Culture organisationnelle comment. Fondamentaux de la formation de la culture organisationnelle

Introduction……………………………………………………………………………………….3

1. Le concept de culture organisationnelle………………………………………………………...4

1.1 La relation entre culture « d’entreprise » et culture « civile »……………………………..5

2. Paramètres et principaux types de culture organisationnelle…………………………………8

2.1 Typologie de la culture organisationnelle U. Ouchi……………………………………………………11

2.2 Classification de la culture organisationnelle par M. Burke…………………………………..14

2.3 Typologie classique de la culture organisationnelle……………………………………15

Conclusion…………………………………………………………………………………...18

Références………………………………………………………………………………………..19

Introduction.

Considérer les organisations comme des communautés partageant une compréhension commune de leur objectif, de leur signification et de leur place, de leurs valeurs et de leur comportement a donné naissance au concept de culture organisationnelle. L'organisation se forme sa propre image, qui repose sur la qualité spécifique des produits fabriqués et des services fournis, les règles de conduite et les principes moraux des salariés, la réputation dans le monde des affaires, etc. Il s'agit d'un système d'idées et d'approches généralement acceptées dans l'organisation concernant la formulation des affaires, les formes de relations et l'obtention de résultats de performance qui distinguent cette organisation de toutes les autres. Aujourd’hui, la culture d’une organisation est considérée comme un facteur majeur de sa compétitivité, surtout si elle est alignée sur la stratégie. La culture est systémique et couvre tous les aspects de la vie d’une organisation. C’est le contexte dans lequel et sous l’influence duquel se déroulent tous les processus organisationnels. L'influence de la culture est déterminée par l'étendue et la profondeur de sa couverture de l'organisation, le degré de reconnaissance de ses fondements par les personnes. La culture se développe généralement au cours du processus d’interaction entre les membres d’une organisation et sous l’influence de l’environnement social et commercial, des facteurs étatiques et ethniques et de la mentalité. Aujourd’hui, les gens créent souvent eux-mêmes une culture, des normes et des règles plutôt que de les accepter passivement.

Le but de l'essai est d'étudier un concept tel que la culture organisationnelle et d'envisager la classification de la culture organisationnelle en fonction de certains paramètres.

1. Le concept de culture organisationnelle.

Culture au sens universel - un niveau historiquement certain de développement de la société et de l'homme, exprimé dans les formes d'organisation de la vie, ainsi que dans les valeurs matérielles et spirituelles créées.

"Sous culture organisationnelle est compris comme un système de traditions, de valeurs, de symboles, de croyances, de règles de conduite formelles et informelles communes historiquement établies pour l'administration et le personnel, leurs relations entre eux et avec l'environnement qui ont résisté à l'épreuve du temps. Ils sont intangibles et non mesurables en termes quantitatifs. En d'autres termes, la culture est un mode de vie et d'activité d'un groupe de personnes, qui est consciemment ou inconsciemment perçu par celui-ci et transmis de génération en génération. Au sens ordinaire, la culture est un ensemble de coutumes et de comportements. Le caractère unique de la combinaison d'éléments culturels conduit au fait qu'il n'existe pas deux groupes, même ceux opérant dans les mêmes conditions, qui auraient la même culture.

La culture organisationnelle est inextricablement liée au comportement organisationnel, qui comprend généralement : le comportement du leader ; comportement de groupe ; comportement individuel (comportement personnel). L’objectif principal du comportement organisationnel est d’aider les individus à s’acquitter de leurs responsabilités de manière plus productive et à en tirer une plus grande satisfaction. Pour atteindre cet objectif, les systèmes de valeurs de chaque individu et de l'ensemble de l'organisation doivent être formés.

La culture organisationnelle est un élément de l'environnement informationnel organisation d'entreprise. Puisque l’organisation elle-même fait partie d’un système social, sa culture d’entreprise fait partie intégrante de la culture publique. Dans une organisation, il y aura toujours à la fois des adeptes de la culture existante qui font preuve d'un conservatisme sain et des adeptes d'autres cultures, y compris alternatives, qui préconisent des réformes dans ce domaine. Cependant, il y aura beaucoup de gens dont les positions par rapport à n’importe quelle culture seront indifférentes. » 1

Par rapport à une organisation, la culture remplit un certain nombre de fonctions importantes :

Sécurité consiste à créer une barrière contre les influences extérieures indésirables. Elle se réalise à travers diverses interdictions, normes restrictives et formation d'une logique de pensée spécifique (y compris la communauté d'idées).

En intégrant unit les gens et leur donne un sentiment de fierté d’appartenir à l’organisation et de s’identifier à elle.

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1 Rogojine S.V., Rogojina T.V. Théorie de l'organisation.- M : Examen, 2006-319с

Réglementaire la fonction maintient le climat socio-psychologique nécessaire, les règles et normes de comportement humain, les contacts avec le monde extérieur, facilite l'orientation dans les situations difficiles et réduit la possibilité de conflits indésirables. Cette fonction est considérée comme la principale.

Communication La fonction joue un rôle important dans l’établissement de contacts entre les personnes, dans leur compréhension des événements et des liens entre elles, et dans la facilitation de la compréhension mutuelle. Cela accélère l’échange d’informations et réduit les coûts de gestion.

Adaptatif La fonction facilite l'adaptation mutuelle des personnes à l'organisation, entre elles et à l'environnement extérieur. Elle se réalise à travers des normes de comportement, des rituels et des rituels communs à tous.

Fonction d'orientation oriente les activités des participants dans la direction souhaitée, donne un sens général à leur comportement.

Motivationnel la fonction crée les incitations nécessaires à l’action. Ceci est réalisé, par exemple, en incluant dans le contexte culturel des objectifs élevés, dont la réalisation, en principe, toutes les personnes normales devraient s'efforcer d'atteindre. Enfin, la culture a une fonction formation d'images organisations, c'est-à-dire son image aux yeux des autres. Cette image est le résultat de la synthèse involontaire par les individus d’éléments culturels individuels en un tout insaisissable, qui a néanmoins un impact énorme sur leurs émotions.

1.1 La relation entre culture « d’entreprise » et culture « civile ».

La culture organisationnelle au sens étroit est étudiée comme culture d'entreprise (culture d'entreprise), et en termes généraux - comment culture organisationnelle fondé sur des valeurs humaines universelles. Dans le même temps, la culture organisationnelle repose sur des valeurs organisationnelles, qui s'expriment dans des idées sur la préférence de certains moyens, formes, méthodes de fonctionnement de l'organisation, ainsi que sur les propriétés des membres de cette organisation. Les normes de comportement approprié dans l'organisation sont également conformes aux valeurs organisationnelles.

Le concept de « culture organisationnelle » est étroitement lié aux concepts de « culture civique » et de « culture d'entreprise ». De nombreux chercheurs et praticiens consultants préfèrent utiliser ces catégories pour désigner un large éventail de phénomènes caractéristiques d’une organisation. La culture d'entreprise et la culture civique représentent deux étapes différentes du développement organisationnel. Leurs différences fondamentales sont présentées dans le tableau 1.

Culture d'entreprise - c'est une culture de compétition et de lutte (pour la domination du marché). Afin de réaliser ses intérêts, l'organisation est prête à accepter presque tous les coûts de nature morale et psychologique qui n'affectent pas directement les fondements économiques et juridiques de son existence. La culture d'entreprise se caractérise par la perception de l'organisation comme un organisme vivant dont la viabilité est plus importante que le sort de chaque individu. Cet organisme vit selon ses propres lois et unit les gens sur la base de valeurs et de normes communes en un seul plan ou « famille ». Cette vision du corps exclut ou limite l'autonomie et la liberté des travailleurs, qui sont soumis au besoin rigide d'atteindre les objectifs de l'organisation.

Culture civique de l'organisation suppose que le marché est un espace d’interaction constructive avec des partenaires égaux. La compétitivité est ici secondaire. L'essentiel pour une organisation n'est pas la domination ou la victoire sur des adversaires plus faibles, mais l'élargissement de l'espace de coopération, la création de conditions d'épanouissement dans certains domaines d'activité professionnelle. La culture civique se développe progressivement, en surmontant diverses barrières, notamment bureaucratiques et départementales. Cela devient évident au stade de la société postindustrielle, lorsque apparaissent les bénéfices d’un nouveau mode de vie, de pensée et d’action, ouvert au dialogue et à l’interaction productive avec d’autres cultures.

Tableau 1. Caractéristiques des types de culture organisationnelle

Indicateur de développement culturel	Type de culture organisationnelle
	entreprise	civil
Orientation	La vie interne de l'organisation est principalement réglementée et réglementée	Vise à intégrer l’organisation dans la société civile au sens large
Degré d'ouverture	Un système fermé (ou semi-fermé) qui limite « l’entrée » d’étrangers dans l’organisation	Un système ouvert, accessible à l'entrée d'autres participants n'appartenant pas formellement à l'organisation
Degré d'autonomie	Dépendance personnelle et collective des membres de l'organisation à l'égard de sa direction	Autonomie personnelle sous réserve du respect des normes organisationnelles et juridiques
Niveau de diversité	Uniformité et uniformité des normes organisationnelles et des décisions prises	Pluralisme des modèles culturels et tolérance dans leur représentation ou leurs échanges (s'il existe une stratégie commune)
Style de leadership	Style de leadership directif et relations dans une organisation construite verticalement	La démocratie dans l'organisation, la prédominance des relations horizontales
Mécanisme de prise de décision	Un système d'idées sur les priorités de son développement déclarées d'en haut ou acceptées par la majorité formelle d'une organisation	L'élaboration des décisions prioritaires s'effectue de bas en haut et est largement indépendante de l'opinion des dirigeants formels.
Le rôle de la personnalité	Domination des idéaux de groupe (collectivistes) et des valeurs de l'organisation sur les idéaux individuels	La prédominance des principes personnels individuels, le désir de leur harmonisation avec les intérêts publics
Traditions	Combinaison de décisions rationnelles avec les traditions existantes dans l'organisation

À la suite de l'étude du chapitre, l'étudiant doit :

savoir

l'essence et le contenu du concept de « culture organisationnelle », ses principaux éléments, facteurs externes et internes influençant sa formation ;
types de cultures organisationnelles, expérience étrangère et nationale de leur mise en œuvre pratique ;
l'essence et les caractéristiques des concepts de « valeur », de « narration », d'« anthropologie organisationnelle », de « motivation », de « leadership », leur rôle dans la culture organisationnelle ;

être capable de

définir et formuler des valeurs organisationnelles, des règles, des normes de comportement conformément à la mission et aux objectifs stratégiques de l'organisation ;
sélectionner et utiliser différents types d'anthropologie organisationnelle et de narration pour développer la culture organisationnelle ;
identifier et développer la motivation individuelle dans le processus de formation, de maintien et de changement de la culture organisationnelle ;

propre

des méthodes modernes de collecte, de traitement et d'analyse de l'information pour interpréter les valeurs fondamentales de la culture ;
techniques d'analyse des caractéristiques socioculturelles anthropologiques de l'environnement interne et externe d'une organisation ;
moyens et méthodes de narration pour la formation de la culture organisationnelle ;
compétences pour justifier les méthodes de motivation personnelle nécessaires à la mise en œuvre des valeurs organisationnelles.

Culture organisationnelle : essence, éléments, modèles, types

L'importance de la culture en tant que l'une des caractéristiques organisationnelles clés influençant l'efficacité de la gestion de l'entreprise ne cesse de croître. Alors qu'il était en gestion à l'étranger déjà dans les années 1980. On a compris qu'un pouvoir énorme réside dans la culture ; en Russie, la prise de conscience du rôle important que joue la culture organisationnelle dans la performance et la compétitivité d'une entreprise a commencé à se faire sentir plus tard, à partir de la fin des années 1990.

La culture organisationnelle est un système de valeurs, de croyances, de principes et de normes de comportement acceptés dans une organisation et partagés par ses employés. Une partie importante de la culture organisationnelle est la culture d'entreprise, qui comprend les normes et règles régissant la conduite des affaires, l'éthique des affaires, l'étiquette des affaires et les communications d'entreprise.

Comme le montre la pratique internationale, les entreprises qui parviennent à créer une culture organisationnelle forte obtiennent une productivité et une efficacité plus élevées dans leurs activités. Des recherches menées par des scientifiques américains montrent que le renforcement de la culture organisationnelle sans modifier les autres conditions de travail égales s'accompagne souvent d'une augmentation de la productivité des employés de 15 à 25 %. De nombreuses entreprises dont la culture est faible et incohérente se retrouvent inefficaces sur le marché et perdent face à la concurrence.

Si, jusqu'à récemment, on pensait que les victoires les plus fortes en compétition et les efforts des managers visaient à devenir le meilleur entreprise, les efforts concurrentiels visent désormais à devenir unique entreprise. Selon la théorie des ressources, la compétitivité unique d'une entreprise dans un plan stratégique à long terme peut être assurée par les caractéristiques distinctives de ses ressources. Connu quatre critères, proposé par D. Barney pour évaluer les ressources stratégiques avec lesquelles on peut obtenir un avantage concurrentiel durable à long terme : elles doivent être précieux, rare, unique, irremplaçable.

Pour garantir la compétitivité unique d'une entreprise, un rôle particulier appartient à la culture organisationnelle, qui est l'une des ressources stratégiques immatérielles les plus rares et les plus difficiles à imiter. Chaque organisation a ses propres caractéristiques culturelles qui la distinguent des autres organisations, car elles sont le résultat de l'interaction de personnes uniques - les employés de l'entreprise. L'influence de la personnalité d'un manager, leader fort dans la formation des valeurs, des règles, des traditions et des décisions de gestion confère une certaine unicité à l'entreprise.

La culture organisationnelle de chaque organisation est unique. C’est ce qui distingue une organisation d’une autre, même si elles fabriquent les mêmes produits, opèrent dans le même secteur, sont de taille similaire et utilisent des technologies standards. Il n’y a pas deux organisations qui ont la même culture. La culture organisationnelle reflète la philosophie de l'entreprise, elle crée une certaine atmosphère unique dont l'influence sur les activités est ambiguë, difficile à étudier et à décrire. Même si les valeurs, croyances et coutumes adoptées dans une entreprise, par exemple parmi ses concurrents, sont claires pour les membres d'une autre organisation, les tentatives pour les adopter sont associées à de grandes difficultés et à une résistance de la part du personnel.

Dans le contexte de la formation d'une économie nouvelle ou innovante la culture organisationnelle est considérée comme faisant partie du capital intellectuel de l’entreprise. T. Stewart, mettant en avant le capital humain, consommateur et organisationnel, classe la culture organisationnelle dans cette dernière catégorie, la considérant comme faisant partie de la connaissance organisationnelle, au même titre que les systèmes de gestion, le matériel et les logiciels, les brevets, les marques, etc. E. Brooking classe la culture d'entreprise comme capital infrastructurel faisant partie du capital intellectuel de l'entreprise. Il façonne l’environnement dans lequel les employés de l’entreprise travaillent et communiquent.

La culture organisationnelle est le ciment qui unit les employés d’une entreprise. Le résultat d’une telle interaction est un effet synergique qui contribue au succès de l’entreprise. La synergie entre les groupes individuels et l’organisation dans son ensemble ne peut être copiée. La culture organisationnelle est l’actif incorporel irremplaçable d’une entreprise.

Une culture forte ne peut être une ressource stratégique précieuse d'une organisation liée à la compétitivité de l'entreprise que si elle correspond aux conditions de l'environnement extérieur et est capable de s'adapter à ses changements. Ainsi, la culture organisationnelle détermine le caractère unique, l'inimitabilité et, en fin de compte, la compétitivité de chaque organisation.

Une culture unique, résultat des activités conjointes de personnes liées par une mission, des valeurs communes, des règles, une expérience acquise, des connaissances organisationnelles, est source d'idées nouvelles, de création de produits et de services compétitifs, qui permettent à l'entreprise de rester compétitif depuis longtemps. Ainsi, la culture organisationnelle, étant l’une des ressources stratégiques les plus importantes, offre un avantage concurrentiel durable à l’entreprise.

La culture organisationnelle en tant que philosophie d'une entreprise comprend des valeurs qui déterminent le comportement de ses employés, leurs attitudes envers le travail et influencent les relations interpersonnelles. La culture organisationnelle peut être définie comme la manière dont les activités coopératives sont menées au sein d'une organisation particulière. Cela signifie que ses salariés assument certaines obligations pour une coopération et une intégration interne réussies, pour une adaptation réussie de l'entreprise à l'environnement externe. Des règles de comportement acceptables pour tous sont déterminées, qui prescrivent ce qui correspond aux normes existant dans une organisation particulière, ce qui est acceptable et inacceptable. Des règles sont en cours d'élaboration qui déterminent l'ordre des relations entre les salariés, les relations des salariés avec les clients et partenaires, la culture de participation à la vie publique, etc. Tout cela peut être formalisé et présenté sous la forme d'un code de gouvernance d'entreprise, d'un code de conduite d'entreprise, d'un code social, d'un credo d'entreprise et d'autres documents.

Les éléments de base de la culture organisationnelle (Fig. 1.1) sont :

valeurs, normes, principes de fonctionnement, règles de conduite ;
symboles, traditions, cérémonies, rituels ;
héros, histoires, mythes, légendes ;
motivation;
communications, langue de communication;
leadership, style de leadership ;
conception, symbolisme, apparence du personnel.

Riz. 1.1.

Le rôle, l'essence et le contenu de chacun des éléments ci-dessus de la culture organisationnelle sont discutés en détail dans les paragraphes 1.2 à 1.5.

Les chercheurs américains Ralph Kilman, Mary Saxton et Roy Serpa identifient trois caractéristiques importantes de la culture organisationnelle :

direction de l'influence culturelle: force de retenue ou de direction;
profondeur et uniformité : culture et sous-cultures unifiées ;
force d'impact: culture forte et culture faible.

La culture peut être une force restrictive dans la mise en œuvre d'une décision de gestion particulière ou, à l'inverse, contribuer à sa mise en œuvre réussie. Si la décision ne contredit pas la culture organisationnelle, elle soutient et facilite sa mise en œuvre et mène au succès. Si une décision n’est pas conforme aux normes et règles acceptées et est contraire aux valeurs, elle suscitera une résistance ouverte ou cachée de la part des employés de l’organisation.

Une organisation est composée de personnes et de groupes. En plus de la culture organisationnelle commune à tous ses salariés, chaque groupe ou division de l’entreprise peut avoir sa propre sous-culture. Si les groupes et divisions au sein d’une organisation ont des valeurs divergentes, alors la culture d’entreprise ne peut pas être homogène et profonde. En conséquence, l’influence de la direction sur l’organisation dans son ensemble sera pratiquement impossible.

La culture organisationnelle peut être forte ou faible. La force de la culture dépend d’un leadership fort ; la mesure dans laquelle les employés partagent les valeurs fondamentales de l'entreprise ; de l'attachement des collaborateurs à ces valeurs. Dans les organisations à forte culture, les salariés restent fidèles aux idées et aux valeurs de l’entreprise même en période de crise. Dans les organisations à faible culture, les valeurs et les normes ne sont perçues que comme des lignes directrices et sont souvent ignorées.

La compétitivité d'une organisation est déterminée par la force de sa culture organisationnelle. Une culture forte peut garantir que la mission, la stratégie, les buts et les objectifs d'une entreprise sont atteints. Par exemple, le leadership en matière de coûts à long terme ne peut être atteint que s'il existe une culture organisationnelle et des valeurs qui soutiennent l'avantage en termes de coûts de l'entreprise. La mise en œuvre d'une stratégie de gestion des connaissances est impossible sans une certaine culture organisationnelle visant à créer, diffuser, partager et utiliser les connaissances par les salariés de l'entreprise.

Une culture organisationnelle forte permet à une entreprise d'exister comme un tout, ce qui contribue à la réalisation des objectifs de l'organisation, l'aide à survivre et à se développer. Cependant, cela peut créer des difficultés supplémentaires pour effectuer les changements nécessaires, lorsqu'il est nécessaire de modifier les règles habituelles existantes, les modèles de comportement, les formes de communication et d'interaction, la motivation, etc. Tout cela provoque une forte résistance au changement, et les organisations sont obligées de faire beaucoup d'efforts pour en réduire le niveau (voir paragraphe 6.2).

La culture organisationnelle est influencée à la fois par facteurs internes, tiques et externes, et leur changement nécessite des changements dans la culture organisationnelle. Les caractéristiques de la culture organisationnelle d'une entreprise sont largement déterminées par l'influence de facteurs tels que la personnalité du fondateur ou du dirigeant, la mission, la stratégie, les objectifs de l'organisation, les caractéristiques de son secteur ainsi que la nature et le contenu du travail. Le sexe, l'âge, le niveau de compétences, les qualifications, l'éducation et le niveau de développement général du personnel jouent également un rôle important. La culture organisationnelle dépend de l'étape du cycle de vie dans laquelle se trouve l'organisation, etc. Les facteurs internes influençant la culture organisationnelle sont présentés dans la Fig. 1.2.

La mission, les objectifs et la stratégie déterminent l'orientation et la portée des activités de l'organisation. Elle ne peut pas exister avec succès dans un environnement commercial compétitif si elle ne dispose pas de certaines lignes directrices indiquant ce à quoi elle aspire et ce qu'elle veut réaliser. Ces lignes directrices sont définies à l'aide de la mission.

Mission- C'est le but de l'organisation, le but principal de son existence. Comme le montre la pratique, une organisation qui comprend clairement la raison de sa propre existence a plus de chances de réussir qu'une autre. La mission affecte l'image de l'organisation, attire les consommateurs, les partenaires, les actionnaires, car elle informe sur ce qu'est l'entreprise, ce qu'elle recherche, ce qui guide ses activités et quels moyens elle est prête à utiliser.

Une mission donne une définition et une identité à une organisation. C'est la base pour développer les objectifs et la stratégie de l'organisation et détermine sa structure organisationnelle. La mission influence la formation de la culture organisationnelle, puisque les employés de l'organisation doivent partager l'objectif principal, comprendre et contribuer à sa réalisation, ainsi que partager les valeurs et les principes qui se reflètent souvent dans la mission. Il définit également les exigences relatives aux employés et vous permet de sélectionner un certain type d'employé pour travailler dans l'organisation.

Riz. 1.2.

Sur la base de la mission, formulée en termes généraux, une stratégie est élaborée et les objectifs de l'organisation sont déterminés, qui reflètent divers domaines spécifiques de ses activités avec une indication du calendrier de leur mise en œuvre. Stratégie(du grec stratèges- l'art du général) est un plan global conçu pour réaliser la mission et les objectifs de l'organisation, élaborés sur le long terme. Cible– l'état futur souhaité, un résultat spécifique souhaité vers lequel vise la gestion de l'organisation.

La mise en œuvre d'une stratégie et d'objectifs nécessite la formation d'un certain type de culture organisationnelle ou son changement. Par exemple, le maintien d’un leadership à long terme sur le marché nécessite une culture organisationnelle qui inclut des valeurs, des règles et des normes comportementales orientées client.

Le leadership peut avoir une influence particulièrement forte sur la culture organisationnelle. Chef - C'est une personne qui a la capacité de diriger. L’influence de la personnalité du leader se reflète dans la formation de valeurs, de règles, de traditions, de normes de comportement et d’autres éléments importants de la culture organisationnelle. En fin de compte, le fondateur ou le dirigeant de l’entreprise peut en faire ce qu’il envisage. Il influence la culture organisationnelle et le style de leadership, qui est un type généralisé de comportement d'un leader dans les relations avec ses subordonnés, un ensemble de méthodes et de formes les plus caractéristiques et durables de son travail avec eux. Différents styles de leadership façonnent la nature particulière des relations, des connexions, des formes d’interaction, du style de communication et d’autres caractéristiques communicatives importantes de la culture organisationnelle. Les méthodes et formes de motivation et de stimulation dépendent largement du style de leadership (voir paragraphe 1.5).

Le champ d'activité, les spécificités de l'industrie, les technologies utilisées, les produits et services produits, la nature et le contenu du travail déterminent les caractéristiques des normes de comportement, la langue de communication, la motivation des travailleurs, leur apparence et d'autres éléments de la culture organisationnelle. La culture organisationnelle des instituts de recherche, des sociétés commerciales, de l'agriculture, de la construction et du tourisme présentera des différences significatives dans les paramètres sélectionnés.

Les caractéristiques de genre, l'âge, les qualifications, l'éducation, le niveau général de développement des employés influencent également les normes de comportement adoptées dans l'organisation, le style de leadership, la langue de communication, la motivation, l'apparence, etc. Cette influence peut s'étendre à la fois à la culture organisationnelle en tant que l'ensemble et à la sous-culture des divisions séparées.

Le rôle de la culture organisationnelle et son impact sur la performance dépendent en grande partie de l'étape du cycle de vie à laquelle se trouve l'organisation. Dans les premiers stades, comme l'enfance et l'adolescence, le processus de formation d'une culture organisationnelle a lieu. Peu à peu, des normes et des règles se déterminent et des valeurs se forment. Ici, le rôle du leader, le fondateur de l'organisation, qui est le lien, unit les gens, crée un tout, est particulièrement important. Au stade de prospérité et de maturité d’une entreprise, la culture organisationnelle devient l’un des facteurs clés de sa réussite. Au stade du vieillissement, la culture organisationnelle peut freiner le développement d'une entreprise et devenir l'une des raisons de son déclin. Ces questions sont abordées en détail au paragraphe 6.3.

Une organisation moderne ne peut être considérée sans son environnement extérieur, avec lequel elle est en unité étroite et inextricable. Des facteurs économiques, sociaux, politiques, nationaux et autres facteurs environnementaux influencent le comportement de l'organisation. Les changements qui s'opèrent dans l'environnement extérieur, l'augmentation de sa complexité, son dynamisme et son incertitude renforcent encore leur impact sur l'organisation. On peut distinguer deux parties de l'environnement externe qui influencent l'organisation de différentes manières : le macroenvironnement et l'environnement immédiat (environnement des affaires).

Macro environnement fait partie de l’environnement externe commun à toutes les organisations. L'environnement macro comprend des facteurs économiques, politiques, juridiques, sociaux, technologiques, géographiques, internationaux et autres qui influencent l'organisation.

Parmi les facteurs environnementaux externes qui influencent la culture organisationnelle, il convient de souligner les facteurs économiques, politiques, juridiques, socioculturels, technologiques et environnementaux (Fig. 1.3).

Riz. 1.3.

Économique les facteurs macroenvironnementaux déterminent le niveau global de développement économique, les relations de marché, la concurrence, c'est-à-dire conditions économiques dans lesquelles les organisations opèrent. En déterminant les capacités financières de l'entreprise, ils influencent la motivation, les méthodes d'incitation, la rémunération et l'enveloppe sociale.

Politique les facteurs déterminent les objectifs et les orientations du développement de l'État, son idéologie, la politique gouvernementale étrangère et intérieure dans divers domaines, ainsi que les voies et moyens par lesquels le gouvernement entend la mettre en œuvre. Ils influencent la formation des valeurs, des principes et des normes de comportement au sein de l'organisation.

Légal les facteurs régulent les activités d'une organisation, établissent des normes acceptables pour ses relations commerciales, ses droits, ses responsabilités et ses devoirs. Cela se reflète dans les valeurs, les normes, les principes et les formes d'interaction dans l'environnement interne et externe de l'organisation.

Socioculturel les facteurs déterminent les processus sociaux se produisant dans la société et influençant les activités de l'organisation. Ils comprennent les traditions, les valeurs, les habitudes, les normes éthiques, le mode de vie, l'attitude des gens envers le travail, etc., qui se reflètent directement dans la culture organisationnelle.

Technologique les facteurs déterminent le niveau de recherche et développement, dont le développement permet à l'organisation de créer de nouveaux produits, d'améliorer et de développer des processus technologiques. Le développement de la technologie et du secteur de haute technologie de l'économie affecte le niveau de compétences des employés, ce qui ne peut qu'affecter le système de valeurs, de principes, de règles, de normes, c'est-à-dire sur la culture organisationnelle.

Environnemental les facteurs sont liés aux conditions climatiques, aux ressources naturelles et aux conditions environnementales. Les catastrophes naturelles, le changement climatique, l’apparition de trous dans la couche d’ozone, l’augmentation de l’activité solaire, la limitation des ressources naturelles, la pollution de l’environnement et d’autres problèmes mondiaux ont un impact de plus en plus important sur les activités de l’organisation. Tout ego augmente la responsabilité sociale de l'organisation et influence le changement de ses valeurs, principes et normes de comportement dans l'environnement extérieur.

La culture organisationnelle existe dans le contexte d’une culture d’entreprise nationale et est fortement influencée par celle-ci. Environnement de travail, faisant partie de l'environnement extérieur, il constitue l'environnement immédiat de l'organisation. Il fournit à l'organisation les ressources financières, de main-d'œuvre et d'information nécessaires à ses activités, fournit des services de transport et fournit des services de conseil, d'audit, d'assurance et autres. Il comprend de nombreuses organisations, telles que des banques, des bourses, des agences de publicité et de recrutement, des cabinets de conseil et d'audit, des sociétés de leasing, des agences de sécurité, des autorités étatiques et municipales, des associations, des associations et d'autres parties intéressées et organisations avec lesquelles l'organisation établit directement des relations. .

Tant au sein de l'organisation elle-même que dans l'environnement externe, il existe des groupes et des individus intéressés, ce qu'on appelle parties prenantes, avec leurs propres objectifs et intérêts qui peuvent avoir une forte influence sur l'organisation : clients, fournisseurs, actionnaires, créanciers, autorités, dirigeants d'organisations politiques et autres, propriétaires de grandes entreprises, société locale, etc.

Dans le tableau 1.1 présente les intérêts de divers groupes dans les activités d'une entreprise de production alimentaire.

Tableau 1.1

Intérêts de divers groupes dans les activités de l'entreprise

	Intérêts
Acheteurs	Production de produits de haute qualité et respectueux de l'environnement à des prix raisonnables
Fournisseurs	Maintenir des liens avec l'entreprise pendant une longue période, ainsi que des règlements avec elle à des prix permettant de générer des revenus suffisants
Société	Production de biens sans danger pour l'environnement, la nature et les personnes à des prix minimes, création d'emplois, charité
Ouvriers	Garantir de bonnes conditions de travail, des salaires équitables et des opportunités d’avancement
Gestionnaires	Augmentation de la part de marché, de la capacité de production et de la productivité du travail
Créanciers	Maintenir une situation financière stable de l'entreprise et payer les dettes à temps
Distributeurs	Entretenir des liens avec l'entreprise pendant une longue période et leur vendre des marchandises à des prix permettant de générer des revenus suffisants
Actionnaires	Retour maximum sur leur investissement

En raison de la diversité de ces intérêts, la direction d'une entreprise est confrontée à la tâche difficile d'essayer de satisfaire chacun des groupes d'intérêt tout en tenant compte des intérêts de l'organisation. Les demandes contradictoires de différents groupes intéressés par la performance de l'organisation conduisent souvent les managers à prendre des décisions éthiquement complexes qui peuvent contredire les principes et les normes de la culture organisationnelle.

Les organisations accordent une grande attention à la culture d'interaction avec l'environnement extérieur. Cela s’explique par l’intérêt de l’entreprise à tirer parti des opportunités émergentes, à former et à maintenir une image favorable et à maintenir son prestige auprès de l’opinion publique et des organismes gouvernementaux. La prise en compte des exigences et des souhaits des consommateurs, des partenaires commerciaux, des autorités étatiques et locales ainsi que du comportement des concurrents détermine la plupart des normes de comportement et des principes de la culture d’entreprise de l’entreprise.

La culture organisationnelle évolue avec l'organisation. Le processus de développement de la culture organisationnelle comprend sa formation, son maintien et son changement. Formation de la culture organisationnelle associé à la recherche de moyens de travailler ensemble et de coexister, à l'établissement d'un certain type de relations entre les membres de l'organisation, ainsi qu'avec l'environnement extérieur. Cette étape comprend :

diagnostic de la culture existante ;
formation de valeurs;
établir des normes de comportement;
formation de traditions, de rituels ;
établir un système de communication;
développement d'un système de motivation;
développement du symbolisme et du design.

Maintenir la culture organisationnelle au niveau requis nécessite un leadership fort, cela dépend en grande partie des efforts et des actions des dirigeants. Le maintien de la culture comprend :

sélection des nouveaux collaborateurs selon certains critères ;
socialisation des nouveaux employés;
élaboration de documents internes établissant des valeurs et des normes de comportement (code de conduite, credo de l'entreprise, etc.) ;
renforcer les valeurs et les règles établies par l'éducation, la formation, les rappels, la répétition ;
motiver les employés à renforcer les valeurs et les normes de comportement de l'entreprise ;
renforcer les traditions, créer l’histoire de l’entreprise, honorer les anciens combattants, etc.

Socialisation représente le processus d’adaptation de l’individu à l’environnement organisationnel. Ce processus s'accompagne souvent de problèmes, de difficultés, de malentendus, d'oppositions, voire de conflits. La principale raison de ce comportement est l’écart entre les attentes et les idées d’une personne à l’égard de l’organisation, d’une part, et les attentes de l’organisation à l’égard de l’individu, d’autre part.

L'organisation et la personne elle-même souhaitent que le processus d'adaptation et d'inclusion dans l'environnement organisationnel se déroule aussi rapidement et de la manière la moins douloureuse possible. Les principales étapes du processus de socialisation sont présentées dans la Fig. 1.4.

Riz. 1.5.

Riz. 1.4.

Connaître la culture organisationnelle implique de se familiariser avec l'histoire de l'organisation, ses fondateurs et les personnes qui ont apporté une contribution significative à son travail. Un nouvel employé doit comprendre la mission et les principaux objectifs de l'organisation, ainsi que les valeurs, les principes, les règles, les normes et les standards de comportement. Il doit savoir quelle est la réputation de l'entreprise, quelle est son image et ce que l'entreprise et ses employés font pour la maintenir.

L'accession à un poste est associée à la nécessité de familiariser un nouveau salarié avec les responsabilités, les fonctions, les tâches qu'il doit effectuer, de le présenter à des collègues, de le présenter au lieu de travail, aux conditions de travail, etc.

Souvent, la socialisation des travailleurs nécessite une formation. En figue. 1.5 présente les méthodes de formation pouvant être utilisées dans une organisation pour adapter les travailleurs.

Pour maintenir la culture d'entreprise, des documents formels sont élaborés qui définissent les valeurs, les normes, les règles de comportement, la responsabilité et d'autres aspects importants de la culture organisationnelle. Ils peuvent avoir des noms différents, différer par leur contenu, leur volume, etc. Le plus souvent, les entreprises développent :

– code de gouvernement d'entreprise ;
– code de conduite d'entreprise ;
– le code social ;
- le code de l'honneur;
- le credo de l'entreprise.

Dans le code de conduite d’entreprise, ainsi que la mission et les domaines d’activité de l’entreprise, il est nécessaire de refléter les valeurs fondamentales et les règles de comportement, qui incluent la relation des employés avec les clients et les partenaires. Il est nécessaire d'élaborer des règles de conduite pour les employés de l'entreprise, des exigences relatives à leur apparence et d'autres règlements internes qui reflètent les valeurs fondamentales de l'entreprise vis-à-vis des clients (respect, coopération mutuellement bénéfique, volonté de satisfaire au mieux leurs besoins et demandes). , etc.). Le système de motivation doit prendre en compte la mesure dans laquelle les employés de l'entreprise se conforment aux normes générales de comportement de l'entreprise.

Le développement d’une organisation est impossible sans changer sa culture. Changer la culture organisationnelle un processus très difficile et souvent douloureux, car il affecte les relations nouées sur une longue période et les normes de comportement établies. L’expérience a montré qu’un tel changement nécessite un leadership fort et du temps, et constitue l’un des défis organisationnels les plus difficiles à relever dans une institution. Changer la culture organisationnelle comprend :

définir de nouvelles lignes directrices et valeurs;
établir de nouvelles règles, normes de comportement, systèmes de relations ;
changement de motivation;
entrainement d'employé.

Il existe un certain nombre de classifications de types ou de modèles de culture organisationnelle. La classification de K. Cameron et R. Quinn est largement connue, qui distingue quatre types de culture : clanique, adhocratie, bureaucratique et marchande.

Culture clanique. Une organisation est comme une grande famille où les gens ont beaucoup de points communs. Les managers s'efforcent d'aider leurs employés et de les assister. Les activités de groupe, l'implication et la participation active de chacun sont encouragées. Les gens se serrent les coudes grâce à des points de vue communs, une cohésion, une confiance mutuelle et un dévouement envers l’organisation. Le succès d'une organisation est associé au développement du personnel, au soin des personnes et à la fidélité des employés.

Culture adhocratique. Une organisation dynamique et entrepreneuriale où les dirigeants sont des innovateurs et des preneurs de risques. L'organisation encourage l'initiative personnelle, la liberté d'action de ses salariés, l'innovation, la recherche de nouvelles idées et la volonté de prendre des risques. À long terme, l'organisation se concentre sur la recherche de nouvelles ressources et de nouvelles opportunités. La clé du succès est d’être un leader dans la production de produits (services) uniques et nouveaux.

Culture bureaucratique. Une organisation formalisée et structurée dans laquelle les règles et procédures sont importantes. Les dirigeants sont des organisateurs et des coordinateurs rationnels dont les efforts visent à assurer la stabilité et le fonctionnement efficace de l'organisation. Le travail des employés est déterminé par des procédures formelles et l'exécution du travail est strictement contrôlée. Les principaux facteurs de succès sont la garantie d’un approvisionnement fiable et de faibles coûts.

Culture de marché. L'organisation se concentre sur l'obtention de résultats, l'essentiel est donc de fixer et de mettre en œuvre des objectifs. Les dirigeants sont des hommes d’affaires, ils sont exigeants, inébranlables et mènent une politique agressive. Les employés sont axés sur les objectifs et compétitifs. Ce qui unit l’organisation, c’est le désir de gagner. La réputation et le succès sont une préoccupation commune. La stratégie concerne les actions compétitives pour atteindre les objectifs fixés. Les priorités sont d’augmenter la part de marché, de garder une longueur d’avance sur les concurrents et de dominer le marché.

La classification de la culture organisationnelle par domaine d'activité, développée par T. Diehl et A. Kennedy, est également largement connue. Ils ont déterminé quatre types de culture d'entreprise en fonction du degré de risque et de la rapidité d'obtention des résultats (tableau 1.2).

"Un gars sympa"- un type de culture organisationnelle caractéristique des entreprises engagées dans le domaine de la haute technologie, car associée à un degré de risque très élevé et à la nécessité d'obtenir rapidement des résultats.

"Travailler dur"- une culture organisationnelle commune aux organisations commerciales où sont prises des décisions à faible risque, visant à obtenir des résultats rapides.

"Misez sur votre entreprise"– un type de culture d'entreprise où la prise de décision implique de gros investissements, comme dans l'industrie pétrolière, et donc un degré de risque élevé. Il faut beaucoup de temps pour obtenir des résultats.

"Processus" en tant que type de culture d'entreprise, elle est traditionnellement courante dans les organisations gouvernementales, étatiques et municipales, car l'attention principale lors de la prise de décision est axée sur les procédures et les processus. Ces organisations se caractérisent par un rythme lent d'obtention de résultats et un faible degré de risque.

Tableau 1.2

Caractéristiques des cultures organisationnelles (T. Deal, A. Kennedy)

Possibilités	"Un gars sympa"	"Travailler dur"	"Nous parions sur notre entreprise"	"Processus"
Niveau de risque
Rapidité d'obtention des résultats			Lent	Lent
Objectifs de base	Technologie de pointe	Acheteur	Investissements à long terme
Qualités des employés	Risque, ténacité	Capacités de trading	Fiabilité, compétence	Dévotion au système
	Mener vos propres rituels	Concours de vendeurs	Entretiens d'affaires	Rapports, événements
Forces	Aspects positifs du risque, rapidité d'obtention des résultats	Production de masse de biens	Des inventions de haute qualité	Haut niveau d'organisation
Côtés faibles	Planification à court terme	Augmenter la quantité au détriment de la qualité	Processus lent, faible vitesse	Incapacité à réagir rapidement aux changements
	Secteur de haute technologie	Organisations professionnelles	Entreprises des industries minière et pétrolière	Organisations gouvernementales, étatiques et municipales

Au cours des deux dernières décennies, l'influence de la culture s'est tellement accrue que de nouveaux types d'organisations ont commencé à être identifiés en fonction du type de leur culture : organisation entrepreneuriale, organisation apprenante, organisation intellectuelle. La base d'une organisation entrepreneuriale est une culture entrepreneuriale, et la base d'une organisation intellectuelle et de formation est une culture de la connaissance.

Culture entrepreneuriale. Selon Peter Drucker, « l’entrepreneuriat est plus un comportement qu’un trait de personnalité ». Il convient de noter que malgré plus de 200 ans d'histoire, il n'y a toujours pas d'unité de vues sur les concepts d'« entrepreneuriat » et d'« entrepreneur ». Parmi les approches existantes, on peut en distinguer deux principales. La première, traditionnelle, relie l’entrepreneuriat aux affaires. Elle repose sur le fait que le mot « entrepreneur » vient du verbe français s'étendre, ce qui signifie entreprendre, entreprendre, entreprendre, essayer. L’entrepreneuriat fait donc référence à la création d’une nouvelle entreprise, le plus souvent de petite taille. Un entrepreneur est une personne qui crée et gère sa propre entreprise dès les premiers stades de l’existence d’une organisation ou dans les étapes de sa transformation et de son développement.

Plus tard, ces vues ont été transformées. La nouvelle approche non conventionnelle, qui a commencé à prendre forme dans les années 1980, consiste en une compréhension de l’entrepreneuriat plus large que la compréhension traditionnelle.

L’entrepreneuriat est désormais considéré comme une façon de penser, un style de comportement, une manière d’agir. L’entrepreneuriat au sens large s’étend non seulement aux affaires, mais également à d’autres domaines d’activité, comme l’éducation, la science, la culture, la santé, etc. Toute organisation peut être un entrepreneur, à la fois commerciale et à but non lucratif - universités, organismes publics, agences gouvernementales, autorités étatiques et municipales, etc. Il peut s’agir d’une organisation nouvellement créée ou existante, de n’importe quelle taille – petite, moyenne ou grande.

Au cours des 20 à 30 dernières années, de grandes entreprises étrangères, telles qu'IBM, Jonson&Jonson, Microsoft, etc., sont passées de l'entrepreneuriat traditionnel (entrepreneuriat) à l'entrepreneuriat interne (intrapreneuriat) et, enfin, à la création d'organisations entrepreneuriales.

La principale caractéristique d'une organisation commerciale est la culture d'entreprise, qui détermine le type de son comportement, ses valeurs, ses règles, son style de leadership, sa motivation et d'autres actions menées pour soutenir l'entrepreneuriat.

La base d'une organisation entrepreneuriale est le processus entrepreneurial depuis l'identification des opportunités jusqu'à leur mise en œuvre, qui doit être réalisé à tous les niveaux de la hiérarchie. Tout le reste : stratégies, structures organisationnelles, ressources, décisions, etc. en constante évolution car ils servent à soutenir le processus entrepreneurial.

Les traits caractéristiques d'une organisation entrepreneuriale sont : la recherche de nouvelles opportunités, la flexibilité, l'adaptabilité, la capacité de changement et de renouvellement continus et l'accent mis sur l'innovation.

La principale chose qui distingue une organisation entrepreneuriale – c'est une recherche de nouvelles opportunités. Des opportunités apparaissent, disparaissent, mènent à d’autres opportunités et le processus se répète. Ainsi, une organisation entrepreneuriale doit constamment réagir, changer et s'adapter, être plus flexible et agile que les autres afin d'avoir le temps de les mettre en œuvre.

Cela n’est pas sans rappeler l’auto-adaptation des systèmes biologiques. Le processus entrepreneurial est constamment recréé, distribué dans toute l’organisation et répété comme automatiquement. Ceci n'est possible qu'à condition que la pensée entrepreneuriale devient la base de la gestion d'une organisation et l'entrepreneuriat devient une philosophie de gestion. Cette auto-adaptation distingue une organisation entrepreneuriale des autres types d'organisations et lui permet de fonctionner efficacement pendant longtemps dans un environnement commercial incertain et en évolution rapide. La structure organisationnelle d'une organisation commerciale doit être flexible, avec un petit nombre de niveaux hiérarchiques, une décentralisation et un faible degré de formalisation.

La philosophie de gestion d'une organisation entrepreneuriale est moins de gestion, plus d'entrepreneuriat. Dans une organisation entrepreneuriale, les managers considèrent chaque individu, quel que soit le poste qu’il occupe, comme un entrepreneur. Cela signifie que chacun doit comprendre et partager les objectifs de l'organisation, avoir le droit de prendre des décisions de manière indépendante et de gérer les ressources et les informations nécessaires. Cette approche nécessite des changements fondamentaux dans la pensée de tous les travailleurs et en particulier des managers.

Dans une organisation commerciale un nouveau type de manager se forme – manager-entrepreneur au lieu de manager-administrateur. Un manager entrepreneurial recherche activement des opportunités et prend des risques intentionnels pour réaliser le changement. L’entrepreneuriat est nécessaire à tous les niveaux pour que l’organisation dans son ensemble puisse fonctionner en tant qu’entrepreneur. L'organisation est considérée comme une communauté d'entrepreneurs. Les personnes travaillant dans une organisation entrepreneuriale doivent se sentir membres d’une communauté d’entrepreneurs et éprouver un sentiment d’appartenance. Pour y parvenir, diverses formes de coopération sont encouragées et différents types d'associations intra-organisationnelles sont soutenus, par exemple des petits groupes. Leur utilisation réussie chez Apple, une entreprise bien connue sur le marché des ordinateurs personnels, a incité IBM à créer sa propre version des petites équipes (équipes de travail autonomes).

Pour éviter de rater des opportunités, les décisions doivent être prises dès qu’elles sont identifiées. Cela se produit généralement aux niveaux inférieurs ou intermédiaires de la direction. C'est donc ici que dans les organisations commerciales sont transférés le droit de prendre des décisions et la responsabilité de leur mise en œuvre. Les cadres supérieurs facilitent décentralisation décisions, soutenir les managers qui y contribuent, privilégier les personnes qui font preuve d'initiative et d'indépendance, en leur donnant accès aux ressources et à l'information.

Les personnes, et non les procédures formelles, déterminent le succès d'une organisation commerciale, c'est pourquoi la prise de décision est souvent effectuée selon des règles informelles. Les connaissances professionnelles et les contacts personnels au sein de l'organisation sont d'une grande importance. Les décisions reposent souvent sur l’intuition plutôt que sur des calculs rationnels et comportent des risques.

Une organisation entrepreneuriale se caractérise par une atmosphère d’indépendance et de créativité, encourageant l’initiative, l’innovation et l’entrepreneuriat. Parmi les entreprises qui accordent une attention particulière à la formation d'une telle culture figurent Hewlett-Packard, IBM et ZM. "Nous nous intéressons à l'indépendance de jugement des salariés et à leur esprit d'entreprise. Ce n'est pas une des approches des affaires, mais la plus importante, la seule", explique la direction de la société ZM.

Un rôle important est joué par le leader - l'entrepreneur, qui dirige l'organisation en prenant une position active. Son leadership inspirant vise à développer la créativité des personnes travaillant au sein de l’organisation. Le dirigeant d’une organisation entrepreneuriale doit avoir la capacité non seulement de voir les choses d’un point de vue nouveau et non conventionnel, mais aussi de s’assurer que les autres les voient de ce côté-là. Il doit être capable de reconnaître les perspectives et les opportunités là où d’autres voient le chaos et la contradiction. Il est important pour lui de trouver, distribuer et garder sous contrôle des ressources, appartenant souvent à d'autres.

Les relations entre les gens sont fondées sur la confiance et le respect. L’entrepreneuriat est toujours associé au risque, et donc aux erreurs et aux échecs. Par conséquent, dans les organisations commerciales, la confiance et le respect des personnes doivent être soutenus par une tolérance à l’échec. L’échec ne devrait pas menacer « l’adhésion » d’une personne à l’organisation. Le système de contrôle doit également maintenir un degré élevé de confiance envers les employés.

La recherche de nouvelles opportunités, qui est au cœur de l'organisation entrepreneuriale, nécessite une autogestion. Son essence ne réside pas dans le développement des formes traditionnelles de participation à la gestion, mais dans le transfert des pouvoirs entrepreneuriaux, donnant à chaque salarié le droit de prendre et de mettre en œuvre de manière indépendante des décisions dans le cadre de sa compétence. Le contrôle de gestion est limité et axé sur les résultats. La préférence est donnée à l'autodiscipline et à la maîtrise de soi.

L’identification de nouvelles opportunités nécessite de disposer d’informations opportunes et pertinentes. Le développement de l'autonomie signifie la possibilité de la recevoir et un échange intensif entre tous les employés, l'accès à l'information nécessaire, une communication efficace entre la haute direction et les autres membres de l'organisation.

À ces fins, Microsoft, leader mondial dans le développement de produits logiciels, a créé et a commencé à utiliser avec succès un système de messagerie au sein de l'organisation, grâce auquel tout employé pouvait contacter directement le chef de l'entreprise, Bill Gates.

Étant donné que les décisions sont souvent prises au niveau auquel elles sont mises en œuvre, l'autogestion implique non seulement le mouvement de l'information, mais également le mouvement des ressources au sein de l'organisation, les mettant à disposition des employés pour qu'ils puissent les utiliser de manière indépendante.

Culture de la connaissance. La culture de la connaissance est une philosophie d'entreprise spécifique qui comprend les principes et valeurs de base de l'entreprise qui correspondent aux objectifs stratégiques, aux priorités et à la stratégie de gestion des connaissances, par lesquelles tous les employés de l'entreprise sont guidés dans leurs activités et partagent. Il doit assurer la création pour les salariés de l'entreprise d'une atmosphère et d'un environnement qui favorisent l'implication de tous les salariés de l'entreprise dans le processus d'accumulation systématique, de large diffusion et d'échange régulier de connaissances. La culture de la connaissance, ses valeurs fondamentales et les méthodes de motivation sont discutées en détail dans le chapitre. 5.

Composez T., Kennedy A. Cultures d'entreprise : les rites et rituels de la vie d'entreprise. Société d'édition Addison-Wesley, 1998.

1. Considérer les organisations comme des communautés partageant une compréhension commune de leur objectif, de leur signification et de leur place, de leurs valeurs et de leur comportement, a donné naissance au concept de culture organisationnelle. Culture organisationnelle - il s’agit « d’idées, de valeurs, de convictions, de croyances, d’attentes, d’attitudes et de normes philosophiques et idéologiques qui lient une organisation en un tout unique et sont partagées par ses membres ». C'est l'atmosphère dominante qui règne dans l'organisation.

La culture donne du sens aux actions des gens. Il n’est donc possible de changer quoi que ce soit dans la vie des gens qu’en prenant en compte ce phénomène important. La culture se forme au fil des années et des décennies, elle est donc inertielle et conservatrice. Et de nombreuses innovations ne prennent pas racine uniquement parce qu'elles contredisent les normes et valeurs culturelles maîtrisées par les gens.

La culture organisationnelle est constituée des systèmes de signification acquis véhiculés par le langage naturel et d'autres moyens symboliques qui remplissent des fonctions représentationnelles, directives et affectives et sont capables de créer un espace culturel et un sens distinct de la réalité.

En acquérant une expérience individuelle et personnelle, les employés forment, préservent et modifient leurs systèmes sémantiques, qui reflètent leurs relations avec divers phénomènes - la mission de l'organisation, la planification, la politique de motivation, la productivité, la qualité du travail, etc. De tels systèmes de coordonnées ne sont pas évidents et coïncident rarement complètement avec les objectifs déclarés, mais très souvent ils déterminent le comportement dans une plus grande mesure que les exigences et les règles formelles. Ce que fait un manager, ou n’importe quel membre d’une organisation, dépend en grande partie de l’ensemble de ses convictions sur le monde qui l’entoure. Dans les cas extrêmes, ces cadres de référence vont à l'encontre des objectifs organisationnels et, en élargissant ou en limitant l'éventail des capacités comportementales et cognitives des employés, réduisent l'efficacité de l'activité collective.

Ainsi, la culture organisationnelle établit un certain cadre de référence qui explique pourquoi l’organisation fonctionne de telle manière et non d’une autre. La culture organisationnelle permet d'atténuer considérablement le problème de la conciliation des objectifs individuels avec l'objectif global de l'organisation, en formant un espace culturel commun qui comprend des valeurs, des normes et des modèles de comportement partagés par tous les employés.

Au sens large, la culture est un mécanisme de reproduction de l'expérience sociale qui aide les personnes à vivre et à se développer dans un certain environnement climatique-géographique ou social, en préservant l'unité et l'intégrité de leur communauté. Bien entendu, la nécessité de reproduire l’expérience sociale acquise et empruntée est également pertinente pour l’organisation. Cependant, jusqu'à récemment, les processus de formation de la culture organisationnelle se déroulaient spontanément, sans attirer l'attention ni du sujet du pouvoir organisationnel ni des chercheurs.

Comme déjà indiqué, la culture organisationnelle est comprise comme un ensemble de normes, règles, coutumes et traditions partagées et acceptées par les employés de l'organisation. Il est clair que si la culture d’une organisation est alignée sur son objectif global, elle peut constituer un facteur important d’efficacité organisationnelle. Par conséquent, les organisations modernes considèrent la culture comme un outil stratégique puissant qui leur permet d'orienter tous les départements et individus vers des objectifs communs, de mobiliser l'initiative des employés et d'assurer une interaction productive. En d'autres termes, nous ne pouvons parler de culture organisationnelle que dans le cas où la haute direction démontre et approuve un certain système de points de vue, de normes et de valeurs qui contribuent directement ou indirectement à la mise en œuvre des objectifs stratégiques de l'organisation. Le plus souvent, les entreprises développent une culture qui incarne les valeurs et les styles de comportement de leurs dirigeants. Dans ce contexte culture organisationnelle peut être défini comme un ensemble de normes, de règles, de coutumes et de traditions soutenues par le sujet du pouvoir organisationnel et qui fixent le cadre général du comportement des employés qui est cohérent avec la stratégie de l’organisation.

La culture organisationnelle comprend non seulement les normes et règles mondiales, mais également les réglementations en vigueur. Elle peut avoir ses propres caractéristiques, selon le type d'activité, la forme de propriété, la position sur le marché ou dans la société. Dans ce contexte, on peut parler de l'existence de cultures organisationnelles bureaucratiques, entrepreneuriales, organiques et autres, ainsi que de culture organisationnelle dans certains domaines d'activité, par exemple lorsque l'on travaille avec les clients, le personnel, etc.

Les porteurs de la culture organisationnelle sont les personnes. Cependant, dans les organisations dotées d'une culture organisationnelle établie, elle semble être séparée des personnes et devient un attribut de l'organisation, une partie de celle-ci qui exerce une influence active sur les employés, modifiant leur comportement conformément aux normes et aux valeurs qui constituent sa base.

Puisque la culture joue un rôle très important dans la vie d’une organisation, elle doit faire l’objet d’une attention particulière de la part de la direction. La direction des grandes organisations dispose de suffisamment de ressources et de moyens pour influencer la formation et le développement de la culture organisationnelle, mais elle n'a pas toujours suffisamment de connaissances pour l'analyser et la modifier dans la direction souhaitée.

2. Analysant la structure de la culture organisationnelle, E. Shein identifie trois niveaux : superficiel, interne et profond. Comprendre la culture organisationnelle commence par superficiel niveau, y compris les caractéristiques organisationnelles externes telles que les produits ou services fournis par l'organisation, la technologie utilisée, l'architecture des installations de production et des bureaux, le comportement observable des travailleurs, la communication linguistique formelle, les slogans, etc. À ce niveau, les choses et les phénomènes sont faciles à détecter, mais ils ne peuvent pas toujours être déchiffrés et interprétés en termes de culture organisationnelle.

Ceux qui tentent de comprendre plus profondément la culture organisationnelle touchent à son deuxième niveau, interne. À ce niveau, les valeurs et croyances partagées par les membres de l’organisation sont examinées en fonction de la mesure dans laquelle ces valeurs se reflètent dans les symboles et le langage. La perception des valeurs et des croyances est consciente et dépend des désirs des personnes. Les chercheurs se limitent souvent à ce niveau car le niveau suivant pose des difficultés quasiment insurmontables.

Le troisième niveau, plus profond, comprend des hypothèses de base qui sont difficiles à comprendre, même pour les membres de l'organisation, sans une attention particulière à cette question. Ces hypothèses implicites et tenues pour acquises guident le comportement des individus en les aidant à percevoir les attributs qui caractérisent la culture organisationnelle.

Certains chercheurs proposent une structure plus détaillée de la culture organisationnelle, mettant en évidence ses composantes suivantes :

1. Vision du monde - des idées sur le monde qui l'entoure, la nature de l'homme et de la société, guidant le comportement des membres de l'organisation et déterminant la nature de leurs relations avec les autres employés, clients, concurrents, etc. La vision du monde est étroitement liée aux caractéristiques de la socialisation d’un individu, à sa culture ethnique et à ses croyances religieuses.

Des différences significatives dans les visions du monde des travailleurs compliquent sérieusement leur coopération. Dans ce cas, il existe des possibilités de contradictions et de conflits intra-organisationnels importants. Dans le même temps, il est très important de comprendre qu’il est très difficile de changer radicalement la vision du monde des gens et que des efforts importants sont nécessaires pour parvenir à une certaine compréhension mutuelle et à l’acceptation des positions des personnes ayant des visions du monde différentes. La vision du monde d'un individu est difficile à exprimer sous des formulations verbales claires, et tout le monde n'est pas en mesure d'expliquer les principes de base qui sous-tendent son comportement. Et pour comprendre la vision du monde de quelqu’un, il faut parfois beaucoup d’efforts et de temps pour aider une personne à expliquer les coordonnées de base de sa vision du monde.

2. Valeurs organisationnelles ceux. objets et phénomènes de la vie organisationnelle essentiels et significatifs pour la vie spirituelle des travailleurs. Les valeurs agissent comme un lien entre la culture de l'organisation et le monde spirituel de l'individu, entre l'existence organisationnelle et individuelle. Les valeurs personnelles se reflètent dans la conscience sous la forme d'orientations de valeurs, qui comprennent également un large éventail de valeurs sociales reconnues par l'individu, mais pas toujours acceptées par lui comme ses propres objectifs et principes. Par conséquent, il est possible à la fois un reflet incomplet et inadéquat des valeurs personnelles dans la conscience, et une orientation en termes de conscience vers des valeurs qui ne sont pas de véritables motifs de comportement. Les valeurs peuvent être maintenues même si l'organisation a subi d'importants changements de personnel. Dans le même temps, un certain changement de valeurs peut être opéré, ce qui affectera le comportement des membres de l'organisation. Les valeurs organisationnelles sont étroitement liées à mythologie organisationnelle, exprimé dans un système d'histoires, de mythes et même d'anecdotes, qui contiennent certaines caractéristiques respectables d'un membre de l'organisation qui le distingue avantageusement de beaucoup d'autres.

3. Styles de comportement caractérisant les employés d'une organisation particulière. Cela inclut également les rituels et cérémonies spécifiques, la langue utilisée dans la communication et des symboles, qui ont une signification particulière spécifiquement pour les membres d'une organisation donnée. Un élément important peut être tout personnage qui possède des caractéristiques très précieuses pour une culture donnée et qui sert de modèle de comportement pour les employés. Le comportement des employés est corrigé avec succès par diverses formations et mesures de contrôle, mais seulement si les nouveaux modèles de comportement n'entrent pas en conflit avec les composants décrits ci-dessus de la culture organisationnelle.

4. Normes - un ensemble d'exigences formelles et informelles imposées par une organisation à l'égard de ses employés. Ils peuvent être universels et particuliers, impératifs et indicatifs, et visent à préserver et développer la structure et les fonctions de l'organisation. Les normes incluent les soi-disant règles du jeu, qu'un nouveau venu doit maîtriser pour devenir membre de l'organisation.

5. Climat psychologique dans une organisation qu'une personne rencontre lorsqu'elle interagit avec ses employés. Le climat psychologique est l’atmosphère spirituelle dominante et relativement stable qui détermine les relations des membres de l’équipe entre eux et avec le travail.

Aucun de ces composants individuellement ne peut être identifié à la culture d’une organisation. Cependant, pris ensemble, ils peuvent fournir une image assez complète de la culture organisationnelle.

De nombreuses composantes de la culture sont difficiles à détecter par un étranger. Vous pouvez passer plusieurs semaines dans une organisation sans toujours comprendre les principes fondamentaux de la culture qui régissent les actions des gens. Chaque employé, arrivant dans l'organisation, passe par une certaine procédure de socialisation organisationnelle, au cours de laquelle, mois après mois, il comprend toutes les moindres nuances qui forment ensemble la culture organisationnelle.

3. Il existe de nombreuses approches pour analyser le contenu d'une culture organisationnelle particulière. F. Harris et R. Moran ont proposé d'identifier dix caractéristiques substantielles caractéristiques de toute culture organisationnelle :

1. Conscience de soi et de sa place dans l'organisation(dans certaines cultures, la retenue et la dissimulation des humeurs et des problèmes internes de l'employé sont valorisées, dans d'autres l'ouverture, le soutien émotionnel et la manifestation externe de leurs expériences sont encouragés ; dans certains cas, la créativité se manifeste par la coopération, et dans d'autres par l'individualisme).

2. Système de communication et langage de communication(le recours à la communication orale, écrite, non verbale, les « droits téléphoniques » et l'ouverture de la communication varient d'une organisation à l'autre :

le jargon professionnel, les abréviations, la langue des signes sont spécifiques aux organisations de diverses affiliations industrielles, fonctionnelles et territoriales des organisations).

3. Apparence, tenue vestimentaire et présentation de soi au travail(une variété d'uniformes, de styles commerciaux, de normes d'utilisation des cosmétiques, parfums, déodorants, etc., indiquant l'existence de nombreuses microcultures).

4. Habitudes et traditions associées à l'alimentation et à l'assortiment d'aliments(comment la nourriture est organisée pour les employés de l'organisation, y compris la présence ou l'absence de cantines et de buffets ; participation de l'organisation au paiement des frais de nourriture ; fréquence et durée des repas ; repas partagés ou séparés pour les employés ayant un statut organisationnel différent, etc. ).

5. Conscience du temps, attitude à son égard et de son utilisation(perception du temps comme la ressource la plus importante ou une perte de temps, respect ou violation constante des paramètres temporels des activités organisationnelles).

6. Relations entre les gens(l'influence sur les relations interpersonnelles de caractéristiques telles que l'âge, le sexe, la nationalité, le statut, le niveau de pouvoir, l'éducation, l'expérience, les connaissances, etc. ; le respect des exigences formelles de l'étiquette ou du protocole ; le degré de formalisation des relations, le soutien reçu, formes acceptées de résolution des conflits).

7. Valeurs et normes(les premiers sont des ensembles d’idées sur ce qui est bon et ce qui est mauvais ; les seconds sont un ensemble d’hypothèses et d’attentes concernant un certain type de comportement).

8. Vision du monde(croyance/manque de foi en : la justice, le succès, ses propres forces, le leadership ; attitude envers l’entraide, comportement éthique ou indigne, croyance dans la punissabilité du mal et le triomphe du bien, etc.).

9. Développement des employés et réalisation de soi(exécution inconsidérée ou consciente d'un travail ; recours à l'intelligence ou à la force ; circulation libre ou limitée de l'information dans l'organisation ; reconnaissance ou rejet de la rationalité de la conscience et du comportement des personnes ; environnement créatif ou routine rigide ; reconnaissance des limites d'une personne ou accent mis sur son potentiel de croissance).

10. Éthique de travail et motivation(attitude envers le travail comme valeur ou devoir; responsabilité ou indifférence à l'égard des résultats de son travail; attitude envers son lieu de travail; caractéristiques de qualité du travail; bonnes et mauvaises habitudes de travail; rapport équitable entre la contribution de l'employé et sa rémunération; planifier le parcours professionnel de l'employé dans l'organisation).

Ces caractéristiques de la culture d’une organisation reflètent et donnent collectivement un sens au concept de culture organisationnelle. Le contenu de la culture organisationnelle n'est pas déterminé par la simple somme des attentes et de la situation réelle pour chaque caractéristique, mais par la manière dont elles sont liées les unes aux autres et par la manière dont elles forment les profils de certaines cultures. Un trait distinctif d'une culture particulière est la priorité des caractéristiques fondamentales qui la composent, indiquant quels principes doivent prévaloir en cas de conflit entre ses différentes composantes. Dans ce contexte, il n’est pas nécessaire de parler de culture organisationnelle comme d’un phénomène homogène. Toute organisation contient potentiellement de nombreuses sous-cultures. En fait, n’importe laquelle de ces sous-cultures peut devenir dominante, c’est-à-dire la culture organisationnelle elle-même, si elle est délibérément soutenue et utilisée par les autorités organisationnelles comme un outil pour consolider les objectifs individuels en direction d'un objectif organisationnel commun.

Il peut également exister un type de sous-culture au sein d’une organisation qui rejette obstinément ce que l’organisation dans son ensemble souhaite réaliser. Parmi ces organisations contre-cultures On distingue les types suivants :

(2) l'opposition à la structure du pouvoir au sein de la culture dominante de l'organisation ;

(3) l’opposition aux modèles de relations et d’interactions promus par la culture dominante.

Les contre-cultures apparaissent généralement dans les organisations lorsque des individus ou des groupes se trouvent dans des conditions qui, selon eux, ne peuvent pas leur fournir la satisfaction habituelle ou souhaitée de leurs besoins. Dans un sens, les contre-cultures organisationnelles sont l’expression d’un mécontentement quant à la manière dont le pouvoir organisationnel alloue les ressources organisationnelles. Cette situation se produit particulièrement souvent lors de périodes de crises organisationnelles ou de réorganisation. Dans ces conditions, certains groupes « contre-culturels » peuvent devenir très influents, voire dominants.

4. L'environnement externe a un impact significatif sur l'organisation, ce qui affecte naturellement sa culture. Cependant, comme le montre la pratique, deux organisations opérant dans le même environnement peuvent avoir des cultures très différentes. En effet, à travers leurs expériences partagées, les membres de l’organisation abordent de manière différente deux problèmes très importants. Le premier est adaptation externe : ce que doit faire l'organisation pour survivre dans des conditions de concurrence externe féroce. Le deuxième est intégration interne :

comment les processus et relations organisationnels internes contribuent à son adaptation externe.

Le processus d’adaptation externe et de survie est associé à la recherche et à la découverte par l’organisation de sa niche sur le marché et à son adaptation à un environnement externe en constante évolution. Il s'agit du processus par lequel une organisation atteint ses objectifs et interagit avec des représentants de l'environnement externe. Les problèmes d’adaptation externe et de survie sont les suivants :

1. Mission et stratégie(définir la mission de l'organisation et ses principales tâches ; choisir une stratégie pour remplir cette mission).

2. Objectifs(fixation d'objectifs précis et acceptation interne par les collaborateurs).

3. Installations(ressources utilisées pour atteindre les objectifs ; consolidation des efforts pour atteindre l'objectif choisi ; adaptation de la structure organisationnelle, optimisation des systèmes d'incitation et de reporting).

4. Contrôle(établissement de critères individuels et collectifs pour une performance efficace ; création d'une infrastructure d'information).

5. Ajustement du comportement(création d'un système de récompenses et de punitions liées à l'accomplissement ou non des tâches assignées).

Les membres de l'organisation doivent connaître le vrai la mission de leur organisation, et non ce qui est souvent déclaré depuis les hautes tribunes des actionnaires et du public. Cela les aidera à développer une compréhension de leur propre contribution à la mission de l'organisation.

Le groupe de questions suivant concerne l'établissement objectifs et choix fonds leurs réalisations. Dans certaines organisations, les employés participent à la définition des objectifs et assument ainsi la responsabilité de les atteindre. Dans d'autres, les salariés ne participent qu'au choix des méthodes et des moyens permettant d'atteindre les objectifs, et dans d'autres encore, il peut n'y avoir ni l'un ni l'autre, voire les deux.

Dans toute organisation, les employés doivent participer aux processus suivants : 1) identifier à partir de l'environnement externe ce qui est important et sans importance pour l'organisation ; 2) développer des voies et moyens de mesure des résultats obtenus ; 3) trouver des explications au succès et à l'échec dans la réalisation des objectifs.

Le processus d'adaptation externe est inextricablement lié à l'intégration interne, c'est-à-dire établir et maintenir des relations de travail efficaces entre les membres de l’organisation. Il s’agit du processus consistant à trouver les moyens les plus efficaces de travailler ensemble au sein d’une organisation. Parmi les problèmes d'intégration interne, on note les suivants.

1. Langage commun et catégories conceptuelles(choisir les méthodes de communication ; déterminer le sens du langage et des concepts utilisés).

2. Limites de l'organisation et critères d'entrée et de sortie de celle-ci(établissant des critères d'adhésion à l'organisation et à ses groupes).

3. Pouvoir et statut(établir des règles d'acquisition, de maintien et de perte du pouvoir ; déterminer la répartition des statuts dans l'organisation).

4. Relations personnelles(établir des règles formelles et informelles sur la nature des relations organisationnelles entre salariés, en tenant compte de leur âge, sexe, formation, expérience, etc. ; déterminer le niveau acceptable d'ouverture au travail).

5. Récompenses et punitions(définition des critères de base des comportements souhaitables et indésirables et de leurs conséquences correspondantes).

6. Idéologie et religion(détermination du sens et du rôle de ces phénomènes dans la vie organisationnelle).

La formation de la culture organisationnelle, son contenu et ses paramètres individuels sont influencés par un certain nombre de facteurs environnementaux externes et internes, mais à toutes les étapes du développement d'une organisation, la culture personnelle de son leader (sa foi personnelle, ses valeurs et son style du comportement) détermine en grande partie la culture de l’organisation. Cette influence est particulièrement forte si l’organisation en est à ses balbutiements et si son dirigeant possède des capacités personnelles et professionnelles exceptionnelles.

La formation d'une certaine culture dans une organisation est associée aux spécificités de l'industrie dans laquelle elle opère, à la rapidité des changements technologiques et autres, aux caractéristiques du marché, des consommateurs, etc. On sait que les entreprises des secteurs de la « haute technologie » ont une culture contenant des valeurs « innovantes » et une croyance « dans le changement ». Cependant, ce trait peut se manifester différemment dans les entreprises du même secteur, en fonction de la culture nationale au sein de laquelle l'organisation opère.

L'organisation se développe en attirant de nouveaux membres provenant d'organisations de cultures différentes. Les nouveaux membres de l'organisation, qu'ils le veuillent ou non, apportent avec eux une charge d'expériences passées, dans laquelle se cachent souvent des « virus » d'autres cultures. L’immunité d’une organisation contre de telles « infections » dépend de la force de sa culture, qui est déterminée par trois points :

1) « profondeur » ;

2) la mesure dans laquelle il est partagé par les membres de l'organisation ;

3) clarté des priorités.

La « profondeur » d’une culture organisationnelle est déterminée par le nombre et la force des convictions fondamentales partagées par les employés. Les cultures comportant de nombreux niveaux de croyances et de valeurs ont une forte influence sur le comportement organisationnel. Dans certaines cultures, les croyances, croyances et valeurs partagées sont clairement classées. Leur importance relative et leur interconnexion ne diminuent en rien le rôle de chacun d’eux. Dans d’autres cultures, les priorités relatives et les liens entre les valeurs partagées sont flous. Une priorité claire des croyances a un plus grand effet sur le comportement des gens, car ils savent fermement quelle valeur doit prévaloir en cas de conflit de valeurs.

Ainsi, une culture forte est plus profondément ancrée dans l’esprit des gens, est partagée par un plus grand nombre d’employés et a des priorités plus claires. En conséquence, une telle culture a une influence plus profonde sur le comportement des employés de l’organisation.

Une culture forte crée non seulement des avantages pour une organisation, mais peut également constituer un obstacle important au changement organisationnel. Le « nouveau » dans la culture est toujours plus faible au début. Par conséquent, une culture organisationnelle moyennement forte semble être optimale pour une réorganisation.

Parmi les méthodes de maintien de la culture organisationnelle, il convient de noter les suivantes :

1. Slogans déclarés par la direction, y compris la mission, les objectifs, les règles et les principes de l'organisation qui déterminent ses relations avec ses membres et la société.

2. La modélisation de rôle, exprimé dans le comportement quotidien des managers, leur attitude et leur communication avec les subordonnés. En démontrant personnellement des normes comportementales à ses subordonnés et en concentrant leur attention sur ces comportements, comme une certaine attitude envers les clients ou la capacité d'écouter les autres, un manager contribue à façonner certains aspects de la culture organisationnelle.

3. Symboles externes y compris un système de récompense, des symboles de statut et des critères sous-tendant les décisions du personnel. La culture d’une organisation peut se manifester à travers un système de récompenses et de privilèges. Ces derniers sont généralement liés à certains modèles de comportement et donnent ainsi la priorité aux employés et indiquent des valeurs plus importantes pour les managers individuels et pour l'organisation dans son ensemble. Le système de statuts dans l’organisation fonctionne dans le même sens. Ainsi, la répartition des privilèges (un bon bureau, une secrétaire, une voiture, etc.) indique des rôles et des comportements plus valorisés par l'organisation.

4. Contes, légendes, mythes et rituels, associé à l’origine de l’organisation, à ses fondateurs ou à ses membres éminents. De nombreuses croyances et valeurs qui sous-tendent la culture d'une organisation s'expriment non seulement à travers des légendes et des mythes qui font partie du folklore organisationnel, mais également à travers divers rituels, rites, traditions et cérémonies. À rituels fait référence aux activités d'équipe routinières et récurrentes menées à des heures fixes et pour des occasions spéciales afin d'influencer le comportement des employés et leur compréhension de l'environnement organisationnel. Rituels représenter un système de rituels; même certaines décisions de gestion peuvent devenir des rituels organisationnels que les employés interprètent comme faisant partie de la culture organisationnelle. De tels rituels agissent comme des actions organisées et planifiées qui ont une signification « culturelle » importante ; leur observance affecte l'autodétermination et la loyauté des employés de leur organisation.

5. Quoi (quelles tâches, fonctions, indicateurs, etc.) fait l'objet d'une attention constante de la direction. Ce à quoi un leader prête attention et ce qu’il commente est très important pour façonner la culture organisationnelle. Il s’agit de l’une des méthodes les plus puissantes pour maintenir la culture dans une organisation, car par des actions répétées, le manager fait savoir aux employés ce qui est important et ce qu’on attend d’eux. Le niveau de participation des managers à certaines cérémonies permet aux subordonnés de classer subjectivement ces événements par ordre d'importance. Cet outil (mesure de participation) peut facilement être utilisé à la fois pour maintenir et modifier les traditions d’une organisation.

6. Comportement des dirigeants en situation de crise. Dans ces situations, les managers et leurs subordonnés découvrent la culture organisationnelle à un degré qu’ils n’auraient jamais imaginé. La profondeur et l'ampleur de la crise peuvent obliger l'organisation soit à renforcer sa culture existante, soit à introduire de nouvelles valeurs et normes. le changer dans une certaine mesure. Par exemple, en cas de forte réduction de la demande de produits manufacturés, l'organisation a deux alternatives : licencier certains travailleurs ou réduire partiellement les horaires de travail avec le même nombre d'employés. Dans les organisations où la personne est déclarée comme la valeur « numéro un », la deuxième option sera probablement acceptée. Un tel acte de management se transformera au fil du temps en folklore organisationnel, ce qui renforcera sans aucun doute cet aspect de la culture de l’entreprise.

7. Politique du personnel de l'organisation. La politique du personnel, y compris l'embauche, la promotion et le licenciement des employés, est l'un des principaux moyens de maintenir la culture dans une organisation. Sur la base des principes sur lesquels la direction régule l'ensemble du processus du personnel, cela ressort immédiatement du mouvement des employés au sein de l'organisation. Les critères de décision en matière de personnel peuvent aider ou entraver le renforcement de la culture existante dans l'organisation. Ainsi, la rotation inhérente du personnel sur les chaînes de montage a incité de nombreuses entreprises à s'orienter soit vers une approche de travail de groupe, soit vers une transition vers des méthodes de travail de groupe caractéristiques du management japonais. Les critères de récompense et d'avancement de carrière jouent un rôle important. Démontrer constamment qu'une organisation lie systématiquement les récompenses et l'avancement des employés à leur diligence et à leurs performances peut grandement contribuer à façonner le comportement des employés. Certains chercheurs considèrent le système de récompenses et de punitions comme le système le plus important dans la formation de la culture organisationnelle.

Bien sûr, il ne s'agit pas d'une liste complète des facteurs qui façonnent la culture organisationnelle, mais elle donne une idée générale du rôle du management dans sa création, ainsi que du fait que la culture d'une organisation est fonction d'une gestion ciblée. actions de la haute direction.

Les actions des top managers ont une influence décisive sur la culture organisationnelle. Leur comportement, les slogans et les normes qu'ils proclament, et surtout, les ressources organisationnelles visant à leur mise en œuvre et à leur approbation dans l'esprit des membres de l'organisation, deviennent les lignes directrices les plus importantes pour le comportement des employés, qui servent souvent de guide plus important. facteur d’organisation du comportement que les règles et exigences formalisées.

Malgré l'importance de la culture organisationnelle pour le fonctionnement efficace d'une entreprise, son étude, sa mesure et son évaluation posent des difficultés importantes. En règle générale, l'étude et la généralisation de manifestations spécifiques de la culture organisationnelle sont un processus long et laborieux qui comprend l'analyse des sept facteurs mentionnés ci-dessus.

La culture organisationnelle est souvent identifiée aux valeurs, ce qui suggère que les valeurs qui prédominent dans la conscience individuelle créent collectivement une atmosphère générale de valeurs dans l'organisation. Cette approche permet d'obtenir une description quantitative des idées qui dominent dans l'organisation. En effet, les valeurs sont directement liées à la culture organisationnelle, mais il n'est guère légal de les dissoudre dans cette dernière, puisque les orientations de valeurs sont avant tout les éléments les plus importants de la structure interne de l'individu. La prise en compte des valeurs se situe donc davantage au niveau individuel.

Il existe un certain nombre d'autres méthodes pour étudier la culture organisationnelle. Ainsi, l'auteur de cet ouvrage propose une approche basée sur la théorie des constructions personnelles et permettant d'en déterminer certaines de ses caractéristiques quantitatives. En utilisant cette approche pour analyser les principales coordonnées des cultures organisationnelles dans les organisations japonaises et russes, il a été possible d'identifier les « dimensions » cachées du succès du management japonais et de fournir quelques explications aux problèmes de transformations organisationnelles en Russie.

5. L'influence de la culture sur l'efficacité organisationnelle est déterminée principalement par sa conformité avec la stratégie globale de l'organisation. Il existe quatre approches principales pour résoudre le problème d'incompatibilité entre stratégie et culture dans une organisation :

1) ignoré une culture qui entrave sérieusement la mise en œuvre efficace de la stratégie choisie ;

2) système de contrôle ajusteà la culture existante de l'organisation : cette approche repose sur la reconnaissance des obstacles existants créés par la culture à la mise en œuvre de la stratégie souhaitée, et sur le développement d'alternatives pour « contourner » ces obstacles sans apporter de changements majeurs à la stratégie elle-même. Ainsi, lors de la transition d'un schéma organisationnel mécaniste à un schéma organisationnel organique dans de nombreuses entreprises manufacturières, il n'est pas possible pendant longtemps de changer la culture organisationnelle dans les zones d'assemblage. Dans ce cas, cette approche peut aider à résoudre le problème ;

3) des tentatives sont faites pour changer culture d’une manière adaptée à la stratégie choisie. Il s’agit de l’approche la plus complexe, qui prend du temps et exige beaucoup de ressources. Cependant, il existe des situations où cela peut être essentiel au succès à long terme de l’entreprise ;

4) changements stratégie afin de l’adapter à la culture existante.

De manière générale, nous pouvons distinguer deux manières dont la culture organisationnelle influence la vie d’une organisation.

D'abord, comme indiqué ci-dessus, la culture et le comportement s’influencent mutuellement.

Deuxième - La culture n’influence pas tant ce que font les gens que la manière dont ils le font.

Il existe différentes approches pour identifier un ensemble de variables permettant de retracer l’influence de la culture sur une organisation. En règle générale, ces variables constituent la base des enquêtes et des questionnaires utilisés pour décrire la culture d'une organisation.

L'ensemble de variables que la direction sélectionne pour analyser une organisation peut être directement lié à niveau d'interaction organisationnelle : organisation - environnement externe ; groupe - groupe; individu - organisation. De plus, pour chaque niveau (individu, groupe, organisation) peut être mesuré comme efficacité leur fonctionnement du point de vue des intérêts de l'organisation, et satisfaction. De plus, chacun de ces groupes de variables peut être considéré sous un aspect temporel, c'est-à-dire se concentrer principalement sur court terme ou long terme perspective.

Modèle V. Site. V. Sathe a identifié sept processus par lesquels la culture influence l'activité organisationnelle :

1) coopération entre les individus et les parties de l'organisation ;

2) prise de décision ;

3) contrôle ;

4) communications ;

5) fidélité à l'organisation ;

6) perception de l'environnement organisationnel ;

7) justifier votre comportement.

Dans ce cas, les trois premiers processus correspondent au premier niveau superficiel de la culture organisationnelle ou aux modèles de comportement organisationnel, et les quatre suivants correspondent au deuxième niveau interne, qui a une base de « valeur ». L'efficacité de l'organisation dépend de la manière dont ces processus se déroulent.

Coopération car un modèle de comportement dans une organisation ne peut être établi qu'à l'aide de mesures de gestion formelles, puisqu'il est impossible de prévoir tous les cas possibles. Le degré de coopération réelle des personnes au sein d’une organisation dépend des hypothèses qu’ils partagent à son sujet. Dans certaines organisations, la valeur la plus élevée est le travail de groupe, dans d'autres, la compétition interne. Autrement dit, tout dépend de quelle philosophie prédomine : individualiste ou collectiviste.

L'influence de la culture sur faire des décisions est réalisé à travers des croyances et des valeurs partagées qui forment un ensemble stable d'hypothèses et de préférences de base parmi les membres de l'organisation. Puisque la culture organisationnelle peut contribuer à minimiser les désaccords, la prise de décision devient plus efficace.

Essence du processus contrôle est de stimuler l’action pour atteindre les objectifs fixés. Dans la nature de la gestion, il existe trois mécanismes de contrôle : le marché, l'administration, le clan. En règle générale, les organisations disposent de ces trois mécanismes à la fois, mais à des degrés divers.

À marché Les mécanismes de contrôle reposent principalement sur les prix, l’hypothèse sous-jacente étant que la modification des prix et des paiements devrait stimuler les changements nécessaires dans l’organisation. Administratif le mécanisme de contrôle repose sur une autorité formelle. Le processus lui-même consiste à modifier les règles et les procédures par l'émission de directives. Clan le mécanisme de contrôle repose entièrement sur des croyances et des valeurs partagées. C'est à partir d'eux que procèdent les membres de l'organisation dans la réalisation de leurs actions. Cela suppose également que les employés sont suffisamment engagés envers l’organisation et savent comment fonctionner au sein de la culture. Au fur et à mesure que l'organisation grandit et se développe, le mécanisme clanique est remplacé par un mécanisme administratif, puis par un mécanisme marchand.

L'influence de la culture sur communications se produit dans deux directions. Le premier est l’absence de besoin de communiquer sur des sujets dans lesquels il existe des hypothèses partagées. Dans ce cas, certaines actions sont exécutées comme sans paroles. Deuxièmement, les hypothèses partagées fournissent une orientation et aident à interpréter les messages reçus. Ainsi, si dans une entreprise un salarié n'est pas considéré comme un appendice d'une machine, alors la nouvelle de l'automatisation ou de la robotisation à venir ne le choquera pas.

L'individu se sent dédié à l'organisation lorsqu'il s'identifie à cette dernière et éprouve un lien émotionnel avec elle. Une culture forte renforce l'identification et les sentiments de l'individu à l'égard de l'organisation. Les employés peuvent également intensifier leurs efforts pour aider l’organisation.

Perception La réalité organisationnelle d'un individu ou ce qu'il voit est déterminée dans une large mesure par ce que disent ses collègues qui partagent la même expérience à propos de ce qu'ils voient. La culture influence ce processus en fournissant aux membres de l'organisation une interprétation partagée de leurs expériences. Dans les organisations où le service client rapide est très valorisé, la perception d'un manque de ressources pour le travail ne sera pas interprétée comme la nécessité de modifier la disposition développée envers le client. Sinon, le client pourrait subir un préjudice grave.

La culture aide les membres d’une organisation à agir de manière significative, garantissant justification de leur commandement. Dans les entreprises où le risque est valorisé, une personne le prend en sachant que s’elle échoue, elle ne sera pas punie et que des leçons pour l’avenir seront tirées de son échec. Les actions ainsi justifiées renforcent les comportements existants, surtout lorsqu'ils s'intègrent dans la situation. Ce processus est une source de fonds pour changer la culture elle-même. Puisque les gens utilisent la culture pour justifier leur comportement, il est possible de changer de culture en modifiant leur comportement. Cependant, pour que ce processus réussisse, il faut veiller à ce que les gens ne puissent pas justifier leur nouveau comportement sur la base de « l’ancienne » culture.

Modèle T. Peters-R. Eaumine. Les auteurs du célèbre best-seller "In Search of Successful Management", T. Peters et R. Waterman, ont découvert le lien entre la culture et le succès d'une organisation. Prenant comme modèle les entreprises américaines à succès et décrivant les pratiques de gestion, ils ont « dérivé » un certain nombre de croyances et de valeurs de la culture organisationnelle qui ont conduit ces entreprises au succès : 1) la croyance en l'action ; 2) communication avec le consommateur ; 3) encourager l'autonomie et l'entrepreneuriat ; 4) considérer les personnes comme la principale source de productivité et d’efficacité ; 5) connaissance de ce que vous contrôlez ; 6) ne faites pas ce que vous ne savez pas ; 7) structure simple et personnel de direction restreint ; 8) une combinaison simultanée de flexibilité et de rigidité dans l'organisation.

La foi en action. Selon cette valeur, les décisions sont prises même dans des conditions de manque d'information. Reporter les décisions revient à ne pas les prendre.

Communication avec le consommateur. Pour les entreprises qui réussissent, le consommateur est au centre de leur travail, puisque c'est de lui que proviennent les principales informations de l'organisation. La satisfaction client est au cœur de la culture organisationnelle de ces entreprises.

Autonomie et entrepreneuriat. Les entreprises aux prises avec le manque d'innovation et la bureaucratie se « divisent » en parties plus petites et gérables et leur donnent, ainsi qu'aux individus, un degré d'autonomie pour exercer leur créativité et prendre des risques. Cette norme culturelle est maintenue grâce au partage par l'organisation de légendes et d'histoires sur ses propres héros.

La productivité varie d'une personne à l'autre. Cette valeur reconnaît les personnes comme l'atout le plus important de l'organisation. Parallèlement, l’efficacité d’une organisation se mesure à l’aune de la satisfaction de ses membres. La conviction que traiter les gens avec respect mène au succès est au cœur de la culture de ces organisations.

Sachez ce que vous contrôlez. Selon cette norme culturelle profondément enracinée, les entreprises qui réussissent ne sont pas dirigées derrière les portes fermées des bureaux des dirigeants, mais grâce aux visites des dirigeants dans les installations qu'ils gèrent et au moyen de contacts directs avec leurs subordonnés sur leur lieu de travail.

Ne faites pas ce que vous ne savez pas. Cette disposition est l’une des caractéristiques importantes de la culture des entreprises performantes. Ces entreprises ne reconnaissent pas la diversification en dehors de leur activité principale.

Des structures simples et peu de managers. La présence d'un petit nombre de niveaux de direction et d'un effectif relativement restreint d'employés de direction, en particulier à l'échelon supérieur, est typique des entreprises prospères. La position d'un dirigeant dans de telles entreprises n'est pas déterminée par le nombre de ses subordonnés, mais par son influence sur les affaires de l'organisation et, surtout, sur ses résultats. Selon cette valeur culturelle, les managers se concentrent davantage sur le niveau de performance de leurs subordonnés que sur l’augmentation de leurs effectifs.

Flexibilité et rigidité simultanées dans l’organisation. Le paradoxe de cet attribut de la culture organisationnelle des entreprises performantes se résout comme suit. Une organisation élevée est obtenue grâce au fait que tous les employés comprennent et croient aux valeurs de l’entreprise. Cela les lie fermement à l’entreprise et les intègre dans celle-ci. La flexibilité est obtenue en minimisant les interventions « d’orientation » et en minimisant le nombre de règles et de procédures réglementaires. L’innovation et la prise de risques sont encouragées. En conséquence, la structure rigide des valeurs culturelles partagées rend possible une structure flexible de contrôle administratif.

Modèle de T. Parsons. Plus généralement, le lien entre culture et performance organisationnelle est présenté dans le modèle du sociologue américain T. Parsons. Le modèle est développé sur la base de la spécification de certaines fonctions que tout système social, y compris une organisation, doit remplir pour survivre et réussir. Les premières lettres des noms anglais de ces fonctions dans l'abréviation donnent le nom du modèle - AGIL : adaptation ; recherche d'objectifs (atteindre des objectifs); intégration (intégration) et itgiacy (légitimité).

L'essence du modèle est que pour sa survie et sa prospérité, toute organisation doit être capable de s'adapter à des conditions environnementales en constante évolution, d'atteindre ses objectifs, d'intégrer ses parties en un tout et, enfin, d'être reconnue par les personnes et les autres organisations.

Ce modèle est basé sur le fait que les valeurs de la culture organisationnelle sont les moyens ou outils les plus importants pour remplir les fonctions de ce modèle. Si les croyances et les valeurs partagées d'une organisation l'aident à s'adapter, à atteindre ses objectifs, à s'unir et à prouver son utilité aux personnes et aux autres organisations, alors il est clair qu'une telle culture influencera l'organisation vers le succès.

La culture organisationnelle est la base du potentiel vital d'une organisation. Les caractéristiques des relations entre les personnes, les normes et principes stables de la vie et des activités d'une organisation, les modèles de comportement positif et négatif et bien plus encore liés aux valeurs et aux normes sont importants pour une gestion efficace. Si nous pouvons dire qu’une organisation a une « âme », alors cette âme est la culture organisationnelle.

Les porteurs de la culture organisationnelle sont les personnes. Cependant, dans les organisations dotées d'une culture organisationnelle établie, elle semble être séparée des personnes et devient un facteur de l'organisation, une partie de celle-ci qui exerce une influence active sur les membres de l'organisation, modifiant leur comportement conformément aux normes et valeurs qui en constituent la base.

La culture organisationnelle n'ayant pas de manifestation clairement exprimée, son étude présente certaines spécificités. Elle joue un rôle très important dans la vie de l’organisation et doit faire l’objet d’une attention particulière de la part de la direction.

Dans la littérature moderne, il existe de nombreuses définitions de la culture organisationnelle. La culture organisationnelle est souvent interprétée comme la philosophie et l'idéologie de gestion acceptées par la plupart des membres de l'organisation,orientations de valeurs, croyances, attentes, dispositions et normes , les relations et interactions sous-jacentes à la fois à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation.

Culture organisationnelle - il s'agit d'un ensemble d'hypothèses les plus importantes acceptées par les membres de l'organisation et exprimées dans les valeurs déclarées par l'organisation, qui donnent aux gens des lignes directrices pour leur comportement et leurs actions. Ces orientations de valeurs sont transmises aux individus par les moyens « symboliques » de l’environnement spirituel et matériel intra-organisationnel.

Lors de l'étude de l'expérience d'organisations de premier plan, les éléments suivants peuvent être soulignés : principales caractéristiques d'une culture organisationnelle développée , qui forment un certain ensemble d'objectifs principaux auxquels ils sont confrontés :

mission de l'organisation (philosophie générale et politique" ;

les objectifs fondamentaux de l'organisation ;

Code de conduite.

Ces trois éléments essentiels de la culture organisationnelle peuvent être représentés différemment selon les organisations.

Dans la culture organisationnelle générale, on distingue la culture organisationnelle subjective et la culture organisationnelle objective.

Culture organisationnelle subjective provient de modèles partagés d'hypothèses, de croyances et d'attentes parmi les employés, ainsi que de perceptions de groupe de l'environnement organisationnel avec ses valeurs, normes et rôles qui existent en dehors de l'individu. Cela comprend un certain nombre d'éléments du « symbolisme », notamment sa partie « spirituelle » : héros de l'organisation, mythes, histoires sur l'organisation et ses dirigeants, tabous organisationnels, rites et rituels, perception du langage de communication et des slogans.

La culture organisationnelle subjective sert de base à la formation culture de gestion, ceux. styles de leadership et résolution de problèmes par les managers, leur comportement en général. Cela crée des différences entre des cultures organisationnelles apparemment similaires.

Culture organisationnelle objective généralement associé à l'environnement physique créé dans l'organisation : le bâtiment lui-même et sa conception, son emplacement, ses équipements et son mobilier, les couleurs et le volume de l'espace, les commodités, la cafétéria, les salles de réception, les parkings et les voitures elles-mêmes. Tout cela, à un degré ou à un autre, reflète les valeurs auxquelles adhère cette organisation.

Bien que les deux aspects de la culture organisationnelle soient importants, l’aspect subjectif crée davantage d’opportunités pour trouver à la fois des points communs et des différences entre les personnes et entre les organisations.

Il existe de nombreuses approches pour identifier divers attributs qui caractérisent et identifient une culture particulière aux niveaux macro et micro. Ainsi, F. Harris et R. Moran (1991) suggèrent envisager une culture organisationnelle spécifique basée sur dixcaractéristiques :

conscience de soi et de sa place dans l’organisation (Certaines cultures valorisent la dissimulation par l’employé de ses humeurs internes, d’autres encouragent leur manifestation externe ; dans certains cas, l’indépendance et la créativité se manifestent par la coopération, et dans d’autres par l’individualisme) ;

système de communication et langue de communication (le recours à la communication orale, écrite, non verbale varie d'un groupe à l'autre, d'une organisation à l'autre ; le jargon, les abréviations, les gestes varient selon le secteur d'activité, l'affiliation fonctionnelle et territoriale des organisations) ;

apparence, tenue vestimentaire et présentation de soi au travail ceux(la variété des uniformes et des vêtements de travail, les styles business, la propreté, les cosmétiques, la coiffure, etc. confirment la présence de nombreuses microcultures) ;

quoi et comment les gens mangent, habitudes et traditions dans cette région vigoureux(organisation des repas pour les employés, y compris la présence ou l'absence de tels lieux dans l'entreprise ; les gens apportent de la nourriture avec eux ou se rendent dans une cafétéria à l'intérieur ou à l'extérieur de l'organisation ; subventions alimentaires ; fréquence et durée des repas ; les employés de différents niveaux mangent-ils ensemble ou séparément, etc.) ;

conscience du temps, attitude à son égard et de son utilisation (le degré d'exactitude et de relativité du temps entre les travailleurs ; le respect des horaires et l'incitation à cela ; l'utilisation monochronique ou polychronique du temps) ;

les relations entre les gens (par âge et sexe, statut et pouvoir, sagesse et intelligence, expérience et connaissances, rang et protocole, religion et citoyenneté, etc. ; le degré de formalisation des relations, le soutien reçu, les moyens de résoudre les conflits) ;

valeurs (comme un ensemble de lignes directrices sur ce que c'est Bien et autres choses de ce genre Mal) Et normes (en tant qu'ensemble d'hypothèses et d'attentes concernant un certain type de comportement) - ce que les gens apprécient dans leur vie organisationnelle (leur poste, leurs titres ou le travail lui-même, etc.) et comment ces valeurs sont maintenues ;

croyance en quelque chose et attitude ou disposition envers quelque chose (croyance au leadership, au succès, à sa propre force, à l'entraide, au comportement éthique, à la justice, etc. ; attitude envers les collègues, les clients et les concurrents, envers le mal et la violence, l'agression, etc. ; influence de la religion et de la moralité) ;

éthique de travail et motivation (attitude envers le travail et responsabilité du travail ; division et remplacement du travail ; propreté du lieu de travail ; qualité du travail ; habitudes de travail ; évaluation et récompense du travail ; relations homme-machine ; travail individuel ou en groupe ; promotion au travail). Les caractéristiques ci-dessus de la culture d'une organisation, prises ensemble, reflètent et donnent un sens au concept de culture organisationnelle.

La formation de la culture organisationnelle, son contenu et ses paramètres individuels sont influencés par un certain nombre de facteurs environnementaux externes et internes. L'environnement interne d'une organisation est la partie de l'environnement externe située au sein de l'organisation. Elle a un impact constant et direct sur le fonctionnement de l’organisation. L'environnement interne semble complètement imprégné par la culture organisationnelle

A toutes les étapes du développement d'une organisation, la culture managériale de son leader (ses convictions personnelles, ses valeurs et son style) peut largement déterminer la culture de l'organisation(Tableau 1.1).

Tableau 1.1

Deux approches sur la manière dont les dirigeants façonnent la culture organisationnelle

Culture administrative	Variables organisationnelles	Culture entrepreneuriale
De dehors	Système de contrôle	De l'Intérieur
Propriétaire du processus	Relations de propriété	Propriétaire
Nous attendons le moment	Attitude envers les opportunités	Dirige la recherche
Rationnel-logique	Résolution de problèmes avantageuse	Intuitif
Centralisation	Délégation de pouvoirs	Décentralisation
Hiérarchique	Structure organisationnelle	Réseau
"Adulte" - "enfant"	Relations de subordination	"Adulte" - "enfant"
Pour l'organisation	Orientation organisationnelle	Par personne
Réduction des coûts	Stratégie de production	Différenciation des productions
Performance	Objectifs principaux	Efficacité
Système	Approche de gestion	Situationnel
Intégrations	L'œuvre est conçue du point de vue	Autonomie
Selon les règles	Achèvement des travaux	Créatif
Modification	Modifications en cours	Radical
Bien faire les choses	Plan d’action fondamental	Faire la bonne chose

Dans une très large mesure, l'influence du leader sur la formation de la culture se manifeste s'il est une personnalité forte (culture managériale prononcée).

Direction – une composante importante du leadership, c’est-à-dire la capacité d’influencer les gens, de les encourager à agir pour atteindre un objectif. Être manager ne signifie pas automatiquement leadership. Dans un département scientifique, le leader est souvent un employé qui propose de nouvelles idées et concepts, et le manager s'occupe principalement des questions d'organisation. La tâche d'un leader n'est pas de devenir un leader formel, mais un véritable leader. Cela augmente les qualités organisationnelles informelles de l'unité et l'efficacité de son travail. La combinaison la plus réussie : un manager est à la fois un leader et un bon manager.

Il existe un certain nombre d'exigences professionnelles pour un manager . Parmi eux:

conceptualité (il doit avoir une bonne connaissance des activités de son service dans son ensemble et avoir des compétences en planification stratégique) ;

pleine conscience (il doit connaître les capacités de son unité, des autorités supérieures et inférieures, des organisations associées, ainsi que le niveau de professionnalisme et les qualités commerciales de ses employés) ;

analytique (la capacité de diagnostiquer un problème et d'appliquer diverses méthodes d'analyse pour le résoudre) ;

persévérance et méthode pour atteindre l'objectif ;

efficacité;

la capacité d'exprimer et de transmettre clairement vos idées ;

compétences en communication (la capacité d'établir correctement des relations au sein de l'organisation et à l'extérieur de celle-ci) ;

un certain niveau de connaissances non seulement dans leur métier, mais aussi dans des problématiques connexes.

Dans le domaine des connaissances en psychologie de la personnalité, la division de la vie d’un individu en conscient et inconscient n’est plus nouvelle. La psychologie sociale revendique également une division similaire. En descendant spécifiquement au niveau de l'organisation, il est nécessaire de mettre en évidence les domaines d'analyse qui, non pas en raison de leur fixité fonctionnelle, mais en tant que manifestations spontanées « inconscientes », influencent la reproduction de l'organisation.

Dans de nombreuses publications modernes, des définitions telles que la culture d'entreprise et organisationnelle apparaissent. T. Yu. Bazarov donne les définitions suivantes :

« Culture d'entreprise- un ensemble complexe d'hypothèses, acceptées sans preuve par tous les membres d'une organisation particulière, et fixant le cadre général de comportement accepté par la plupart des membres de l'organisation. Elle se manifeste dans la philosophie et l'idéologie de la gestion, les orientations de valeurs, les croyances, les attentes et les normes de comportement. Régule le comportement humain et permet de prédire ses réactions dans des situations critiques.

Culture organisationnelle- une caractéristique intégrale d'une organisation (ses valeurs, ses modèles de comportement, ses méthodes d'évaluation des résultats de performance), exprimée dans le langage d'une certaine typologie.

Ces dernières années, on entend de plus en plus parler de la formation de la culture d'entreprise, de l'esprit d'entreprise et des valeurs d'entreprise. Dans différentes organisations, des programmes de développement de la culture d'entreprise apparaissent, comprenant diverses activités : depuis les activités élémentaires (comme coudre des drapeaux, écrire des hymnes et introduire des uniformes) jusqu'à des programmes de recherche et de mise en œuvre complexes, longs et coûteux. Sans prétendre être la vérité de la plus haute autorité, nous proposons notre point de vue basé sur le modèle d'E. Schein, qui est tout à fait adéquat et permet d'aborder des processus complexes et multiformes sans simplification excessive d'une part et mystification excessive d'autre part. autre.

Les organisations qui ont une certaine histoire développent inévitablement un mode de vie particulier, leurs propres traditions et rituels. À mesure qu’une organisation se développe, elle développe son propre système de valeurs, de croyances, de normes et de règles de comportement et d’activité. Chaque organisation développe des caractéristiques uniques qui permettent de la caractériser comme une communauté spécifique de personnes, et une « psychologie générale unique » apparaît.

La culture organisationnelle ne se trouve pas en surface, il est difficile de la « ressentir ». Si nous pouvons dire qu’une organisation a une « âme », alors cette âme est la culture organisationnelle. Les porteurs de la culture organisationnelle sont les personnes. Cependant, dans les organisations avec un CO établi, il semble être « séparé » des personnes, devenant un attribut de l'organisation, une partie de celle-ci, qui a une influence active sur les membres de l'organisation, modifiant leur comportement conformément aux normes. et les principes de coexistence qui en constituent la base. Selon Edgar Schein, la culture organisationnelle se forme dans le processus de résolution conjointe des difficultés par les personnes travaillant dans une organisation donnée. adaptation externe Et intégration interne .

Vers des difficultés adaptation externe fait référence à tout ce qui est lié à la survie de l'organisation dans l'environnement externe - déterminer sa niche de marché, établir des contacts avec des partenaires et des consommateurs, nouer des relations avec les autorités, gagner la concurrence avec les concurrents, etc. En surmontant les difficultés d'adaptation externe, le l'organisation apprend à survivre. Le résultat de cet apprentissage est idées convenues :

mission de l'organisation;

des objectifs qui reflètent cette mission ;

moyens d'atteindre les objectifs;

critères d'évaluation des résultats de performance ;

des stratégies pour ajuster les orientations du développement si les objectifs sont inaccessibles pour diverses raisons.

Intégration interne- c'est le processus de formation d'une équipe, la transformation du « je » individuel en un « NOUS » commun. Les tâches auxquelles toute organisation est inévitablement confrontée en termes d'intégration interne comprennent la répartition du pouvoir, la délégation d'autorité et de responsabilité, la résolution des conflits, l'« intégration » des styles d'activité, de comportement, de communication, etc.

En surmontant les défis liés au regroupement d’individus en équipe, une organisation acquiert des connaissances sur la manière de travailler ensemble. Sont formés les éléments suivants qui sont communs à tous :

la langue de communication;

des critères pour déterminer qui est « à nous » et qui n'est « pas à nous » ;

critères et règles de répartition du pouvoir et du statut ;

règles des relations informelles au sein de l'organisation ;

critères de répartition des récompenses et des punitions ;

idéologie interne.

Les dirigeants et managers modernes considèrent leur culture organisationnelle comme un outil stratégique puissant pour orienter tous les départements et individus vers des objectifs communs, mobiliser l’initiative des employés, assurer la fidélité et faciliter la communication. Ils s'efforcent de créer leur propre culture pour chaque organisation afin que tous les employés la comprennent et y adhèrent.

Il existe de nombreuses approches pour identifier les différentes composantes qui caractérisent une culture organisationnelle particulière. Soulignons-en quelques-uns :

conscience de soi et de sa place dans l’organisation(Certaines cultures valorisent les employés en cachant leurs sentiments intérieurs, d'autres encouragent leur manifestation extérieure ; dans certains cas, l'indépendance et la créativité se manifestent par la coopération, dans d'autres par l'individualisme) ;

système de communication et langue de communication(l'usage prédominant de la communication orale, écrite, non verbale, la « loi téléphonique » est différente dans chaque organisation spécifique ; le jargon, les abréviations, les gestes varient selon le secteur d'activité, l'affiliation fonctionnelle et territoriale de l'organisation) ;

apparence, vêtements et présentation de soi sur le lieu de travail(la variété des uniformes, des vêtements de travail, des attirails et symboles, des styles commerciaux, etc. confirme la présence de nombreuses microcultures) ;

conscience du temps, attitude à son égard et de son utilisation(horaire de travail et ses caractéristiques, rationnement du temps, sanction et incitation au respect de l'horaire provisoire) ;

les relations entre les gens(par âge et sexe, statut et pouvoir, sagesse et intelligence, expérience et connaissances, rang et protocole, religion et citoyenneté, etc. ; le degré de formalisation des relations, les voies et moyens de résolution des conflits) ;

valeurs(en tant qu'ensemble de lignes directrices sur ce qui est « bon » et ce qui est « mauvais ») et de normes (en tant qu'ensemble d'hypothèses et d'attentes concernant un certain type de comportement) ;

croyance en quelque chose et disposition envers quelque chose(foi dans le leader, réussite, propre force, professionnalisme, etc.) ;

processus de développement des employés et formation(exécution formelle ou créative du travail, moyens et techniques d'acquisition de connaissances, de compétences, d'aptitudes et d'expérience) ;

éthique de travail et motivation(attitude envers le travail, acceptation des droits, devoirs et responsabilités ; qualité du travail ; évaluation du travail et de sa motivation ; évolution professionnelle et de l'emploi).

Actuellement, la littérature sur le management identifie les principaux types historiques de cultures organisationnelles suivants :

biologique (OOC);

entrepreneurial (ProOK);

bureaucratique (BOK);

participatif (PartOK).

T. Yu. Bazarov décrit les types de culture organisationnelle sur la base des indicateurs qui définissent cette culture : type d'activité commune, type de personnalité, forme de propriété, mécanisme de distribution, rôle de direction, mécanisme de gestion, type d'évaluation des performances.

Description des principaux types de culture organisationnelle

Indicateurs OK	Patriarcal	Entreprenant	Bureaucratique	Participatif
type d'activité commune (L. I. Umansky)	co-interagir	conjoint-individuel	joint-séquentiel	co-créatif
valeurs	valeurs collectives	valeurs individuelles	les valeurs sont dictées par la technologie et la spécialisation	valeurs de croissance professionnelle
type de personnalité	"obéissant"	"passionné"	"technologiquement discipliné"	"professionnel"
type de propriété	communautaire		État	coopérative
mécanisme de distribution			rationnement	par dépôt
premier rôle de direction émergent	superviseur	administrateur	organisateur 1 -1

Culture organisationnelle : essence, éléments, modèles, types

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