devez garder à l'esprit que de tels regains d'intérêt du personnel ont un impact négatif sur leurs performances et peuvent en fin de compte affecter les résultats globaux de l'entreprise.

Afin de compenser d’une manière ou d’une autre l’incertitude de l’équipe, diverses méthodes et méthodes peuvent être utilisées. La plus courante est la répartition d'une partie des actions ou des parts d'une petite entreprise entre des employés clés, ceux dont dépend les actions (ou l'inaction) du sort de l'ensemble du projet. En règle générale, ces spécialistes constituent l'épine dorsale de l'équipe d'une petite entreprise et développent l'entreprise ensemble dès sa création. Cependant, il convient de garder à l'esprit qu'à mesure que le projet se développe, vous aurez besoin de plus en plus d'employés qualifiés, qui devront également être motivés d'une manière ou d'une autre. Une situation est ici possible, mieux décrite par l'expression « bombe à retardement » : lorsque les « anciens » employés sont copropriétaires de l'entreprise et que de nouveaux employés sont recrutés pour les aider, à qui on ne promet pas de part des revenus futurs. Si ces salariés se retrouvent au même niveau d’autorité, si des difficultés surviennent pour l’entreprise, des problèmes de motivation peuvent surgir (« eux, en tant que copropriétaires, travaillent pour des revenus futurs et peuvent être patients, mais je dois nourrir ma famille » ).

Il ne faut pas oublier que tout le monde est différent, chacun a ses propres valeurs et son propre système de priorités, ainsi que sa propre limite de patience. Regardez attentivement la fig. 1.3 – tout échec peut entraîner le départ d’un employé clé en raison de sa perte d’intérêt pour le projet. À mesure que l'on se déplace vers la droite, le succès dépendra de moins en moins de l'enthousiasme personnel ; l'entreprise acquerra de l'expérience, des règles et des instructions. Il restera de moins en moins de spécialistes irremplaçables – « porteurs de connaissances uniques ».

En figue. 1.4 démontre des scénarios qualitatifs possibles d'évolution du coût d'une nouvelle technologie et d'une petite entreprise dont l'activité repose sur cette technologie. La courbe 1 reflète l'option idéale. Par exemple, c'est ainsi que s'est développée l'histoire du développement du projet Sony Walkman : une idée née dans la tête d'un employé a suscité une vague d'enthousiasme dans l'entreprise, et ce projet s'est rapidement transformé en tout un domaine de ​activité très rentable pour l'entreprise. L'exemple opposé est la courbe 3. Par exemple, Sony Corporation, qui a investi beaucoup d'argent dans le développement et la promotion d'un mini-CD, appelé MiniDisk. Le même sort est arrivé au développement conjoint des sociétés Sony et Philips - une cassette audio numérique. Certaines technologies parviennent à « s’éclairer » sur le marché (des investissements importants sont évidents)

dans la publicité, dans la promotion), mais très vite ils sont oubliés. Très probablement, le sort de la courbe 3 attend des produits et des solutions aussi modernes que la technologie WAP, qui s'est avérée pratiquement non réclamée avec l'avènement de téléphones portables Navigateurs Internet « classiques » prenant en charge la technologie GPRS plus avancée et plus pratique. Ici, il est important de séparer les technologies « sans issue », qui, pour une raison quelconque, n'ont pas réussi à conquérir les volumes de marché prévus, et les technologies qui ont rempli avec succès leur mission et ont simplement cédé la place à de nouveaux produits. Il s'agit par exemple des cartes perforées puis des disquettes magnétiques, des cassettes vidéo au format YHS.

Riz. 1.5. Changement de valeur commerciale

1 – projet idéal; 2 – projet typique ; 3 – projet raté

Mais en réalité, les projets sont toujours loin d’être extrêmes. La plupart des projets qui se développent et finissent par réussir suivent la courbe 2. Oui, il y a des hauts et des bas, mais l'essentiel est de viser des résultats. En fait, la courbe 2 reflète la nature stochastique du marché de l’innovation ; cette courbe est assez adéquatement combinée avec la figure. 1.4. On peut dire qu'en termes mathématiques, ces dépendances sont de nature « fortement dépendantes des conditions initiales », c'est-à-dire que leur comportement est toujours ambigu et peut changer radicalement sous l'influence d'un facteur apparemment insignifiant.

1.5. Innovation : les erreurs classiques et comment les corriger

Chaque vague d’activité innovante s’est écrasée contre les mêmes rochers. L'essentiel des problèmes est généré par la collision de deux désirs mutuellement exclusifs : tirer le profit actuellement vital d'une entreprise existante et développer de nouvelles idées susceptibles de déterminer l'avenir de l'entreprise.

Les PDG affirment qu’ils ont besoin de plus en plus d’innovation, puis se demandent : « Qui d’autre le fait ? » Ils disent qu’ils recherchent de nouvelles idées, mais qu’ils sont prêts à licencier quiconque leur présente ces idées. Les entreprises, à quelques exceptions notables près comme Intel et Reuters, ne comprendront jamais que les nouvelles divisions créées pour développer des produits innovants profitent rarement à leur cœur de métier.

Erreurs de stratégie : la barre est trop haute, le cadre est trop étroit

Chaque leader rêve d’un succès innovant. Mais en quête de sensation, les managers rejettent parfois des idées qui semblent à première vue trop modestes, et les salariés qui ne sont pas impliqués dans de grands projets se sentent comme des citoyens de seconde zone.

Time, la division magazine de Time Warner, hésitait à lancer de nouvelles publications parce que la direction plaçait la barre trop haute pour investir dans quelque chose comme People ou Sports Illustrated. Jusqu'en 1992, lorsque Don Logan a pris les rênes, presque aucun nouveau magazine n'était publié. Après que Logan ait proposé une nouvelle stratégie d'innovation, la division a créé (ou acheté) une centaine de magazines, augmentant ainsi ses revenus plusieurs fois. Même si tous les nouveaux produits n’ont pas été accueillis avec enthousiasme par le marché, les employés de Time ont appris ce que savent les innovateurs à succès : pour obtenir un grand succès, il ne faut pas avoir peur de prendre des risques et d’échouer.

Un autre erreur commune– court-circuit sur les produits. De nouvelles idées peuvent être glanées dans divers domaines d'activité, tant dans la production que dans le marketing. Par exemple, la société Ocean Spray, qui produisait du jus de canneberge, s'est appuyée sur de nouveaux emballages - elle a acheté le droit exclusif de vendre des jus de fruits sur le marché américain dans des emballages Tetra Cancer pendant un an et demi et a dépassé les plus grands fournisseurs américains de jus (dont P&G et Coca-Cola).

En regardant autour d'elle et en imitant ses concurrents à succès selon le principe du « nous aussi », l'entreprise commence à dissiper son énergie d'innovation sur des projets insignifiants entrepris uniquement dans l'intérêt d'un profit immédiat, ce qui conduit finalement à des coûts élevés. En n’essayant pas de remporter des victoires petites mais fréquentes, l’entreprise rate de nombreuses opportunités alléchantes. Ce n'est pas mieux si l'on va trop loin avec des projets sans importance : lorsque les nouvelles idées ne sont que de modestes variations d'un produit existant, cela conduit à une croissance quantitative plutôt que qualitative, ce qui affaiblit la marque et induit les clients en erreur.

Erreurs organisationnelles : une gestion trop serrée

Un autre type d’erreur classique est liée au système de contrôle. Les entreprises s'efforcent d'appliquer aux projets innovants les mêmes leviers qu'aux entreprises matures : planning, budgets, rapports - et ainsi les étouffent. L’incertitude fait partie intégrante de l’innovation. "Upstart" Ocean Spray a réussi à croiser le chemin des grands fabricants américains car leurs fonds étaient distribués un an à l'avance et ils ne pouvaient pas faire un pas de côté une fois le type d'emballage approuvé.

Mesurer les résultats sur la base de mesures établies de longue date constitue un autre danger pour l’innovation. Les entreprises matures n'ont pas seulement besoin de plans ; elles ont besoin de dirigeants qui s'en tiennent à ces plans. Les employés ici sont généralement payés pour effectuer des tâches précises, et il est considéré comme une mauvaise manière d'apporter des modifications en fonction des circonstances.

Erreurs structurelles : peu de points communs, beaucoup de différences

Afin d'éviter un choc des cultures d'entreprise et un conflit de priorités, il est nécessaire de poursuivre une politique de coexistence pacifique, en construisant avec compétence les relations entre les deux structures. À cet égard, General Motors a commis une erreur classique en fondant Saturn, une entreprise autonome destinée à produire des voitures compactes à bas prix. Saturne n'a pas obéi aux règles de GM pendant un certain temps. La nouvelle équipe a bénéficié d'une totale liberté de création en matière de développement, de production, de marketing, de ventes et de service client, dans l'espoir que GM adopterait ensuite meilleures idées nouvelle compagnie. Mais au lieu de cela, Saturne, après ses débuts réussis, a été incluse dans GM, et de nombreuses solutions innovantes sont restées sur papier.

Le fait est que les structures expérimentales et fondamentales ont peu de points communs. Souvent, les solutions radicales ne rentrent pas déjà dans le cadre orientations existantes ou bien des innovateurs proposent d’utiliser les ressources existantes de manière complètement inattendue. Si les innovations potentielles nécessitent des connaissances ou des technologies provenant d’autres secteurs, le risque que les entreprises ratent ou ruinent l’innovation augmente. Les dirigeants de l’organisation centrale risquent de ne pas saisir l’essence de la nouvelle idée et d’en être intimidés.

Même si une nouvelle entreprise est lancée dans le cadre d'une entreprise existante, le choc des cultures d'entreprise prend le caractère d'une lutte de classes, puisqu'il existe deux classes d'entreprises citoyennes : celles qui « s'amusent et profitent de la vie » et celles qui "travailler dur." Les innovateurs - salariés d'une unité spécialement créée - reçoivent le statut de créateurs du futur. Ils s’affranchissent des règles, n’ont pas à penser au profit, ils peuvent s’amuser avec des idées qui n’ont pas encore fait leurs preuves. Et leurs collègues sont tenus de respecter les règles et de gagner de l'argent pour l'entreprise.

Erreurs de personnel : mauvaise gestion, mauvaise information

La sous-estimation du facteur humain et l'attention insuffisante qui lui est accordée appartiennent également à la catégorie erreurs typiques. Très souvent, les top managers confient le sort de l'innovation non pas aux meilleurs managers, mais aux meilleurs spécialistes techniques. On passe souvent à côté de l’occasion de rassembler psychologiquement les gens, ce qui est nécessaire pour transformer des idées brutes en innovations utiles.

Les groupes sélectionnés sans tenir compte du facteur de compatibilité des personnes rencontrent diverses difficultés. Il faut du temps pour que les membres d’une équipe apprennent à se faire confiance et à travailler ensemble, et ce n’est que dans une telle atmosphère que de grandes idées se produisent.

Si les développeurs veulent que leurs idées soient reconnues, ils ne peuvent pas s'isoler. Il est nécessaire de rechercher et de rallier des alliés qui exprimeraient leurs positions, les défendraient lors des réunions de direction et parraineraient des innovations à différents stades de « croissance ». Pour qu’une idée soit bien accueillie, il faut préparer le terrain, ce qui signifie que les innovateurs doivent expliquer en termes clairs ce qu’elle a de nouveau. S'il s'agit d'une innovation « perturbatrice », il est alors nécessaire d'atténuer la menace, en assurant aux opposants potentiels que le nouveau produit n'annule pas le droit à l'existence des anciens produits ou technologies. Il arrive que les techniciens, au lieu d’éclairer leurs auditeurs, ne parviennent qu’à semer la confusion dans les têtes de tout le monde. Et puis ils perdent leur soutien : après tout, dire « non » est toujours plus facile que dire « oui ». Les groupes qui entourent leur travail dans le secret et présentent au public des idées toutes faites se heurtent à des objections inattendues, et parfois le projet s'arrête là.

L’histoire connaît des exemples d’innovations réussies. Ici quatre chemins vers la victoire.

Mesures stratégiquesélargissez votre recherche, zoomez. Les entreprises peuvent développer une stratégie d’innovation qui les soutiendra à trois niveaux de la pyramide de l’innovation. Au sommet se trouvent plusieurs grands projets sur lesquels l’entreprise parie. Ils fixent l'orientation du développement futur et reçoivent la part du lion du financement. Vient ensuite un ensemble d'idées prometteuses de moyen calibre, elles sont développées par des équipes créées à cet effet. Et enfin, un large éventail d'idées et d'innovations non développées qui impliquent une amélioration progressive des produits. Les impulsions se propagent le long de la pyramide de haut en bas, mais parfois de bas en haut, car il arrive que les grandes innovations commencent par de petites choses.

La Pyramide de l'innovation aidera les dirigeants à mieux évaluer les développements actuels, à procéder à des ajustements si les idées s'avèrent prometteuses et nécessitent un développement plus approfondi, et à voir plus clairement ce qui se passe aux trois niveaux. Une culture de l’innovation prospère lorsque chacun a la possibilité de s’exprimer. Pendant que des groupes sélectionnés travaillent sur de grands projets et que des équipes temporaires nourrissent des idées de taille moyenne, le reste des employés de l'entreprise apportent également des idées à la trésorerie de l'entreprise.

N’importe qui peut être innovateur et porteur de projet. IBM a organisé un forum en ligne de trois jours, InnovationJa, en juillet 2006, au cours duquel environ 140 000 employés et clients de 104 pays ont formulé environ 37 000 suggestions. En conséquence, IBM a reçu une énorme quantité de matières premières innovantes.

Mesures organisationnelles rendre la planification et le contrôle plus flexibles. Une façon de garantir que les activités d'innovation puissent se développer activement sans compromettre les plans et le budget approuvés est de laisser des fonds de réserve pour les dépenses imprévues. Dans ce cas, les innovateurs n'auront pas à mettre de côté les idées prometteuses et à attendre la prochaine procédure budgétaire ou à se tourner la main vers la « grande » direction, obsédée par les bénéfices et les revenus actuels.

Les projets d’innovation nécessitent des modèles particuliers de financement et de coopération avec des partenaires, mais ils doivent encore s’affranchir de certaines règles d’entreprise. Par exemple, l'innovation peut être développée en produisant rapidement des prototypes et en testant leurs avantages et leurs inconvénients au moyen d'une série de tests éclair ; cela signifie que les demandes de financements supplémentaires apparaîtront plus rapidement que chez la maison mère.

Mesures structurellesétablir une coopération entre l'entreprise principale et la nouvelle division. Il est nécessaire d'établir des contacts plus étroits entre les participants aux projets d'innovation et tous les autres salariés. Il est important que les innovateurs et les dirigeants de la société mère se rencontrent régulièrement et aient des conversations productives. Entretien relations extérieures devrait être l'une des responsabilités des équipes d'innovation, mais les « principaux » dirigeants devraient également stimuler la coopération afin qu'entre eux et les innovateurs non seulement il n'y ait pas de frictions et d'antagonismes, mais, au contraire, que le respect mutuel soit renforcé. Les participants aux réunions de travail doivent échanger des connaissances, discuter de la manière d'éviter que les anciens produits ne soient absorbés par de nouveaux ou de former le plus efficacement possible des domaines d'activité individuels sur la base des développements du département d'innovation.

Une interaction étroite est facilitée par une structure organisationnelle flexible, dans laquelle des représentants de différents départements travaillent ensemble pour trouver des solutions aux problèmes. Le succès de la société de vente au détail diversifiée Williams-Sonoma dans le commerce sur Internet est dû au fait que ses innovateurs du Web ont su prendre en compte les intérêts du reste de l'entreprise dans leurs développements. Dès le début, le PDG Howard Lester pensait que les entreprises Internet autonomes étaient ridicules. Williams-Sonoma a ouvert une boutique de cadeaux en ligne en juin 1999 et a commencé en novembre à vendre des armoires de cuisine et des produits connexes en ligne pour soutenir ses activités hors ligne. Après l'élaboration des projets pilotes, une division e-commerce a été créée et hébergée dans un bâtiment séparé. Mais la nouvelle division n'a pas rivalisé avec les anciens départements, mais a trouvé comment améliorer et étendre son travail. Pour renforcer les contacts avec l'ensemble de l'entreprise, la division s'est engagée à enseigner gratuitement aux autres salariés les subtilités du travail sur Internet.

Mesures relatives au personnelélire des dirigeants et encourager la collaboration. Les entreprises qui valorisent et développent les compétences organisationnelles de leurs employés sont plus susceptibles de créer des innovations exceptionnelles. Williams-Sonoma a rapidement réussi dans le commerce électronique, en partie parce qu'il se concentrait sur les personnes. Shelley Nandkeolar, le premier directeur du groupe de commerce sur Internet, n'était pas seulement considéré comme le meilleur spécialiste, il était aussi un leader naturel. Il a compris l'importance des bonnes relations et a donc invité des employés de différents départements à rejoindre son équipe afin de pouvoir maintenir le contact avec d'anciens collègues ; De plus, il engageait des gens de l’extérieur qui savaient ce que les siens ne pouvaient pas faire. Nandkeoljar a organisé des conseils consultatifs de différents départements, et ces conseils ont travaillé en étroite collaboration avec son groupe. Il a proposé le poste d'intégrateur qui établissait les communications entre les groupes de travail.

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Commercialisationrésultats des activités scientifiques et techniques (RNTD)

La commercialisation des résultats des activités scientifiques et techniques (RSTD) est un processus associé à l'application pratique et à la mise en œuvre de technologies afin de mettre sur le marché une production, des biens, des travaux et des services nouveaux ou améliorés avec un effet économique.

La commercialisation des technologies prend beaucoup de temps et se compose de plusieurs étapes fondamentales ; ces étapes peuvent changer dans l’ordre ou se dérouler simultanément.

commercialisation scientifique technique Biélorussie

CONDUIRE UNE RECHERCHE	A ce stade, la divulgation préliminaire de l'invention est considérée. Les auteurs du RNTD sont généralement plusieurs chercheurs. En outre, dans certains cas, ces RDT sont créées dans le cadre d'une coopération scientifique et technique entre plusieurs organisations, dont il faut tenir compte lors des étapes ultérieures de la commercialisation de la technologie.
DIVULGATION DE L'INVENTION	Un contact précoce avec le bureau de commercialisation de la technologie de votre organisation est nécessaire pour discuter de votre invention afin d'obtenir des conseils sur les procédures de divulgation, évaluer le potentiel commercial, obtenir des conseils sur le processus de propriété intellectuelle et déterminer la meilleure voie pour commercialiser votre technologie.
EVALUATION DE L'INVENTION	Le processus formel de commercialisation de la technologie commence par une notification écrite au Bureau de commercialisation de la technologie de l'existence d'une invention potentielle pour protéger la propriété intellectuelle et poursuivre la commercialisation. La divulgation de l'invention reste un document confidentiel et doit décrire entièrement l'invention proposée de telle manière que ces informations soient suffisantes pour préparer une demande pour l'invention et éclairer la sélection d'une option de commercialisation.
PROTECTION DE LA PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE	Pendant cette période, le Bureau de commercialisation de la technologie effectue des recherches de brevets (et d'autres recherches de technologies similaires) et analyse le marché des technologies concurrentes afin de déterminer le potentiel commercial de la technologie proposée. Sur la base des informations collectées, une décision est prise quant à la poursuite ou à l'arrêt du processus de protection de la propriété intellectuelle. Cette décision peut être liée à des problèmes tels que le manque de brevetabilité de l'idée/technologie ou le potentiel commercial limité de l'invention. Si la propriété intellectuelle a un potentiel commercial, le processus d’identification des voies de commercialisation commence à se concentrer soit sur l’octroi de licences pour la technologie à des entreprises existantes sur le marché, soit sur le transfert de la technologie à une start-up créée pour mettre en œuvre la technologie. Une fois qu’une demande de brevet a été déposée auprès de l’office des brevets, cela peut prendre de plusieurs mois à plusieurs années avant qu’un brevet soit délivré. Les coûts d'obtention et de maintien d'un brevet en vigueur peuvent aller de plusieurs milliers de tenges (pour les brevets nationaux) à plusieurs dizaines de milliers de dollars (pour les brevets étrangers). Outre l'option envisagée pour protéger les objets du droit des brevets, il existe d'autres options pour protéger les objets du droit d'auteur (y compris les programmes informatiques et les bases de données) et les moyens d'individualisation (par exemple, les marques).
VÉRIFICATION ET CONFIRMATION DU PRINCIPE DE FONCTIONNEMENT	Une étape importante consiste à tester et confirmer le principe de fonctionnement de la technologie non seulement dans des conditions de laboratoire, mais également dans des conditions réelles proches de production industrielle. Avant qu'un tiers ne souhaite utiliser la technologie, les indicateurs techniques doivent être évalués de manière indépendante et de préférence confirmés par des rapports d'essais industriels. Les partenaires stratégiques revêtent une grande importance en tant qu'acheteurs potentiels de technologie, qui peuvent offrir des conditions et des opportunités pour confirmer les indicateurs techniques déclarés. À ce stade, il sera avantageux d'avoir une confirmation officielle de l'intérêt commercial pour la technologie de la part de tiers après la présentation d'échantillons de démonstration/prototype industriel/modèle de travail/etc.
LICENCES TECHNOLOGIQUES	La commercialisation de la technologie peut être réalisée en concluant des accords de licence avec des entreprises existantes sur le marché ou avec une entreprise nouvellement créée. Outre l'accord de licence, le processus de transfert de technologie peut être accompagné de la conclusion d'autres accords nécessaires pour accorder le droit d'utiliser les inventions appartenant aux universités et aux instituts scientifiques. Il existe différentes approches en matière de vente et de transfert de droits de propriété intellectuelle et de leur utilisation, en fonction des détails spécifiques de la transaction commerciale.
CRÉATION D'UNE NOUVELLE ENTREPRISE	Si le démarrage d'une nouvelle entreprise a été choisi comme voie optimale pour commercialiser une technologie, le bureau de commercialisation s'efforce d'aider les fondateurs à planifier, créer et collecter des fonds pour lancer et gérer l'entreprise commerciale à un stade précoce.
LA RÉPARTITION DES REVENUS	Les revenus reçus des titulaires de licence sont répartis entre les inventeurs, l'université/le laboratoire et le bureau de commercialisation de la technologie sur la base d'accords conclus ou de réglementations locales de l'université/de l'institut. Les bénéfices des activités des start-up créées pour la mise en œuvre de technologies sont répartis entre les fondateurs de ces sociétés au prorata de leur part dans le capital social de l'entreprise.

Les principaux moyens de commercialiser les résultats des activités scientifiques et techniquesLes détails se résument à ce qui suit :

réaliser de la R&D(T)R dans le cadre de programmes gouvernementaux et projets innovants et transfert des résultats obtenus aux entreprises manufacturières ;

réaliser de la R&D (T)R dans le cadre de contrats commerciaux et maîtriser les résultats obtenus auprès des clients ;

effectuer de la R&D(T)R dans le cadre de contrats avec des non-résidents de la République de Biélorussie et transférer les résultats obtenus à des clients étrangers ;

utilisation des résultats des activités scientifiques et techniques dans notre propre production ;

transfert des résultats des activités scientifiques et techniques.

Conditions nécessaires à la commercialisation des résultats scientifiques et techniquesles activités (MTN) sont :

1) confirmation documentaire du fait de la création du résultat de la documentation technique ;

2) disponibilité des droits sur les résultats de la documentation scientifique et technique ;

3) évaluation de la compétitivité d'un produit à forte intensité de connaissances (haute technologie) obtenu à l'aide des résultats de la documentation scientifique et technique ;

4) évaluation de la valeur des droits sur les résultats de la documentation scientifique et technique ;

5) reflet des résultats de la documentation scientifique et technique en comptabilité.

La confirmation documentaire du fait de la création d'un résultat de documentation scientifique et technique signifie que ce résultat doit être décrit dans un volume suffisant pour sa mise en œuvre pratique, ou matérialisé d'une manière connue.

L'organisation a des droits sur les résultats des activités scientifiques et techniques, incl. contenant des objets de propriété intellectuelle doit être accompagné d'une preuve documentaire sous la forme : d'un accord pour la création de produits scientifiques et techniques : la possibilité de posséder et de disposer de droits sur les résultats de la documentation scientifique et technique doit être garantie dans la section de l'accord « Droits sur les résultats du travail » ; accord avec le client de l'État ou autre gestionnaire de fonds budgétaires pour la disposition des résultats des activités scientifiques et techniques créées aux dépens des budgets républicains ou locaux (section « Droits sur les résultats des travaux » ; documentation scientifique, technique et comptable de l'organisme confirmant la création des résultats d'activités scientifiques et techniques aux frais de ses fonds propres ; un document de protection (brevet, certificat) pour un objet de droits de propriété industrielle ; un contrat de licence pour le droit d'utiliser un objet de propriété intellectuelle ; (OIP), si le droit d’utiliser l’IPO a été acquis auprès de tiers ; un accord de cession de droits sur des objets de propriété intellectuelle) confirmant les droits de l’organisation sur les résultats des activités scientifiques et techniques ;

La législation de la République du Bélarus relative à la commercialisation des résultats des activités scientifiques et techniques comprend plus d'une centaine d'actes juridiques réglementaires.

Toutes réglementations actes juridiques peut être divisé en les blocs principaux suivants :

1 traités et accords internationaux de la République de Biélorussie sur la coopération scientifique et technique ;

2 stimuler la création et le développement en République de Biélorussie d'industries basées sur les nouvelles et hautes technologies ;

3 stimulation des activités scientifiques, techniques et innovantes ;

4 législation de la République de Biélorussie dans le domaine de la création et de l'utilisation de la propriété intellectuelle ;

5 stimuler la création et l'introduction dans la circulation civile d'objets de propriété intellectuelle ;

6 évaluation de la valeur des droits sur les résultats des activités scientifiques et techniques ;

7 organisation de la comptabilisation des résultats des activités scientifiques et techniques en immobilisations incorporelles ;

8 réglementation étatique des activités de commerce extérieur en termes de résultats des activités scientifiques et techniques ;

9 réglementation étatique de l'utilisation des résultats des activités scientifiques et techniques qui constituent des secrets d'État ;

10 réglementation étatique de l'utilisation des résultats des activités scientifiques et techniques à usage militaire et à double usage ;

11 transfert des droits d'utilisation des résultats des activités scientifiques et techniques. Les références aux actes juridiques réglementaires liés aux résultats des activités scientifiques et techniques sont données au fur et à mesure que le matériel est présenté dans les sections pertinentes.

Le 4 février 2013, le président de la Biélorussie Alexandre Loukachenko a signé un décret « Sur la commercialisation des résultats des activités scientifiques et scientifiques et techniques créées aux dépens des fonds publics », visant à intensifier les processus de maîtrise et de mise en production des résultats. de la recherche et du développement scientifique. "Une obligation a été établie pour le client étatique d'assurer la commercialisation des résultats des activités scientifiques et scientifiques et techniques (ATN) dans un délai de trois ans après leur création."

À cet égard, ont-ils expliqué, le client qui, après un an, n'a pas pu commercialiser de manière indépendante les résultats de la documentation scientifique et technique, est obligé d'en céder les droits à un résident intéressé de la République de Biélorussie. Parallèlement, le transfert des droits de propriété sur les résultats de la documentation scientifique et technique est possible à toute organisation, quelle que soit la forme de propriété, qui peut assurer la mise en œuvre effective des résultats de la documentation scientifique et technique en production dans un délai d'un an. après en avoir acquis les droits.

Pour stimuler l'implication des résultats de la documentation scientifique et technique dans l'activité économique, un certain nombre d'incitations fiscales sont prévues, notamment l'exonération de TVA et d'impôt sur le revenu lors de la vente des résultats de la documentation scientifique et technique contenus dans ce registre d'État. "L'adoption du décret contribuera à améliorer l'efficacité des activités scientifiques et innovantes et à développer des partenariats public-privé dans ce domaine", a indiqué le service de presse présidentiel.

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Aujourd'hui, il apparaît de plus en plus clairement que la transformation des progrès scientifiques et techniques en un produit innovant, apte à la production et intéressant pour le marché, constitue peut-être l'étape la plus difficile de la chaîne qui relie la science au consommateur. L'une des raisons de ces difficultés réside dans la mauvaise compréhension par les spécialistes des besoins du marché et des consommateurs. Ils manquent d’expérience en entrepreneuriat technologique et de connaissances pertinentes.

Mise en œuvre ou commercialisation ?

Désormais, chaque institut scientifique est contraint, à un degré ou à un autre, de développer une nouvelle direction : la commercialisation des résultats obtenus. C'est ce qu'ils font dans chaque université étrangère et dans chaque centre scientifique opérant dans un environnement de marché. Malheureusement, la plupart des dirigeants des équipes scientifiques russes connaissent mal ce domaine particulier. Ils faisaient mise en œuvre et nous essayons de poursuivre ce travail dans les nouvelles conditions économiques. Cependant, la mise en œuvre est un concept issu d’une économie différente.

Le maillon clé du développement de l'activité innovante dans notre pays n'est pas l'argent ni même le cadre réglementaire, qui malheureusement ralentit également les choses, mais la formation du personnel, des spécialistes capables de commercialiser avec compétence les développements scientifiques et techniques, d'entrer en contact avec Partenaires étrangers, apportez vos développements sur le marché mondial.

Vendeurs et acheteurs

Il y a toujours deux participants dans le processus de commercialisation : le vendeur et l’acheteur. La science, agissant comme un vendeur, a déjà atteint le point de commercialisation : l’idée de commercialisation s’empare de l’esprit des chefs d’institutions. Ils ont commencé à comprendre qu'aujourd'hui, l'État n'est pas en mesure de dépenser de l'argent à ces fins et, surtout, de prendre des risques. L’État n’est plus le seul partenaire des participants au processus de transformation des résultats de la recherche et du développement en biens, même si dans aucun pays la commercialisation ne peut se développer largement sans son soutien.

C'est un peu difficile avec les acheteurs en Russie. Les entreprises industrielles qui doivent jouer ce rôle ne considèrent pas la technologie comme une ressource sous-jacente. Ils s'intéressent à des ressources telles que la restructuration et la gestion prudente des fonds existants, même si la recherche et la mise en œuvre de nouvelles technologies entrent également progressivement dans la sphère d'intérêt des entreprises.

Par conséquent, l’interaction des entreprises scientifiques, techniques et industrielles russes dans les nouvelles conditions du marché constitue l’un des principaux problèmes actuels.

Mieux vaut quelque chose de mauvais, mais le vôtre ?

Il existe une opinion largement répandue selon laquelle dans des conditions de faible solvabilité nationale, il est plus judicieux de financer le développement d'un produit qui n'est peut-être pas le meilleur, mais qui est vendu en Russie. C'est faux. Il est plus rentable d'apporter pour sa production un produit ou une technologie déjà disponible sur le marché mondial que de dépenser de l'argent pour développer la production, même d'un produit médiocre. C’est plus rentable parce que c’est moins risqué, ce qui veut dire que c’est moins cher. Sans la compétitivité d’un futur nouveau produit, il n’est pas conseillé d’investir de l’argent dans sa création. Et le seuil de volume du marché pour un nouveau produit est généralement estimé à 100 millions de dollars. Sinon, le risque d’échec est trop grand. Sur le marché régional, un tel volume est difficilement réalisable.

La question reste ouverte de savoir s'il vaut la peine de soutenir des développements qui ne sont pas compétitifs sur le marché mondial, mais qui permettent aujourd'hui la création de biens dont la Russie a un besoin urgent.

S'il y a une idée, il y aura de l'argent

Habituellement, tout le monde parle du manque de fonds pour développer la production et le marché. En fait, ce problème est rarement le principal. Dans un environnement de marché, si vous proposez une initiative commercialement significative, il y a toujours de l'argent. Cependant, en plus d'une idée intéressante, l'organisation est importante, c'est-à-dire la capacité de personnes spécifiques à mettre en œuvre cette idée. Et ce n'est qu'alors que nous pourrons parler de financements, qui ne sont cependant pas prévus pour l'idée elle-même, mais pour que la direction la mette en œuvre.

L'expérience montre que dans des conditions réelles, de l'idée de créer un nouveau produit à la perception des premiers revenus de sa vente sur le marché, il faut généralement trois à quatre ans, dans de rares cas - moins. C’est la période d’un projet innovant. Afin de faire passer le développement d'un prototype de laboratoire à un lot pilote, il faut environ 1 à 2 millions de dollars (je ne prends pas en compte ici les coûts associés au contexte du développement). Personne ne donne ce genre d’argent tout de suite. Ils donnent en petites portions pour chaque étape individuelle de la mise en œuvre d'un projet innovant. La base de l’investissement est une légende appelée « taille future du marché d’un nouveau produit ». Vous pouvez croire ou non à la légende - elle ne peut être confirmée sans un nouveau produit. Au fur et à mesure de sa création et de sa commercialisation, la légende se précise et des arguments sont avancés pour sa défense. Même lorsqu'un lot expérimental et les premiers acheteurs apparaissent, la légende reste non confirmée : il n'y a pas encore de marché prévu pour ce produit, et personne n'a encore sorti 100 millions de dollars de sa poche pour l'acheter. Toutefois, il est déjà possible de faire des prévisions fiables.

C’est à ce moment, lorsque les lots pilotes sont vendus, que commence le processus d’expansion de la production. Après s'être transformée en production de masse, une petite entreprise est généralement vendue, dont le prix commence généralement par des dizaines de millions de dollars. C’est le sens économique de l’innovation.

Qui en profitera ?

En conséquence, qui recevra l’argent ? L'entreprise et ceux qui, au moment de la vente de l'entreprise, auront une participation dans cette entreprise, y compris le développeur et le gestionnaire qui ont participé aux travaux d'innovation. Notez qu'au départ, la part de l'auteur était de 100 pour cent, mais à partir d'un très petit montant, que peu de gens pouvaient donner.

Une question naturelle se pose : quel pourcentage reste-t-il au développeur à la ligne d'arrivée ? S'il ne fait pas partie des gestionnaires, mais reste un spécialiste qui s'occupe uniquement des questions techniques, il conserve le statut d'auteur et reçoit moins de 10 pour cent de la production. C'est de l'argent très décent. Le fait que l'opinion de la majorité des scientifiques ici soit exactement opposée ne parle que des stéréotypes qui se sont développés dans la conscience de masse.

Pour calculer la contribution réelle de chacun à la création d'un nouveau produit, il faut prendre en compte qu'un projet innovant passe par 4 étapes principales : analyse du concept d'un nouveau produit (étape conceptuelle), test en laboratoire de la faisabilité de l'idée (étape de laboratoire), la création d'un produit prototype (étape technologique), la préparation du lot pilote de production et sa mise en œuvre (étape de production). Chacune de ces étapes nécessite des investissements qui augmentent d'un ordre de grandeur. Et celui qui rapporte l'argent « mord » une partie des droits de propriété.

En règle générale, les scientifiques peuvent réaliser au maximum les deux premières étapes en utilisant leurs propres ressources. La base technologique sur laquelle ils travaillent n’est pas si parfaite qu’ils puissent y développer une technologie de production. Tout, sauf peut-être les technologies informatiques, nécessite des tests dans une usine pilote. Cela demande beaucoup d’argent ! Qui les donnera aux scientifiques ? Il n'est pas encore possible de gagner de l'argent en vendant de nouveaux produits - il n'y a encore rien à vendre.

À cet égard, le plus important est de garantir les droits des auteurs à rémunération. Après tout, sans leur participation à toutes les étapes de la création d’un nouveau produit, aucun succès n’est possible.

Pourquoi les parcs technologiques sont-ils nécessaires ?

Outre le vendeur et l'acheteur, les infrastructures jouent un rôle important dans le processus de commercialisation, dont les parcs technologiques.

Les technoparcs ont traversé trois étapes dans leur développement. Dans un premier temps, ils ont mis à disposition des entreprises innovantes des locaux privilégiés, remplissant essentiellement des fonctions immobilières. Dans un deuxième temps, les parcs technologiques ont fourni des services de support à usage général. La troisième génération de parcs technologiques a une vocation différente. Ils gèrent et le font dans l’espoir de participer aux bénéfices futurs. Avec l'aide d'un parc technologique, en tant que puissant canal d'information et financier, les petites entreprises peuvent ouvrir de nouvelles opportunités pour pénétrer le marché mondial. Lorsqu'un parc technologique se transforme en incubateur, il contribue au développement commercial d'une petite entreprise innovante en vue de sa vente ultérieure. Tel est le sort de cette entreprise. Bien entendu, le parc technologique doit disposer de suffisamment de personnel et d’autorité pour que les petites entreprises puissent lui confier leurs technologies.

Le parc technologique est conçu pour contribuer à transformer le développement en entreprise. Toute sa machine est conçue pour transformer le développement qui y est introduit, avec ou sans personnes, en une petite entreprise innovante, prête à la vente.

Le domaine de l'innovation reflète clairement de nombreux changements dans la vie économique du pays, qui ont entraîné des réformes. Questions de répartition des droits sur les résultats de recherche et de développement entre les auteurs et les diverses organisations dans lesquelles ils travaillent, formes organisationnelles et juridiques de commercialisation de ces résultats, caractéristiques du financement de projets innovants risqués, recherche et interaction avec un partenaire stratégique, planification stratégique des affaires, intellectuel gestion immobilière, transfert de technologies - ces aspects et d'autres du processus de transformation des produits scientifiques et techniques en biens sont complètement nouveaux pour les scientifiques et les ouvriers de production russes. La nouveauté crée des doutes basés sur de faux stéréotypes. L’attitude à l’égard des petits entrepreneurs innovants n’est pas toujours amicale, en particulier dans les institutions dont sont issues ces entreprises. Le champ de discussion est donc assez large.

1. 1. Stratégies standards et modèles d’action pour la commercialisation des résultats de la recherche appliquée et du développement
2. 2. 2 V.G. Zinov Directeur adjoint du Centre d'expertise scientifique et technique de RANEPA auprès du Président de la Fédération de Russie Directeur du département d'expertise de la société de gestion du fonds de capital-risque "CIG & TamirFishman" Directeur de Technology Incubator LLC (Moscou)
3. 3. 3 Principales questions 1. Caractéristiques des entreprises technologiques innovantes 2. Analyse des situations spécifiques lors de la commercialisation des développements russes
4. 4. Caractéristiques interdépendantes des entreprises innovantes et technologiques Marketing Juridique Financier Organisationnel Personnel
5. 5. Innovation technologique Innovation de marché Innovation organisationnelle Innovation RH Iceberg de l'innovation Comme un iceberg, la technologie apparaît souvent « à la surface » du processus d'innovation. Cependant, la technologie n'est souvent pas un facteur clé de succès. Ces aspects de l'activité d'innovation se chevauchent en fait de manière significative et. se complètent
6. 6. Caractéristiques marketing des entreprises technologiques innovantes
7. 7. Test du concept d'un nouveau produit sur des acheteurs potentiels Concept de produit - une offre spécifique au marché en termes de consommateur Test du concept de produit - test sur des acheteurs potentiels Résultats du test du concept de produit : compréhensible et fiable pour les acheteurs les acheteurs confirment la présence de avantages degré de satisfaction du client intention d'achat des acheteurs prix estimé de l'offre des acheteurs à améliorer
8. 8. Caractéristiques juridiques des entreprises innovantes et technologiques
9. 9. Création d'innovation - le processus de production des ressources intellectuelles d'une nouvelle entreprise Idée d'un nouveau produit Échantillon de laboratoire Prototype Analyse des ventes d'une petite série Justification de la décision sur : production en série, système de vente, service après-vente i =1
10. 10. Structure des ressources intellectuelles d'une nouvelle entreprise Connaissances =Connaissances des formes + Connaissances des non-formes 1. Connaissances formalisées (documentées, codifiées) – Résultats d'activités scientifiques et techniques sur un support matériel 2. Connaissances informelles (cachées) , sans papiers) – Éléments techniques : savoir-faire, compétences, capacités Potentiel créatif : expérience, capacités
11. 11. Caractéristiques financières des entreprises technologiques innovantes
12. 12. Changement dans la probabilité de recevoir des investissements à différentes étapes du développement du projet Temps Probabilité de recevoir des investissements Concept Laboratoire. échantillon Prototype Vente de lots pilotes Production en série
13. Sources de financement des projets innovants 1. Capital personnel des entrepreneurs (ou capital des amis/parents) 2. Investissement privé 3. Soutien gouvernemental 4. Investissement en capital-risque 5. Préfinancement des fournisseurs et des clients 6. Fonds d'un partenaire stratégique
14. 14. Financement nécessaire 50-70t.r. 150-250t.r. 300-750t.r. 500-1200t.r. 1 à 3 millions de roubles Coût moyen du travail aux étapes de l'entreprise innovante www.ifti.ru Idée Projet/entreprise Prototype Technologie Produit Entrée sur le marché Sélection des projets Gestion Ventes Étape du projet
15. 15. Caractéristiques organisationnelles et personnelles des entreprises technologiques innovantes
16. 16. Programme de commercialisation du développement NOUVELLE ENTREPRISE PARTENAIRE R&D Propriété intellectuelle Paiements de licences, dividendes Commandes d'investissements en R&D Ventes de technologies ENTREPRISE INDUSTRIELLE
17. 17. Étapes de développement d'une entreprise innovante Expansion Expansion Croissance précoce Croissance précoce Démarrage Démarrage Semer la graine Connaissance idée commerciale Sortie d'argent
18. 18. Chronologie du développement d'une entreprise innovante réussie 1. Connaissances scientifiques. 2. Idée d'entreprise. 3. Plan d'affaires. 4. Entreprise établie. 5. Protection IP. 6. Prototypes. 7. Licences, certificats, CD. 8. Production et premières ventes. 9. Augmentation du volume des ventes. 10. Citations et sortie. « Seed » (étape d'amorçage) correspond aux étapes 5 à 7. « Start-up » (entreprise en démarrage) correspond aux points 8, 9, 10.
19. 19. Fonctions de rôle des participants à une entreprise innovante Auteur Gestionnaire Entrepreneur Partenaire stratégique Investisseur
20. 20. La contribution décisive de la gestion à l'augmentation de la valeur de l'innovation La principale augmentation de la valeur de l'innovation ne vient pas seulement du montant des coûts lors de l'exécution du travail à chaque étape du projet d'innovation. La contribution décisive est apportée par une gestion efficace. les décisions prises surtout au début. Durant cette période, le produit et le marché sont encore de nature hypothétique.
21. 21. Formation des équipes d'entreprises innovantes (projets) 1. Développement de fonctions supports à la planification des travaux dans votre entreprise, comprenant : Évaluation expresse de l'attractivité commerciale d'une entreprise innovante Validité juridique d'une entreprise innovante Plan marketing d'une entreprise innovante 2. Formation en compétences en gestion en développant un plan de projet et un système de gestion pour votre entreprise orientée projet 3. Mise en place d'un système de gestion dans votre entreprise avec la participation de consultants
22. 22. Caractéristiques d'un projet innovant
23. 23. Projet innovant de création d'un nouveau produit Un projet d'innovation est : les phases d'avant-projet et de pré-investissement d'un projet d'investissement ; plan d'élaboration d'une justification des décisions de gestion concernant la production en série, les ventes et le service après-vente
24. 24. Structure de gestion à chaque étape d'un projet d'innovation 1. Le but du travail 2. Les résultats du travail effectué 3. Les résultats de la recherche d'informations 4. Facteurs pour décider de la faisabilité de l'étape suivante
25. 25. Structure d'une brève présentation du RVC Seed Fund 1. Nouveauté, innovation, composante aventure de l'idée 2. Scénarios d'utilisation d'un nouveau produit 3. Portrait d'un acheteur, sa recherche et son attraction 4. Sources de revenus 5. Concurrents et analogues, avantages compétitifs 6. Plan de projet, avec par où commencer le projet 7. Équipe de projet
26. 26. Modèles standards pour la commercialisation des résultats de recherche et développement 1. Vente des résultats de recherche et développement sous licence 2. Vente d'une entreprise établie pour fabriquer de nouveaux produits 3. Réception d'une commande pour de nouveaux travaux de recherche et/ou développement
27. 27. Le premier modèle de commercialisation des résultats de recherche et développement Vente des résultats de recherche et développement sous licence
28. 28. Schéma de commercialisation des développements des instituts de recherche et des universités par la vente d'une licence 1) Création d'une idée de produit 2) Recherche d'un acheteur potentiel 3) Affinement d'une idée de produit pour un acheteur spécifique à vos frais
29. 30 Analyse d'une situation spécifique Vente par l'Institut de physique chimique de l'Académie des sciences de Russie (Tchernogolovka) d'une licence pour la technologie de production d'huile synthétique pour moteurs à combustion interne à ZAO Tatneft
30. 30. Une nouvelle méthode de catalyse pour une large gamme de matières premières sans reconstruction ni remplacement du catalyseur - résultat d'une recherche financée par une subvention de la Fondation russe pour la recherche fondamentale 1. Sélection d'une nouvelle idée de produit : détergents ou huiles synthétiques 2 . Concurrents : Lukoil, TNK, Slavneft 3. Consommateurs : tout transport 4. Volume du marché uniquement pour les voitures 100 000 tonnes par an.
31. 31. Processus de préparation à la commercialisation Recherche d'un acheteur 1. Lettre au Président de la République du Tatarstan 2. Président de la République du Tatarstan Premier Ministre de la République du Tatarstan Tatneftekhiminvestholding 3. Présentation lors d'une réunion des directeurs et ingénieurs en chef de la holding 4. Accord-cadre de coopération avec la République du Tatarstan 5. Production et tests d'huile synthétique à partir de matières premières de la JSC "Tatneft" dans une installation de laboratoire aux frais de l'Institut de physique chimique de l'Académie des sciences de Russie
32. 32. Création d'un vendeur par JV RANIS Accord de commission entre IPCP RAS et JV RANIS sur le transfert de savoir-faire (10%) pour une commercialisation ponctuelle L'objectif est de développer et de vendre de la documentation technique, des connaissances techniques et de l'expérience
33. 33. Création d'un acheteur OAO Tatneft-Nizhnekamskneftekhim-Oil OAO Tatneft – 74 % OAO Nizhnekamskneftekhim – 26 % L'objectif est de fournir une coentreprise RANIS dans le développement, la réception et la supervision sur le terrain pour la construction de l'usine.
34. 34. Objet de l'accord et Prix Objets de vente selon l'accord : Utilisation unique Savoir-faire Développement de conceptions de base et détaillées Supervision par l'auteur de l'installation du complexe de production Fabrication d'un catalyseur au palladium Prix du contrat - 2 500 000 $
35. 35. Modalités de paiement Paiement du savoir-faire 15% d'avance 40% après certificat de réception des Projets de Base et Détaillé 45% identiques 4 paiements : 1er après 12 mois à compter de la date de réception de l'installation 2ème, 3ème, 4ème tous les 6 mois Paiement des projets de base et détaillés Avance de 20% 80% après activation selon le calendrier de livraison et de réception
36. 36. Droits, devoirs et responsabilités L'Acheteur a droit à une construction unique du Complexe de Production Lors de la vente de technologie et d'expérience d'exploitation à des tiers, les montants du contrat sont répartis entre l'ACHETEUR et le VENDEUR dans un rapport de 25 %. : 75%
37. 37. Leçons apprises 1. Le rôle déterminant des décisions stratégiques des cadres supérieurs de l'Institut de physique chimique de l'Académie des sciences de Russie et d'OJSC Tatneft 2. Perfectionnement de la technologie par le vendeur à ses frais pour les tâches de l'acheteur 3. Démonstration et tests de prototypes et d'une installation opérationnelle 4. Création d'une société « tiers » et sélection d'un manager expérimenté 5. Part de l'acheteur sur la technologie acquise 6. Relation acheteur-vendeur à long terme
38. 38. Le deuxième modèle de commercialisation des résultats de la recherche et du développement Vente d'une entreprise établie pour fabriquer de nouveaux produits
39. 39. 40 Analyse d'une situation spécifique Commercialisation de la technologie de production de titane à haute résistance avec un minimum d'impuretés à l'Université technologique de l'aviation d'Oufa
40. 40. Professeur Ruslan Zufarovich Valiev R.Z. Valiev est le fondateur et directeur scientifique permanent de l'Institut de physique des matériaux avancés de l'UGATU depuis 1995. Au début des années 90, le prof. Valiev et ses collègues ont réalisé les premiers travaux sur la production de métaux et d'alliages à grains ultrafins par déformation plastique sévère (SPD). Les principaux intérêts scientifiques comprennent l'étude de la production de SPD de nanomatériaux, l'étude de leur microstructure et de leurs propriétés uniques, ainsi que le développement de moyens de leur application. R.Z. Valiev est co-auteur et copropriétaire de 16 brevets liés aux nanomatériaux SPD.
41. 41. 42 Génération d'idées innovantes R.Z. Valiev est le chef de l'équipe de recherche qui, sur la base du SPD, a créé une nouvelle technologie pour la production de tiges de titane avec une résistance accrue et avec le moins d'impuretés, ce qui a assuré la meilleure compatibilité biologique des produits. Participation aux projets du groupe. Le Centre Scientifique et Technique International a permis d'observer les perspectives de commercialisation de la technologie de production de tiges de titane
42. 42. 43 Début de la commercialisation de la technologie En octobre 2007, Kamil Khizmatulin a invité à créer Nanomet LLC pour commercialiser la technologie de production de tiges de titane Kamil Khizmatulin : diplômé de l'USATU, candidat en sciences techniques, expérience dans la gestion de sa propre entreprise de construction
43. 43. 44 Nanomet LLC - début des opérations décembre 2007 – création de Nanomet LLC février 2008 – réception d'une subvention du Fonds d'aide au développement des petites entreprises innovantes dans le domaine scientifique et technique – 750 000 roubles août 2008 – réception d'une subvention ISTC pour la production et la vente d'un lot pilote – 500 000 dollars américains
44. 44. 45 Nanomet LLC - gestion des ressources intellectuelles 22 octobre 2008 - une demande conjointe de la LLC et de l'UGATU a été soumise à Rospatent pour un brevet de la Fédération de Russie. Les allégations protègent la composition de la substance et non la technologie. La structure en tant que composition d'une substance était brevetée. Auparavant, il y avait 35 brevets de la Fédération de Russie pour des éléments technologiques constamment améliorés. En juin 2009, une demande de brevet a été déposée dans le cadre du système PCT. Construction de processus commerciaux, incl. assurer la confidentialité du savoir-faire technologique et obtenir une qualité durable des produits
45. 45. 46 Nanomet LLC - développement 2009 - l'équipement acheté a été maîtrisé, les premiers kilogrammes de produits sous forme de tiges de 2 mètres de long et 6 millimètres de diamètre ont été produits et vendus Sélection du segment de prix haut de gamme - Prix - 2 500 $ l'unité. kg avec le prix d'achat des matières premières - 120 dollars par kg 2010 – déploiement de la production et mise en place de canaux de vente en intégrant la nouvelle technologie de fabrication d'implants Volume des revenus pour 2010 - 12 millions de roubles
46. 46. ​​​​​​47 Processus de vente de technologie 2009 - avec l'aide de l'ISTC, un partenaire américain a été trouvé, CARPENTER - un tiers du marché mondial du titane, correspondance, réunions, évaluation préliminaire ont commencé 2010 - dans le cadre d'un accord de confidentialité, CARPENTER s'est familiarisé avec la technologie de Nanomet LLC 22 avril 2011 30 mois se sont écoulés depuis la date de priorité de la première demande de brevet Mars 2011 Des demandes de brevet américaines ont été déposées et Corée du Sud, après 3 jours, les demandes ont été publiées sur les sites Internet. Le 10 avril 2011, un accord a été signé sous la forme d'un achat du droit d'obtenir un brevet par CARPENTER.
47. 47. 48 Structure de la transaction 1. Couverture de tous les coûts de Nanomet LLC pour le brevetage 2. Bonus au demandeur pour la première et la deuxième années d'un montant de 250 000 $ 3. Accords de R&D avec l'USATU d'un million de dollars chacun pour la première et la deuxième années 4. Redevances d'un montant de 1% sur les ventes de volumes prévus d'un montant de 50 millions de dollars par an 5. Le droit d'obtenir une licence lors de la finalisation de la technologie pour la production de plaquettes 6. Droits du revendeur sur différentes sortes Produits CHARPENTIER
48. 48. Leçons apprises 1. Existence de résultats scientifiques appliqués significatifs 2. Invitation d'un gestionnaire qui comprend les bases scientifiques de la technologie et possède une expérience commerciale. Formation d'un responsable de l'innovation 3. Création d'une petite entreprise innovante pour affiner la technologie et organiser une production pilote 4. Obtention de subventions pour démarrer des activités 5. Construire un modèle commercial hautement rentable, incl. utilisation professionnelle de la protection IP
49. 49. Le troisième modèle de commercialisation des résultats de recherche et développement Obtention d'une commande pour de nouveaux travaux de recherche et/ou développement
50. 50. La science en 2015 : principales tendances 1. Mondialisation de la science - tout scientifique est disponible partout dans le monde - externalisation scientifique Surproduction de connaissances scientifiques - n'en commandez pas de nouvelles, regardez parmi ce qui a été créé Introduction de systèmes de recherche sémantique 2. Soutien fort les chercheurs bénéficiant de financements supplémentaires et de l'attribution de nouveaux statuts, prennent des mesures radicales contre les organisations scientifiques qui ont perdu leurs ressources. Le principal critère d'efficacité d'un scientifique et d'un institut de recherche est la commercialisation de la recherche scientifique et des citations.
51. 51. 52 Raisons d'utiliser le modèle d'innovation ouverte 1. La nécessité d'une diffusion active des connaissances utiles entre les sujets d'activité innovante et la difficulté d'assurer les fuites d'informations commercialement significatives. 2. Il n'y a pas assez de ressources pour profiter pleinement des volumes croissants en avalanche des résultats des activités scientifiques de leurs départements R&D. On constate une augmentation notable du coût de la recherche scientifique en entreprise. 3. Il existe un manque de demande pour un grand nombre de développements brevetés qui n'ont pas été utilisés dans la production en raison du manque de ressources, d'équipements, etc. nécessaires par les entreprises.
52. 52. Procter & Gamble Les divisions scientifiques de l'entreprise emploient environ 8 600 scientifiques et le budget de recherche s'élève à 2 milliards de dollars par an. Jusqu'à 30 % des brevets de l'entreprise sont achetés auprès de petites entreprises tierces ou de courtiers en technologie. Pour mener à bien la recherche de technologies, un service d'intelligence technique de 40 personnes a été créé, dont les tâches incluent la recherche et la conclusion de contrats avec des développeurs indépendants d'idées nouvelles à travers le monde. P&G, avec l'aide de la société pharmaceutique Eli Lilly, a créé un site Web spécial - www.InnoCentive.com, dont la base de données comprenait plus de 70 000 développeurs innovants.
53. 53. Exemples de demandes du site http://www.innocentive.com/ au 20/01/2012 : 1. Un dispositif pour produire des compositions à haute viscosité. La date limite de soumission des propositions est le 17 mars 2012. Le coût de la solution est de 20 000 USD 2. Méthodes et additifs pour l'obtention de compositions hydrophobes hautement concentrées La date limite de soumission des propositions est le 17 mars 2012. Le coût de la solution est de 15 000 USD 3. Un modèle mathématique pour évaluer les risques des patients lors des essais cliniques La date limite de soumission des propositions est le 15 mars 2012. Le coût de la solution est de 20 000 USD
54. 54. NineSigma a créé une base de données d'instituts et de centres de recherche appartenant à diverses entreprises, ainsi qu'une base de données de scientifiques et de développeurs indépendants, comprenant plus de 1,5 million de spécialistes. Exemple de demande d'idées innovantes sur le site Internet de l'entreprise (http : //www.ninesigma .com/) : "Demande 66825. Date de publication 21 janvier 2011 À la recherche d'un agent de blanchiment à faible pH pour éliminer le tartre et désinfecter les surfaces. » Projet ONU/NYAS « Scientifiques sans frontières » www.scientistswithoutborders.org
55. 55. NetBase's Intelligence (http://www.netbase.com) Fin 2010, une plateforme de recherche intelligente a été développée pour sélectionner des connaissances supplémentaires à valeur commerciale pouvant être extraites de n'importe quel contenu sur Internet. La plateforme peut rechercher plus de 8 milliards de ressources web, en textes structurés et non structurés. La plateforme est particulièrement intéressante pour les entreprises industrielles à la recherche de solutions technologiques spécifiques.
56. 56. Défis mondiaux pour le domaine de l’entrepreneuriat scientifique et technologique accélération phénoménale de l’accumulation de données et de sa complication (Big data) convergence accrue des connaissances et des technologies raccourcissement de la période IDÉE-TECHNOLOGIE mondialisation du secteur de production de connaissances
Problèmes : le système d'innovation est déséquilibré Chambre des comptes de la Fédération de Russie, RBC quotidien 09/02/2012 : Une augmentation des dépenses de R&D de 15 % apporte 1 % supplémentaire à la croissance du PIB dans les autres pays. De 2002 à 2010, le financement du développement scientifique a été multiplié par six, mais le PIB n’a pas augmenté et le nombre de publications et de brevets nationaux n’a pas augmenté.
57. 60. Avis d'un expert étranger : Entrepreneuriat innovant = SCIENCE + ENTREPRENEURIAT Université de Cambridge : 94 % des startups ont été créées NON par des étudiants ou des professeurs de Cambridge, mais par des investisseurs externes. "Donnez-nous de la bonne science et il n'y aura aucun problème avec les gestionnaires de l'innovation"...
58. 61. Problème : Activité inventive en Russie 70 % des brevets nationaux concernent des améliorations mineures de l'équipement et de la technologie. L'activité inventive est limitée au marché intérieur. La part de la Russie dans le nombre de brevets enregistrés dans l'UE, aux États-Unis et au Japon (le nombre de « familles de brevets triades ») – 0,1 %
59. 62. 63 Zinov Vladimir Glebovich m.t. 8-909-680-20-22 [email protégé]