Vous pouvez être d'accord sur tout ! Comment atteindre le maximum dans toute négociation Gavin Kennedy

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Titre : On peut s'entendre sur tout ! Comment atteindre le maximum dans toute négociation
Auteur : Gavin Kennedy
Année : 1997
Genre : Littérature commerciale étrangère, psychologie étrangère, croissance personnelle

À propos du livre « Vous pouvez être d'accord sur tout ! Comment tirer le meilleur parti de toute négociation Gavin Kennedy

Vous cherchez à augmenter votre salaire, à obtenir un prêt bancaire, à vendre ou acheter un appartement/une voiture, à faire en sorte que votre enfant se comporte bien ? Toute notre vie est constituée de négociations continues, et si c'est le cas, devenez un négociateur professionnel ! Par exemple, comme Gavin Kennedy. Lorsque la réalité résiste à vos envies, vous pouvez vous frayer un chemin grâce à l’art de la négociation. Beaucoup de choses dans votre vie dépendent de votre capacité à conclure des accords - et parfois même de la vie elle-même ! Que faire lorsque vous rencontrez le refus de vous rencontrer à mi-chemin ? Pression sur l'ennemi ? Des réclamations modérées ? Faire des concessions? Refuser complètement l’accord ? Les tactiques et stratégies de négociation modernes incluent de nombreux secrets et astuces. Prenez le temps d'écouter le livre audio de Kennedy avant que votre adversaire ou concurrent ne l'écoute !

Sur notre site Web de livres lifeinbooks.net, vous pouvez télécharger gratuitement sans inscription ou lire en ligne le livre « Vous pouvez vous mettre d'accord sur n'importe quoi ! Comment obtenir le maximum dans toutes négociations" par Gavin Kennedy aux formats epub, fb2, txt, rtf, pdf pour iPad, iPhone, Android et Kindle. Le livre vous procurera de nombreux moments agréables et un réel plaisir de lecture. Vous pouvez acheter la version complète auprès de notre partenaire. Vous trouverez également ici les dernières nouvelles du monde littéraire, découvrez la biographie de vos auteurs préférés. Pour les écrivains débutants, il existe une section séparée avec des trucs et astuces utiles, des articles intéressants, grâce auxquels vous pouvez vous-même vous essayer à l'artisanat littéraire.

Vous pouvez être d'accord sur tout !

Préface

J'explique le succès des deux premières éditions du livre « You Can Agree on Anything ! » parce qu'elle parle la langue de la transaction. C’est le langage parlé par les négociateurs professionnels du monde entier.

Dans la première édition (1982), j'ai écrit que les sujets et questions abordés dans le livre faisaient l'objet des séminaires « Tout peut être convenu ». Ce matériel est publié sous forme de livre afin de satisfaire le grand besoin des négociateurs de tests d'auto-évaluation, que j'ai activement utilisés dans mes séminaires. (Comme vous pouvez l'imaginer, il est difficile de retenir l'attention des gens pendant six heures avec une seule conférence continue.)

Dans la deuxième édition (1989), j'ai supprimé deux chapitres et ajouté quatre nouveaux - principalement sur les négociations avec les partenaires étrangers au Japon, aux États-Unis, au Moyen-Orient et dans le tiers monde.

Afin d'inclure de nouveaux matériels et stratégies utilisés dans mes ateliers actuels, j'ai considérablement raccourci la version précédente. Sept chapitres ont été supprimés et neuf nouveaux ont été inclus dans le livre.

La structure des tests d’auto-évaluation qui précèdent chaque chapitre reste la même. Mais maintenant, au lieu de points (assez arbitraires), la réponse que vous donnez se voit attribuer une catégorie qui la classe comme un comportement conditionnellement analogue de l'un des quatre types suivants : âne, mouton, renard ou hibou.

Ce n'est pas moi qui ai trouvé ces analogies : je les ai découvertes pour la première fois dans le rapport de mon collègue Bob Lee sur la politique de gestion. Cependant, autant que je sache, ces types sont appliqués pour la première fois à la pratique des processus de négociation.

Ils sont inclus dans le livre à des fins pédagogiques. Je suis convaincu que les gens (et les négociateurs en sont un excellent exemple) apprennent beaucoup mieux lorsque le processus d'apprentissage est mené de manière intéressante et divertissante. A chaque fois les choix que vous ferez dans les tests vous aideront à mieux comprendre votre comportement - vous pourrez l'identifier comme étant le comportement d'un Âne, d'un Mouton, d'un Renard ou d'un Hibou (voir Annexe 1 « Grille du négociateur »).

Les quatre scénarios de négociation détaillés (dans les chapitres 4, 8, 13 et 19) testeront vos compétences en négociation d'une manière plus rigoureuse (mais pas trop difficile) que les questions proposées dans les tests d'auto-évaluation. Les quatre scénarios sont tirés de mon matériel de séminaire. Actuellement, trois mille négociateurs ont déjà travaillé sur ces scénarios, et les résultats de ce travail sont très encourageants.

Après avoir fini de lire le livre, je souhaite vous inviter à vous essayer à un court examen pratique (Annexe 2). C'est plus difficile que de simplement lire un texte ou de répondre à des questions sur des tests et des scénarios. Prenez votre temps avec les réponses (l'examen dure environ deux heures). Essayez de répondre après avoir lu attentivement le scénario et réfléchi soigneusement à ce que vous avez appris des 26 chapitres précédents.

Ceux d’entre vous qui souhaitent faire évaluer leurs réponses peuvent les envoyer aux adresses indiquées en annexe 2.

En achetant la troisième édition de mon livre, vous avez également la possibilité d'envoyer une lettre décrivant l'un des problèmes que vous avez rencontrés dans la pratique réelle de la négociation à l'adresse de mon service. MAIL D'AIDE. A condition d'avoir payé les frais de port (y compris le mien !), votre premier appel au service négociateur COURRIEL D'AIDE complétement gratuit!

S'il vous plaît, ne contactez pas le service COURRIEL D'AIDE au téléphone - ce n'est pas un hasard si nous l'avons appelée MAIL D'AIDE, c'est-à-dire « aide par courrier ». Votre impulsion ne fera que surcharger mes lignes téléphoniques et je ne pourrai pas mener mes affaires comme je le devrais. Dans toutes les autres situations, je serais heureux d’avoir de vos nouvelles et de vous proposer mes conseils sous forme d’exercice d’entraînement. Des recommandations sur comment et où écrire peuvent être trouvées à l’annexe 3.

Je suis convaincu qu'en ajoutant de la valeur à notre produit, nous faisons de bonnes affaires. Les milliers de lettres que j'ai reçues au cours des quatorze dernières années (depuis la publication de la première édition) témoignent de la popularité de ce type de communication. Les innovations que nous avons proposées dans cette édition rendront cette communication plus utile et efficace.

J'invite mes lecteurs à un concours. Cela dépend de vous si nous battrons les records précédents en termes de quantité et de qualité des critiques de livres - afin que vous receviez ainsi un nouveau produit plus précieux.

Tout ce que j'ai écrit et j'écris est le résultat d'un travail collectif. Sans l'enthousiasme qui m'a chargé de travailler avec des clients, dont la pratique de la négociation m'a donné une matière inépuisable, sans la participation de collègues motivés par un altruisme absolu, sans le soutien de ma famille, dont la patience est vraiment inépuisable, pas une seule ligne, pas un seul mot, pas même un seul signe de ponctuation n’apparaîtrait sur ces pages. Des pages qui - et j'en suis convaincu - deviendront pour vous une expédition fascinante et utile dans l'un des domaines les plus intéressants de notre monde : le domaine des négociations professionnelles.

Comme toujours, ce livre – comme toute ma vie – est dédié à Patricia.

TEST D'AUTO-ÉVALUATION #1 VRAI OU FAUX ?

Lisez la phrase suivante et décidez rapidement si vous pensez qu'elle est vraie ou fausse en cochant immédiatement la case appropriée. avant ça, en tournant la page.

Face à un adversaire difficile, il vaut mieux renoncer à quelque chose qui n'a pas trop de valeur afin de créer une atmosphère de bonne volonté.

EST-CE VRAI MENSONGE

Chapitre 1 À propos des hiboux, des renards, des moutons et des ânes, ou pourquoi dix-neuf mille négociateurs peuvent se tromper

La toute première ligne d’une recette de rôti de lapin dit : « Attrapez d’abord le lapin ».

Cela ne sert à rien de faire autre chose jusqu'à ce que vous ayez capturé le lapin insaisissable (ou du moins, ne comptez pas sur le fait que vous en avez déjà un).

De même, avant de commencer à travailler sur votre comportement de négociation, vous devez identifier le niveau auquel vous démarrez. J'utilise cette question simple (une seule phrase !) depuis des années pour séparer les négociateurs romantiques passionnés de ceux qui sont prêts à accepter la réalité et à travailler à partir de là.

Vous devriez maintenant avoir réussi notre premier test - et de préférence sans tricher, car déjà à ce stade, cela peut vous montrer combien de travail il vous reste encore à faire pour devenir un bon négociateur.

Alors, si ce n'est pas déjà fait, retournez au test n°1 et relevez le défi maintenant !

Le résultat du test peut s'avérer être une victoire (félicitations), mais ne pensez pas que ce succès (ou ce hasard ?) vous évite d'avoir à lire tout le reste. Dans aucun cas. Attraper le lapin n'est que la première ligne de la recette, et il y a beaucoup plus à faire avant de passer à table.

Si vous réussissez le premier examen, vous pouvez continuer à lire avec une certaine confiance en vos capacités. Sinon, vous devriez continuer à lire dans l’espoir de gagner cette confiance.

Un avertissement pour mes lecteurs végétariens tout de suite : le ragoût de lapin est une analogie pratique, pas une question fondamentale sur laquelle s'attarder. Vous pouvez prendre la première ligne d'une recette de soupe aux carottes : « Prenez d'abord quelques carottes… » Mais vous conviendrez que c'est une tâche beaucoup plus facile que d'attraper un lapin, et donc une manière moins efficace de mettre l'accent sur l'essentiel. idée. (Je dirai immédiatement que je ne voulais pas non plus offenser les défenseurs des droits de la carotte.)

Dans les tests d’estime de soi, c’est la réponse immédiate qui est la plus significative, car votre réaction instantanée au contexte et à la situation de négociations réelles détermine tout votre comportement en tant que négociateur. Vous n’aurez tout simplement pas le temps de chercher longtemps les pièges cachés dans la question.

Au cours des dernières années, environ 20 000 négociateurs de différentes spécialités, originaires de différents pays et possédant différentes expériences de négociation, se sont essayés à ce test. Le biais en faveur de l’une des réponses était écrasant. Le rapport était d'environ 20 : 1.

Même ceux qui ont participé à d’autres programmes de négociation ont obtenu le même résultat lors de mon test : un ratio de 20 : 1. (À ce stade, je suggère généralement qu’ils demandent leur remboursement.)

Alors, mon avis : approbation des tests-mensonge.

À ce stade de nos séminaires, on entend généralement des exclamations perplexes de la part des participants qui ont coché la case à côté du mot « vérité ». L'expérience montre que peu d'entre eux insistent sur la véracité de cette affirmation après avoir réalisé quelles conclusions découlent réellement de la chaîne de pensées qui les a conduits à une telle conclusion. Et malheureusement, chaque année, il y a une ou deux personnes qui sont prêtes à monter à l’échafaud plutôt que d’accepter mes arguments.

Le livre est un manuel sur le processus de négociation. Et il est très important. Après tout, nous commençons nos premières négociations étant enfants, bien avant un travail ou un institut sérieux. Cela se produit lorsqu'un enfant comprend que pleurer est un argument sérieux dans toute dispute...

Le livre expliquera au lecteur les principaux aspects de tout processus de négociation, stratégie et approches tactiques dans ce domaine important. L'auteur explique en détail les pièges psychologiques possibles et les erreurs de priorisation. Le lecteur pourra également obtenir des exemples de haute qualité d'erreurs de calcul et de situations critiques qui peuvent être modifiées et corrigées. Des tâches vous seront proposées qui ne peuvent être résolues de la manière habituelle et avec une approche banale. Après tout, l’auteur du livre estime que les méthodes standard de solution conduisent pour la plupart à l’effondrement du processus de négociation.
Ce livre mérite d'être lu pour plusieurs raisons. Voici quelques-uns d'entre eux:

• - « Vous pouvez être d'accord sur tout ! » a fait l'objet de plusieurs réimpressions, ce qui témoigne de la demande et de la qualité du travail. On l'appelle souvent la « Bible » pour tout négociateur ;
• -Elle détruit complètement et complètement les stéréotypes établis. En même temps, il montre au lecteur à quel point les stéréotypes du processus de négociation imposé par la société sont profondément ancrés en lui ;
• -Gavin Kennedy a essayé de rendre le matériel plus facile à étudier pour le lecteur. Le processus d'apprentissage est présenté de manière intéressante et divertissante.

Le livre est destiné aux personnes impliquées dans le processus de négociation. Et cela signifie que cela concerne absolument tous les habitants de notre planète, car nous menons des négociations tout au long de notre vie.

Le texte est un concentré du livre, divisé en parties conventionnelles aux titres peu originaux.

Sur les origines des négociations

Vous n'avez pas appris l'art de la négociation sur le tas. Vous avez appris à négocier sans effort, en vous efforçant de manière incontrôlable d'obtenir ce que vous vouliez obtenir et ainsi de satisfaire votre désir immédiat.

Les enfants sont déjà des négociateurs des Fox : « Si vous me nourrissez, changez-moi, j'arrêterai de crier ! » Le pouvoir des enfants négociateurs réside dans l'asymétrie des valeurs - les leurs et les vôtres. Ils remarquent rapidement ce qui est le plus important pour vous et, en menaçant de vous l’enlever, ils obtiennent ce dont ils ont besoin.

Mais avec l'âge, ils changent. Les enfants peuvent devenir de plus en plus sophistiqués et se transformer en renards. Si leurs méthodes échouent régulièrement, ils se contentent de ce qu’ils ont et se transforment en moutons.

À propos du but des négociations et des transactions

Le but des négociations n’est pas de gagner, mais de se rapprocher de ce dont nous avons besoin.

L’art de la transaction consiste à découvrir ce que veut l’autre partie. Et si vous l’avez, vous pouvez être sûr que l’affaire est conclue. Quelque chose qui a peu de valeur pour vous peut paraître inestimable à une autre partie.

Les négociations ne sont pas des concessions, des capitulations et des ajustements envers l’autre partie. Cela s’appellerait la coercition. Les négociations devraient bénéficier aux deux parties, mais pas nécessairement de manière égale. Les deux parties ont le droit de mettre leur veto sur le résultat final.

Le but des négociations n’est pas un compromis, ni un accord sur un pied d’égalité. Vous devez considérer les intérêts des deux parties, mais pensez aux vôtres et à la manière de « préparer un plus gros gâteau pour tout le monde ».

Si vous pensez trouver une solution simple à un problème qui manque à l’autre partie, prenez votre temps ; vous avez peut-être manqué quelque chose.

À propos de la première offre

La pire chose que vous puissiez faire est d’accepter la première offre. Cela mine la confiance des deux parties dans l'accord et en elles-mêmes.

Une mauvaise approche des négociations peut gâcher toute l’impression.

Remettez toujours en question la première phrase. Votre interlocuteur ne s’attend pas à ce que vous l’acceptiez. Cela ne le dérangera pas. Il pourra même augmenter le prix si vous êtes d’accord tout de suite.

À propos du prix de départ

Dans les négociations, le moment du premier contact est important. Vous pouvez essayer de surprendre l’autre partie avec une offre initiale élevée ou basse. Cela les fera réfléchir, douter, reconsidérer leurs principes et négocier. Mais le prix de départ des enchères doit être réaliste et justifié.

Pour chacun, la même chose a une valeur différente. Découvrez les besoins de vos clients, adaptez votre produit à eux et soyez payé. Le prix ne doit pas dépasser le montant qu’ils sont prêts à payer.

Ce qui est écrit (par exemple dans les listes de prix) est davantage cru. Cela peut être utilisé comme argument. Vous ne devriez pas écrire « la négociation est appropriée ». Vous dévalorisez immédiatement la valeur du produit sans même connaître sa valeur pour l’acheteur.

Il n’est pas nécessaire de fournir à l’acheteur un calcul de prix détaillé. Cela lui laisse une marge de manœuvre. Il remettra en question chaque point.

Si vous vendez un objet et souhaitez savoir combien l’acheteur est prêt à payer, vous pouvez prétendre que vous agissez au nom de quelqu’un d’autre. Lorsqu'on vous demande combien coûte un article, dites qu'on vous a dit de ne pas le vendre à un prix inférieur à un certain montant.

L'acheteur peut faire de même. C'est un moyen simple d'exprimer vos demandes et de les refuser, ainsi que de créer l'apparence d'une position neutre.

À propos de l’équilibre des pouvoirs

Dans toute transaction, demandez-vous qui achète et qui vend. La réponse vous aidera à comprendre de quel côté se trouve le courant. Elle joue un grand rôle. Les négociations sont un rapport de force.

La façon dont les partis perçoivent le pouvoir de chacun détermine leur comportement. La force est perçue subjectivement. La réalité objective n'a pas toujours d'importance. Tout le monde ne connaît pas aussi bien le marché.

Toutes les étapes doivent être considérées comme une tentative visant à modifier la compréhension de l'autre partie des réalités du marché. Si vous croyez qu’ils ont le pouvoir, il n’y a plus rien à dire.

Ne faites jamais entièrement confiance au vendeur. Faites-vous une idée du marché réel.

À propos de la vulnérabilité et de la concurrence

La vulnérabilité d’une position n’est pas une raison pour paniquer. Tout le monde est vulnérable.

La concurrence n'est pas un problème, il ne faut pas croire tout de suite tout le monde, abandonner et jouer uniquement sur le prix. L'intimidation des concurrents est une astuce. Il n’est pas nécessaire de supposer à l’avance que les concurrents et les clients sont dans une meilleure position. Sinon, vous y prêterez inconsciemment attention et perdrez certainement.

Sur le marché, il est rare que deux entreprises vendent le même produit. Les acheteurs peuvent également avoir leurs propres préférences. Cela pourrait modifier l’équilibre des pouvoirs. Les acheteurs peuvent croire que vos concurrents ne sont pas aussi forts que vous le pensez.

À propos des négociations et des négociations

Il n’existe pas de prix fixes dans la nature, donc la première qualité d’un négociateur efficace est la capacité à contester le prix, et la seconde est la capacité à repousser une contestation lancée contre votre prix. Seuls les négociateurs timides n'essaient pas de réduire le prix et font immédiatement des remises. N'acceptez jamais la première offre. Dans tous les cas, vous ne perdrez rien. N'abandonne pas. Contre-attaque.

Si vous cédez sur le prix, ils vous mettront la pression pour tout. Et exigez toujours une réduction des prix à l’avenir.

Le prix n’est qu’une variable de l’offre. Ne le changez pas. Modifiez les autres conditions pour réduire le prix global : « Il y a un prix unique pour cet ensemble d'offres. Pour un prix différent, un forfait différent.

Avant de baisser les prix, analysez les capacités et les limites de l'autre partie.

Les négociations nécessitent deux propositions. Si vous recevez un refus de votre première offre, ne vous précipitez pas pour proposer immédiatement de nouvelles conditions. L’autre côté ne peut qu’attendre cela. Tout d’abord, attendez l’offre de l’autre partie. Sinon, vous négocierez avec vous-même.

Quatre points d’information clés des négociations :

• votre première phrase ;
• votre dernière phrase ;
• la première réponse de l'adversaire ;
• la dernière réponse de l'adversaire.

Avoir des délais permet de parvenir à un accord plus rapidement. Par exemple, en cas de conflit, vous pouvez intenter une action en justice pour donner matière à réflexion à l’autre partie.

Il est important de justifier les demandes de baisse de prix. Par exemple, dressez une liste des lacunes de l'objet de la transaction. Vous pouvez également essayer de convaincre le vendeur que vous souhaitez coopérer, mais que vous ne pouvez pas donner plus en prévision d'une remise.

Montrer des émotions est une grave erreur. Ne montrez pas vos émotions, même si vous aimez vraiment ou avez besoin de quelque chose. Autrement, il sera plus difficile d’obtenir des conditions favorables.

Réfléchissez à l'avance aux questions, réponses et arguments possibles.

N'arrêtez pas simplement de négocier. Vous pouvez toujours parvenir à un accord. Efforcez-vous de conclure des accords mutuellement avantageux. À tout le moins, faites-leur savoir quand vous reviendrez vers eux.

Ne pensez pas dans les mêmes termes que votre adversaire. S'ils vous demandent une réduction de seulement 1%, calculez ce que cela coûtera et faites-le devant lui.

Répondez à toute objection par la question : « Pourquoi ? »

Si on vous demande de baisser votre prix, et même avec l'aide de gadgets comme une pile de cartes de visite de concurrents, demandez pourquoi vous devriez le faire. Plus la réponse est confuse et émotionnelle, moins il est probable que les concurrents aient proposé quelque chose de mieux.

Ne vous contentez pas de contrats simples. Ils ne protègent aucune des parties car ils ne décrivent pas les détails. Posez des questions « et si » jusqu'à ce que vous ayez couvert tous les détails.

À propos des réductions et des réductions

Le plus difficile est de faire face à l’envie de céder. Ce ne sera pas réciproque. Très probablement, après cela, le partenaire continuera à faire pression. Devenez Scrooge McDuck.

Si vous avez confiance en vous, en votre produit et que vous représentez une grande entreprise, n'oubliez pas que votre produit est en demande constante parmi les consommateurs et que les acheteurs veulent le voir sur les étagères de leurs magasins. Ne cédez pas.

Le mot le plus utile pour un négociateur est si : « Si vous..., alors je... » Les concessions ont une importance différente pour les parties. Une victoire d’un côté ne signifie pas toujours une perte pour l’autre. Vous devez rechercher une solution et vous assurer qu'en réponse aux concessions, vous recevez plus que ce que vous donnez.

Ne donnez rien gratuitement. Ne vous contentez pas de répondre aux concessions de l’autre partie. Le fait d’une concession aggrave votre situation plus que sa taille.

Chaque remise est un pas vers la faillite de l'entreprise.

À propos de la dureté et de la douceur

La dureté l’emporte généralement sur la douceur. Il faut réagir encore plus durement à la position dure de l’adversaire. Il adoucira alors très probablement sa position. Si vous partez d’une position douce, il deviendra plus dur. Les négociateurs modérés perdent tôt ou tard parce que leurs adversaires sentent leur mollesse.

La dureté ne signifie pas impolitesse, démonstration d’émotions ou comportement « cool », mais une défense calme de sa position. Un négociateur coriace préfère renoncer à un accord plutôt que d’en accepter un mauvais. Mieux vaut 5 contrats pour 20 000 que 10 pour 5.

À propos des conflits

Être insatisfait des autres est normal, tant dans la vie que dans les affaires. Exprimez vos plaintes avec compétence, ne vous indignez pas, ne blâmez pas, proposez une solution réaliste pour corriger la situation et prenez soin de vos intérêts.

Si vous confiez la recherche d'une solution à quelqu'un d'autre, il ne se souciera que de ses propres intérêts. De plus, il devra deviner quoi vous proposer.

Si vous attaquez, la personne se défend. Si vous attaquez violemment, la défense se transforme en contre-attaque. Si vous doutez de sa compétence, il réglera la vôtre. L'irritation ne peut pas être éliminée en la chauffant.

Lorsque vous proposez une solution, discutez-en et non de la légalité de vos demandes.

À propos des adversaires difficiles

Habituellement, les opposants les plus coriaces sont des personnes puissantes, des négociateurs « coriaces » et des collègues intimidateurs. Leurs méthodes sont les menaces et l'intimidation. En fait, ce ne sont que des gens impolis qui veulent seulement prendre.

Cela n’a aucun sens de répondre dans leur style. Cela ne fera qu'empirer. Ils ne savent tout simplement pas comment réagir différemment. La politesse ne fera pas non plus l'affaire. Ils voient une faiblesse en elle et commenceront à pousser plus fort.

La difficulté est que nous associons inconsciemment ce comportement au résultat final. Il n’est pas nécessaire de se hérisser ou d’abandonner. Séparez leur comportement du résultat final, faites comme si rien ne se passait. Vous pouvez même dire que leur comportement n'affectera pas le résultat, et vous ne serez guidé que par leurs propositions, arguments et concessions.

Les résultats ne seront pas rapides. Mais peu à peu l’adversaire comprendra que ses méthodes habituelles ne fonctionnent pas. Si votre adversaire remarque que vous réagissez, il augmentera la pression.

Il n’est possible de déterminer le poids des arguments de votre partenaire qu’au cours de la discussion. Alors écoutez, et n’ajoutez pas d’huile sur le feu avec des règlements de comptes et des sarcasmes.

Le comportement des autres ne doit pas influencer vos objectifs et vos actions. Tenez-vous en au fait et visez vos résultats.

À propos de l'apparence, du luxe et de l'intimidation

Souvent, l'apparence « réussie » des personnes, des fonctions, de la réputation et du prestige est utilisée pour vous intimider, vous faire pression, diminuer votre estime de soi, vous subjuguer, vous forcer à travailler avec eux. Vous serez reconnaissant pour tout os qu'ils décident de vous jeter.

Ce type d’intimidation implicite est plus dangereux que l’intimidation manifeste, car nous ne le remarquons pas, mais cela fonctionne. Le fait est que la plupart d’entre nous souhaitent vivre dans le même luxe. On pense que les personnes qui réussissent ont un niveau de vie élevé. Ainsi, toute confirmation de cohérence est automatiquement associée au succès.

Quand nous voyons ce luxe chez les autres, nous pensons qu’ils sont meilleurs que nous. Nous faisons une analogie entre les attributs externes et le pouvoir réel. Presque tous les escrocs l’utilisent. En fait, si vous avez prêté attention aux avantages environnants, alors l'hameçon a déjà été avalé. Le reste est une question de technique.

Il n’est pas facile d’y résister, mais c’est possible. En fait, tout ce clinquant ne veut rien dire. L’essentiel est de ne pas se laisser intimider. La meilleure réponse est donc de se comporter comme d’habitude.

Rappelez-vous pourquoi vous êtes là. Si vous ne vous laissez pas intimider, et même si vous faites preuve de professionnalisme, cela suffira à entamer une conversation sérieuse.

À propos des menaces

Les menaces peuvent être utilisées pour influencer les négociations. "Si tu..., alors..." - et une phrase qui ne te convient pas du tout. Mais les menaces ne sont réelles que si vous croyez qu’elles le sont.

Les menaces peuvent ruiner une bonne relation ou en détruire une moins bonne. Ils conduisent rarement au résultat souhaité. Le plus souvent, elles sont suivies de contre-menaces. Il est donc très difficile de revenir à des négociations productives. Essayez de ne pas recourir à des menaces, surtout ouvertes.

Habituellement, une menace est une tentative de rabaisser le statut des négociations, de rappeler les faiblesses, et cela ne vaut pas la peine d'y répondre. Mais parfois, une menace constitue la seule chance de sauver les négociations. Par exemple, quand il vaut mieux aggraver une relation que de marquer le pas sans fin.

Dans les conflits internationaux, les menaces sont la norme. Dans d’autres cas, ils sont généralement déguisés en indices. Par conséquent, pour le moment, vous pouvez faire comme si vous ne les remarquiez pas. Une menace implicite courante est l’intention de faire affaire avec quelqu’un d’autre.

Avant de menacer, vous devez évaluer si vous êtes prêt à mettre votre menace à exécution et quelle sera son efficacité.

Si vos adversaires pensent qu’ils vous ont battu, pourquoi devraient-ils négocier et vous menacer ? Votre position n’est donc pas si faible. Ce n’est pas parce que vous êtes coincé dans une impasse que vous n’avez pas le choix.

Votre tâche consiste à identifier la gamme d'options et à l'élargir. Sinon, il ne reste plus qu'à choisir parmi les alternatives non rentables proposées. Plus l’impasse dure, plus les parties sont enclines au compromis.

Vous pouvez attirer l'attention de l'autre partie sur l'impasse dans laquelle elle entraîne les négociations. Mais il est extrêmement important de choisir le bon moment pour éviter l’insatisfaction, l’irritation et la colère.

La gravité de la menace doit être proportionnelle à la situation. Personne ne vous prendra au sérieux si vous menacez votre voisin avec des armes nucléaires.

Une menace est acceptable à la fin d’une négociation pour sortir d’une impasse, mais pas au début. La menace d’ouverture de négociations non seulement ne contribuera pas à vaincre la résistance des opposants, mais la renforcera.

La mise en œuvre d’une menace peut être coûteuse, tant pour la partie qui y recourt et perd l’opportunité de conclure un accord, que pour vous. Vous perdrez probablement quelque chose : la dépendance des partenaires dans les négociations n’est jamais unilatérale.

Une remarque imprudente peut parfois être perçue comme une menace – et un défi s'ensuit en réponse. Si les négociations échouent, la menace devra peut-être être mise à exécution.

La dépendance à l'égard des décisions de l'autre partie augmente les chances que vous soyez obligé de prendre certaines mesures. En réduisant votre dépendance, vous devenez plus confiant face aux menaces.

Parfois, une menace cachée suffit. Par exemple, si vous punissez un petit fournisseur, les autres comprendront qu’ils ne doivent pas faire affaire.

À propos des intérêts de l'autre partie

Répondez aux intérêts de l’autre partie. Parlez-leur non pas de vos besoins, mais des avantages qu’ils auront s’ils vous donnent ce dont vous avez besoin. Dans ce cas, les intérêts et les positions doivent être distingués et pris en compte. Les postes sont ce que nous voulons. Les intérêts sont la raison pour laquelle nous le voulons.

Il existe un certain nombre de raisons pour lesquelles les partis adoptent des positions spécifiques sur une question. Certaines personnes recourent à l’intimidation pour vous forcer à céder. D’autres structurent leur stratégie pour laisser une marge de négociation s’ils estiment qu’ils devront renoncer à quelque chose pour parvenir à un accord.

Si les parties ne parviennent pas à surmonter le conflit d’intérêts, il est alors logique de se concentrer sur des positions acceptables pour les deux parties au conflit. Si les parties sont coincées dans une impasse positionnelle, il vaut la peine de considérer leurs intérêts.

Vous ne devez pas vous concentrer uniquement sur vos intérêts ou uniquement sur des questions urgentes. Une dose de pragmatisme sain est un bon antidote aux méthodes de négociation trop simples. Adaptez toujours vos méthodes de négociation aux circonstances et ne vous en tenez pas à la même méthode dans toutes les situations.

Sur les spécificités des négociations internationales

Habituez-vous à l’idée que vous êtes un étranger. Réduisez votre arrogance nationale. Prendre la place qui convient à un étranger dans l'ordre général des choses.

Organisez tout pour que vous puissiez travailler à votre plein potentiel. Prenez le décalage horaire au sérieux et couchez-vous à l’heure appropriée dans le pays dans lequel vous vous trouvez.

Renseignez-vous sur les us et coutumes des personnes avec qui vous ferez affaire. Une façon d’améliorer vos chances dans les négociations internationales est de maîtriser au moins les bases de la langue parlée par vos contreparties.

Adaptez-vous au rythme de négociation familier aux interlocuteurs avec lesquels vous aurez affaire. Ne les précipitez pas, ni vous-même. Et ne pensez pas qu'ils vont s'inquiéter simplement parce que vous êtes pressé.

Ne participez pas à des discussions et ne faites aucun commentaire concernant :

• la politique du pays que vous visitez ;
• sa religion;
• mode de vie;
• l'éthique des affaires;
• relations inter-raciales;
• procédures juridiques;
• dispositions constitutionnelles ;
• formes de suffrage;
• moralité publique ou privée ;
• l'omniprésence des cadeaux et des pots-de-vin ;
• la corruption;
• liberté de la presse;
• droits humains.

Traitez tous ceux avec qui vous traitez avec le plus profond respect personnel, que vous aimiez ou non la façon dont se déroule le processus de négociation. Le respect d'une personne dans la vie des affaires est toujours un cadeau.

Faites tout ce qui est en votre pouvoir pour garantir que le contrat que vous concluez soit exécuté. Chaque transaction doit être à la fois un engagement pris par l’entreprise dans son ensemble et par votre entreprise personnelle. Votre rôle ne s'arrête pas à la signature du contrat. Votre participation et votre intérêt sont nécessaires même après sa conclusion.

Lorsque vous décidez comment faire des affaires à l’étranger, en particulier dans les pays où les codes de conduite sont souples, laissez-vous guider par votre degré de confort ou d’inconfort, et non par ce que vous pensez être bien ou mal.

Et n’oubliez pas, vous pouvez être d’accord sur tout !

Gavin Kennedy

Vous pouvez être d'accord sur tout ! Comment atteindre le maximum dans toute négociation

Traducteur M. Vershovsky

Chef de projet N. Kazakova

Éditeur Yu. Bystrova

Rédacteur technique N. Lisitsyna

Correcteur E. Aksenova

Disposition de l'ordinateur E. Sentsova

Créateur de couverture M. Ayupova

© Gavin Kennedy, novembre 1997

© Cette édition du livre (en anglais) a été publiée en accord avec Gower Publishing Limited, avec l'aide de l'agence Alexander Korzhenevsky

© Publication en russe, traduction, conception. Alpina Éditeur LLC, 2016

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Préface à l'édition russe

La plupart d’entre nous ont de nombreuses années d’expérience en matière de négociation : pour certains, c’est un travail, pour d’autres, c’est un outil pour obtenir ce qu’ils veulent. Et chaque fois que nous entamons des négociations, nous agissons de manière intuitive plutôt que d’appliquer une méthodologie et une approche spécifiques. Pour vérifier la véracité de l'affirmation selon laquelle « tout le monde peut parler, seuls quelques-uns peuvent être d'accord », il suffit d'observer les gens autour de nous qui tentent chaque jour de se mettre d'accord sur quelque chose.

Il me semble qu'en Russie, on accorde trop peu d'attention au domaine des négociations. On se justifie en disant qu’on « sait » déjà négocier, mais comme toute compétence professionnelle, la négociation s’apprend.

Les stéréotypes existants nous obligent à penser de manière étroite, à nous adapter à la situation, à céder à l'autre côté, à sacrifier quelque chose, à abandonner quelque chose, en essayant de créer une atmosphère conviviale. Nous sommes souvent manipulés, menacés, et il n’y a pratiquement personne qui n’ait rencontré des adversaires « lourds » qui ne vous entendent pas et « n’obtiennent pas ce qu’ils veulent ». Ou peut-être que nous sommes nous-mêmes responsables de cela ? Vous trouverez la réponse à cette question dans le livre « Vous pouvez être d’accord sur n’importe quoi ».

Ce livre est spécial pour moi, car c'est après l'avoir lu que l'envie est venue non seulement de bien négocier et de conclure des accords rentables, mais aussi de le faire à un niveau hautement professionnel. « Tout peut être négocié » est le premier livre que j'ai lu du professeur Kennedy. Les pensées exprimées et son expérience m'ont si fortement impressionné que j'ai personnellement rencontré l'auteur lors d'une visite en Écosse et que j'ai reçu quelques années plus tard le statut de partenaire exclusif de Gavin Kennedy en Russie et dans la CEI avec le droit de dispenser des formations en utilisant son original. méthodologie.

Gavin Kennedy est une personne respectée et connue dans son entourage, dont les conseils sont précieux. Son expérience est une immense réserve de connaissances et de nombreuses années de pratique, et son subtil humour anglais vous fera sourire plus d'une fois. Ce livre est un coffre au trésor dont vous n'auriez jamais rêvé. Ouvrez-le et commencez immédiatement à gérer et à mettre en pratique le contenu. Mon conseil est de ne rien sauter, de passer des tests, des exercices, de prendre des notes et des notes dans les marges. Cachez votre scepticisme, soyez patient, soyez prêt à briser les stéréotypes et à faire les choses différemment.

Les tests et classifications donnés aux négociateurs aident à attirer l’attention sur les compétences qui nécessitent un développement particulier, et les exercices effectués vous permettront de comparer votre approche avec la solution de l’auteur. Il est difficile de surestimer les avantages d'exemples frappants basés sur une expérience réelle, et on ne peut que s'émerveiller de la pertinence de l'approche, annoncée pour la première fois il y a plus de 30 ans. Il s'agit d'un cas unique où l'on peut négocier et appliquer les connaissances acquises sans attendre le moment « opportun », ce qui n'arrive en fait qu'en théorie.

Entraînez-vous constamment, négociez le plus souvent possible, améliorez-vous, concluez à chaque fois des accords de plus en plus réussis sans sacrifier les relations, et surtout, commencez à profiter du processus, qu'il s'agisse d'un dessert gratuit dans un café ou d'un contrat de plusieurs millions de dollars avec un client. . Plus les négociations sont difficiles, plus il est intéressant d’obtenir un meilleur résultat.

J'espère que ce livre vous apportera autant de bénéfices et de plaisir qu'à moi.

Lecture passionnante et négociations intéressantes !

coach d'affaires, expert en négociation, fondateur de BROCA & WERNICKE

Préface

J'explique le succès des deux premières éditions du livre « You Can Agree on Anything ! » parce qu'elle parle la langue de la transaction. C’est le langage parlé par les négociateurs professionnels du monde entier.

Dans la première édition (1982), j'ai écrit que les sujets et questions abordés dans le livre faisaient l'objet des séminaires « Tout peut être convenu ». Ce matériel est publié sous forme de livre afin de satisfaire le grand besoin des négociateurs de tests d'auto-évaluation, que j'ai activement utilisés dans mes séminaires. (Comme vous pouvez l'imaginer, il est difficile de retenir l'attention des gens pendant six heures avec une seule conférence continue.)

Dans la deuxième édition (1989), j'ai supprimé deux chapitres et ajouté quatre nouveaux - principalement sur les négociations avec les partenaires étrangers au Japon, aux États-Unis, au Moyen-Orient et dans le tiers monde.

Afin d'inclure de nouveaux matériels et stratégies utilisés dans mes ateliers actuels, j'ai considérablement raccourci la version précédente. Sept chapitres ont été supprimés et neuf nouveaux ont été inclus dans le livre.

La structure des tests d’auto-évaluation qui précèdent chaque chapitre reste la même. Mais maintenant, au lieu de points (assez arbitraires), la réponse que vous donnez se voit attribuer une catégorie qui l'attribue à un comportement conditionnellement similaire de l'un des quatre types suivants : âne, mouton, renard ou hibou.

Ce n'est pas moi qui ai trouvé ces analogies : je les ai découvertes pour la première fois dans le rapport de mon collègue Bob Lee sur la politique de gestion. Cependant, autant que je sache, ces types sont appliqués pour la première fois à la pratique des processus de négociation.

Ils sont inclus dans le livre à des fins pédagogiques. Je suis convaincu que les gens (et les négociateurs en sont un excellent exemple) apprennent beaucoup mieux lorsque le processus d'apprentissage est mené de manière intéressante et divertissante. À chaque fois, les choix que vous ferez dans les tests vous aideront à mieux comprendre votre comportement - vous pourrez l'identifier comme étant le comportement d'un âne, d'un mouton, d'un renard ou d'un hibou (voir Annexe 1 « Grille du négociateur »).

Les quatre scénarios de négociation détaillés (dans les chapitres 4, 8, 13 et 19) testeront vos compétences en négociation d'une manière plus rigoureuse (mais pas trop difficile) que les questions proposées dans les tests d'auto-évaluation. Les quatre scénarios sont tirés de mon matériel de séminaire. Actuellement, trois mille négociateurs ont déjà travaillé sur ces scénarios, et les résultats de ce travail sont très encourageants.

Après avoir fini de lire le livre, je souhaite vous inviter à vous essayer à un court examen pratique (Annexe 2). C'est plus difficile que de simplement lire un texte ou de répondre à des questions sur des tests et des scénarios. Prenez votre temps avec les réponses (l'examen dure environ deux heures). Essayez de répondre après avoir lu attentivement le scénario et réfléchi soigneusement à ce que vous avez appris des 26 chapitres précédents.