Introducere………………………………………………………………………………………………….3

1. Conceptul de cultură organizațională…………………………………………………………….4

1.1 Relația dintre cultura „corporatistă” și „civilă”……………………………..5

2. Parametrii și principalele tipuri de cultură organizațională…………………………………8

2.1 Tipologia culturii organizaționale U. Ouchi…………………………………………………………………11

2.2 Clasificarea culturii organizaționale de M. Burke……………………………………………..14

2.3 Tipologia clasică a culturii organizaționale……………………………………15

Concluzie……………………………………………………………………………………………….18

Referințe……………………………………………………………………………………………..19

Introducere.

Privind organizațiile ca comunități care împărtășesc o înțelegere comună a scopului, semnificației și locului lor, valorilor și comportamentului a dat naștere conceptului de cultură organizațională. Organizația își formează propria imagine, care se bazează pe calitatea specifică a produselor produse și a serviciilor furnizate, a regulilor de conduită și a principiilor morale ale angajaților, a reputației în lumea afacerilor etc. Acesta este un sistem de idei și abordări general acceptate în organizație pentru formularea afacerilor, formele de relații și atingerea rezultatelor de performanță care disting această organizație de toate celelalte. Astăzi, cultura unei organizații este considerată un factor major în competitivitatea acesteia, mai ales dacă este aliniată strategiei. Cultura este sistemică și acoperă toate aspectele vieții unei organizații. Este contextul în interiorul și sub influența căruia au loc toate procesele organizaționale. Influența culturii este determinată de amploarea și profunzimea acoperirii acesteia asupra organizației, de gradul de recunoaștere a fundațiilor sale de către oameni. Cultura este de obicei dezvoltată în procesul de interacțiune între membrii unei organizații și sub influența mediului social și de afaceri, a factorilor național-statali și etnici și a mentalității. Astăzi, oamenii adesea creează ei înșiși cultură, norme și reguli, în loc să le accepte pasiv.

Scopul eseului este de a studia un astfel de concept precum cultura organizațională și de a lua în considerare clasificarea culturii organizaționale pe baza anumitor parametri.

1. Conceptul de cultură organizațională.

Culturăîn sens universal - un nivel istoric cert de dezvoltare a societății și a omului, exprimat în formele de organizare a vieții, precum și în valorile materiale și spirituale create.

"Sub cultura organizationala este înțeles ca un sistem de tradiții comune, valori, simboluri, credințe, reguli formale și informale de conduită pentru administrație și personal stabilite istoric, relațiile acestora între ele și cu mediul care au rezistat testului timpului. Sunt intangibile, nemăsurabile în termeni cantitativi.Cu alte cuvinte, cultura este un mod de viață și activitate al unui grup de oameni, care este perceput conștient sau inconștient de acesta și transmis din generație în generație. În sensul obișnuit, cultura este un set de obiceiuri și moduri de comportament. Unicitatea îmbinării elementelor culturale duce la faptul că nu există două grupuri, chiar și cele care funcționează în aceleași condiții, care să aibă aceeași cultură.

Cultura organizațională este indisolubil legată de comportamentul organizațional, care se distinge de obicei: comportamentul liderului; comportament de grup; comportament individual (comportament personal). Scopul principal al comportamentului organizațional este de a ajuta oamenii să-și îndeplinească responsabilitățile într-un mod mai productiv și să obțină o mai mare satisfacție în acest sens. Pentru a atinge acest scop, trebuie formate sistemele de valori ale fiecărui individ și ale întregii organizații în ansamblu.

Cultura organizațională este un element al mediului informațional organizație de afaceri. Întrucât organizația în sine face parte dintr-un sistem social, cultura sa de afaceri este o parte integrantă a culturii publice. Într-o organizație vor exista întotdeauna atât adepți ai culturii existente care demonstrează conservatorism sănătos, cât și adepți ai altor culturi, inclusiv alternative, care susțin reforme în acest domeniu. Cu toate acestea, vor fi mulți oameni ale căror poziții în raport cu orice cultură vor fi indiferente.” 1

În relație cu o organizație, cultura îndeplinește o serie de funcții importante:

Securitate constă în crearea unei bariere faţă de influenţele externe nedorite. Se realizează prin diverse interdicții, norme limitative și formarea unei logici specifice a gândirii (inclusiv a celor similare).

Integrarea unește oamenii și le dă un sentiment de mândrie în apartenența la organizație și identificarea cu ea.

______________________

1 Rogozhin S.V., Rogozhina T.V. Teoria organizării.- M: Examen, 2006-319с

de reglementare funcția menține climatul socio-psihologic necesar, regulile și normele de comportament uman, contactele cu lumea exterioară, facilitează orientarea în situații dificile și reduce posibilitatea apariției conflictelor nedorite. Această funcție este considerată cea principală.

Comunicare funcția joacă un rol important în stabilirea de contacte între oameni, în înțelegerea lor asupra evenimentelor și a conexiunilor dintre ei și în facilitarea înțelegerii reciproce. Acest lucru accelerează schimbul de informații și economisește costurile de gestionare.

Adaptiv funcția facilitează adaptarea reciprocă a oamenilor la organizație, unii la alții și la mediul extern. Se realizează prin norme de comportament, ritualuri și ritualuri comune tuturor.

Funcția de orientare direcționează activitățile participanților în direcția cerută, dă un sens general comportamentului lor.

Motivational funcția creează stimulentele necesare pentru acțiune. Acest lucru se realizează, de exemplu, prin includerea în contextul cultural a unor obiective înalte, a căror realizare, în principiu, toți oamenii normali ar trebui să se străduiască să o atingă. În sfârșit, cultura are o funcție formarea imaginii organizații, adică imaginea ei în ochii celorlalți. Această imagine este rezultatul sintezei involuntare de către oameni a elementelor culturale individuale într-un întreg evaziv, care are totuși un impact uriaș asupra emoțiilor lor.

1.1 Relația dintre cultura „corporatistă” și „civilă”.

Cultura organizaţională în sens restrâns este studiată ca cultura companiei (cultura corporativă), și în termeni largi - cum cultura organizatiei bazate pe valorile umane universale. În același timp, cultura organizațională se bazează pe valori organizaționale, care se exprimă în idei despre preferința anumitor mijloace, forme, metode de funcționare a organizației, precum și proprietățile membrilor acestei organizații. Normele de comportament adecvat în organizație sunt, de asemenea, în concordanță cu valorile organizaționale.

Conceptul de „cultură organizațională” este strâns legat de conceptele de „cultură civică” și „cultură corporativă”. Mulți cercetători și practicieni consultanți preferă să folosească aceste categorii pentru a se referi la o gamă largă de fenomene caracteristice unei organizații. Cultura corporativă și cultura civică reprezintă două etape diferite de dezvoltare organizațională. Diferențele lor fundamentale sunt prezentate în Tabelul 1.

Cultură corporatistă - este o cultură a competiției și a luptei (pentru dominație pe piață). Pentru a-și atinge interesele, organizația este pregătită să accepte aproape orice costuri de natură morală și psihologică care nu afectează direct fundamentele economice și juridice ale existenței sale. Cultura corporativă se caracterizează prin percepția organizației ca un organism viu, a cărui viabilitate este mai importantă decât soarta fiecărei persoane în parte. Acest organism trăiește după propriile sale legi și unește oamenii pe baza valorilor și normelor comune într-un singur plan sau „familie”. Această viziune asupra corpului exclude sau limitează autonomia și libertatea lucrătorilor, care sunt supuși nevoii rigide de a atinge obiectivele organizației.

Cultura civică a organizației presupune că piața este un spațiu de interacțiune constructivă cu parteneri egali. Competitivitatea este secundară aici. Principalul lucru pentru o organizație nu este dominația sau victoria asupra adversarilor mai slabi, ci extinderea spațiului de cooperare, crearea condițiilor de autorealizare în anumite domenii de activitate profesională. Cultura civică se dezvoltă treptat, depășind diverse bariere, inclusiv birocratice și departamentale. Devine evident în stadiul societății postindustriale, când apar beneficiile unui nou mod de viață, gândire și acțiune, deschis dialogului și interacțiunii productive cu alte culturi.

Tabelul 1. Caracteristicile tipurilor de cultură organizațională

Indicator de dezvoltare a culturii	Tip de cultură organizațională
	corporative	civil
Orientare	Viața internă a organizației este în principal reglementată și reglementată	Urmărește integrarea organizației în societatea civilă mai largă
Gradul de deschidere	Un sistem închis (sau semiînchis) care limitează „intrarea” persoanelor din exterior în organizație	Un sistem deschis, accesibil pentru intrarea altor participanți care nu aparțin oficial organizației
Gradul de autonomie	Dependența personală și de grup a membrilor organizației de conducerea acesteia	Autonomia personală sub rezerva respectării normelor organizatorice și legale
Nivel de diversitate	Uniformitatea și uniformitatea normelor organizaționale și a deciziilor luate	Pluralismul modelelor culturale și toleranța în performanța sau schimbul lor (dacă există o strategie comună)
Stil de conducere	Stilul direct de conducere și relații într-o organizație construită pe verticală	Democrația în organizare, predominanța relațiilor orizontale
Mecanismul decizional	Un sistem de idei despre prioritățile dezvoltării sale declarate de sus sau acceptate de majoritatea formală a unei organizații	Dezvoltarea deciziilor prioritare are loc de jos în sus și în mare măsură independent de opinia conducerii formale
Rolul personalității	Dominația idealurilor și valorilor de grup (colectiviste) ale organizației asupra celor individuale	Predominanța principiilor personale individuale, dorința de armonizare a acestora cu interesele publice
Traditii	Combinație de decizii bazate pe rațional cu tradițiile existente în organizație

Ca urmare a studierii capitolului, studentul ar trebui:

stiu

• esența și conținutul conceptului de „cultură organizațională”, elementele sale principale, factorii externi și interni care influențează formarea acestuia;
• tipuri de culturi organizaționale, experiență străină și internă a implementării lor practice;
• esența și trăsăturile conceptelor de „valoare”, „povestire”, „antropologie organizațională”, „motivare”, „conducere”, rolul lor în cultura organizațională;

a fi capabil să

• definește și formulează valorile organizaționale, regulile, normele de comportament în conformitate cu misiunea și obiectivele strategice ale organizației;
• selectați și utilizați diferite tipuri de antropologie organizațională și de povestire pentru a dezvolta cultura organizațională;
• identificarea și dezvoltarea motivației individuale în procesul de formare, menținere și schimbare a culturii organizaționale;

proprii

• metode moderne de colectare, prelucrare și analiză a informațiilor pentru interpretarea bazei valorice a culturii;
• tehnici de analiză a caracteristicilor socio-culturale antropologice ale mediului intern și extern al unei organizații;
• mijloace și metode de povestire pentru formarea culturii organizaționale;
• aptitudini de fundamentare a metodelor de motivare personală necesare implementării valorilor organizaţionale.

Cultura organizațională: esență, elemente, modele, tipuri

Importanța culturii ca una dintre caracteristicile organizaționale cheie care influențează eficacitatea managementului companiei este în creștere constantă. În timp ce conducea în străinătate deja în anii 1980. s-a ajuns la înțelegerea că o putere uriașă stă în cultură; în Rusia, conștientizarea rolului semnificativ pe care cultura organizațională îl joacă în performanța și competitivitatea unei companii a început să apară mai târziu, începând cu sfârșitul anilor 1990.

Cultura organizațională este un sistem de valori, credințe, principii și norme de comportament acceptate într-o organizație și împărtășite de angajații acesteia. O parte importantă a culturii organizaționale este cultura de afaceri, care include normele și regulile de a face afaceri, etica în afaceri, eticheta în afaceri și comunicarea de afaceri.

După cum arată practica internațională, companiile care reușesc să creeze o cultură organizațională puternică obțin o productivitate și eficiență mai ridicate în activitățile lor. Cercetările oamenilor de știință americani arată că întărirea culturii organizaționale fără a schimba alte condiții de muncă egale este adesea însoțită de o creștere a productivității angajaților cu 15–25%. Multe companii cu culturi slabe și inconsistente ajung să fie ineficiente pe piață și pierd în fața concurenței.

Dacă până de curând se credea că cele mai puternice victorii în competiție și eforturile managerilor erau îndreptate spre devenirea cel mai bun companie, acum eforturile competitive vizează să devină unic companie. Conform teoriei resurselor, competitivitatea unică a unei firme într-un plan strategic pe termen lung poate fi asigurată de caracteristicile distinctive ale resurselor sale. Cunoscut patru criterii, propus de D. Barney pentru evaluarea resurselor strategice cu care se poate obține un avantaj competitiv durabil pe termen lung: acestea trebuie să fie valoros, rar, unic, de neînlocuit.

În asigurarea competitivității unice a unei companii, un rol deosebit îi revine culturii organizaționale, care este una dintre resursele strategice necorporale rare și mai greu de imitat. Fiecare organizație are propriile sale caracteristici culturale care o deosebesc de alte organizații, deoarece este rezultatul interacțiunii unor oameni unici - angajați ai companiei. Influența personalității unui manager, un lider puternic în formarea valorilor, regulilor, tradițiilor și deciziilor de management conferă o anumită unicitate companiei.

Cultura organizațională a fiecărei organizații este unică. Acesta este ceea ce distinge o organizație de alta, chiar dacă produc aceleași produse, operează în aceeași industrie, sunt similare ca dimensiune și utilizează tehnologii standard. Nu există două organizații care au aceeași cultură. Cultura organizațională reflectă filosofia companiei; creează o anumită atmosferă unică, a cărei influență asupra activităților este ambiguă și dificil de studiat și descris. Chiar dacă valorile, convingerile și obiceiurile adoptate într-o companie, de exemplu în rândul concurenților, sunt clare pentru membrii unei alte organizații, încercările de a le adopta sunt asociate cu mari dificultăți și rezistență din partea personalului.

În contextul formării unei economii noi sau inovatoare cultura organizațională este considerată ca parte a capitalului intelectual al companiei. T. Stewart, evidențiind capitalul uman, de consum și organizațional, clasifică cultura organizațională drept acesta din urmă, considerând-o ca parte a cunoștințelor organizaționale, alături de sistemele de management, hardware și software, brevete, mărci etc. E. Brooking clasifică cultura corporativă drept capital infrastructural ca parte a capitalului intelectual al companiei. Acesta modelează mediul în care lucrează și comunică angajații companiei.

Cultura organizațională este lipiciul care unește angajații unei corporații. Rezultatul unei astfel de interacțiuni este un efect sinergic care contribuie la succesul companiei. Sinergia dintre grupuri individuale și organizație în ansamblu nu poate fi copiată. Cultura organizațională este activul intangibil de neînlocuit al unei companii.

O cultură puternică poate fi o resursă strategică valoroasă a unei organizații legată de competitivitatea companiei doar dacă aceasta corespunde condițiilor mediului extern și este capabilă să se adapteze la schimbările acestuia. Prin urmare, cultura organizațională determină unicitatea, inimitabilitatea și, în cele din urmă, competitivitatea fiecărei organizații.

O cultură unică, ca urmare a activităților comune ale unor oameni legați printr-o misiune, valori comune, reguli, experiență dobândită, cunoștințe organizaționale, este o sursă de idei noi, crearea de produse și servicii competitive, care permite companiei să rămână. competitiv pentru o lungă perioadă de timp. Astfel, cultura organizațională, fiind una dintre cele mai importante resurse strategice, oferă companiei un avantaj competitiv sustenabil.

Cultura organizațională ca filozofie a unei companii include valori care determină comportamentul angajaților săi, atitudinile față de muncă și influențează relațiile interpersonale. Cultura organizațională poate fi definită ca modul în care activitățile de cooperare sunt desfășurate în cadrul unei anumite organizații. Aceasta înseamnă că angajații săi își asumă anumite obligații pentru cooperarea de succes și integrarea internă, pentru adaptarea cu succes a companiei la mediul extern. Sunt determinate reguli de comportament acceptabile pentru toată lumea, care prescriu ceea ce corespunde normelor existente într-o anumită organizație, ce este acceptabil și inacceptabil. Se elaborează reguli care determină ordinea relațiilor dintre angajați, relațiile angajaților cu clienții și partenerii, cultura participării la viața publică etc. Toate acestea pot fi formalizate și prezentate sub forma unui cod de guvernanță corporativă, un cod de conduită corporativă, un cod social, un credo al companiei și alte documente.

Elementele de bază ale culturii organizaționale (Fig. 1.1) sunt:

• valori, norme, principii de funcționare, reguli de conduită;
• simboluri, tradiții, ceremonii, ritualuri;
• eroi, povești, mituri, legende;
• motivare;
• comunicații, limbaj de comunicare;
• leadership, stil de conducere;
• design, simbolism, aspectul personalului.

Orez. 1.1.

Rolul, esența și conținutul fiecăruia dintre elementele de mai sus ale culturii organizaționale sunt discutate în detaliu în paragrafele 1.2-1.5.

Cercetătorii americani Ralph Kilman, Mary Saxton și Roy Serpa identifică trei caracteristici importante ale culturii organizaționale:

• direcția influenței culturale: forța de reținere sau dirijare;
• adâncime și uniformitate: cultură și subculturi unificate;
• forta de impact: cultura puternica si slaba.

Cultura poate fi o forță de restricție în implementarea unei anumite decizii de management sau, dimpotrivă, poate contribui la implementarea cu succes a acesteia. Dacă decizia nu contravine culturii organizaționale, ea sprijină și facilitează implementarea acesteia și duce la succes. Dacă o decizie nu respectă normele și regulile acceptate și este contrară valorilor, aceasta va provoca rezistență deschisă sau ascunsă din partea angajaților organizației.

O organizație este formată din oameni și grupuri. Pe lângă cultura organizațională comună tuturor angajaților săi, fiecare grup sau divizie a companiei poate avea propria sa subcultură. Dacă grupurile și diviziunile din cadrul unei organizații au valori divergente, atunci cultura corporativă nu poate fi omogenă și profundă. Ca urmare, influența managementului asupra organizației în ansamblu va fi practic imposibilă.

Cultura organizațională poate fi puternică sau slabă. Puterea culturii depinde de un leadership puternic; măsura în care angajații împărtășesc valorile de bază ale companiei; din dăruirea angajaţilor faţă de aceste valori. În organizațiile cu o cultură puternică, angajații rămân loiali ideilor și valorilor companiei chiar și în perioadele de criză. În organizațiile cu o cultură slabă, valorile și normele sunt percepute doar ca linii directoare și sunt adesea ignorate.

Competitivitatea unei organizații este determinată de puterea culturii sale organizaționale. O cultură puternică poate asigura că misiunea, strategia, scopurile și obiectivele unei companii sunt îndeplinite. De exemplu, conducerea costurilor pe termen lung poate fi atinsă doar dacă există o cultură organizațională și valori care susțin avantajul de cost al companiei. Implementarea unei strategii de management al cunoștințelor este imposibilă fără o anumită cultură organizațională care vizează crearea, distribuirea, împărtășirea și utilizarea cunoștințelor de către angajații companiei.

O cultură organizațională puternică permite unei companii să existe ca un întreg, ceea ce contribuie la atingerea obiectivelor organizației, o ajută să supraviețuiască și să se dezvolte. Cu toate acestea, poate crea dificultăți suplimentare în efectuarea modificărilor necesare, atunci când este necesară modificarea regulilor obișnuite existente, a tiparelor de comportament, a formelor de comunicare și interacțiune, a motivației etc. Toate acestea provoacă o rezistență puternică la schimbare, iar organizațiile sunt forțate să facă mult efort pentru a-și reduce nivelul (vezi paragraful 6.2).

Cultura organizațională este influențată de ambele factori interni, bifați și externi, iar schimbarea lor necesită schimbări în cultura organizațională. Caracteristicile culturii organizaționale a unei companii sunt în mare măsură determinate de influența unor factori cum ar fi personalitatea fondatorului sau managerului, misiunea, strategia, obiectivele organizației, caracteristicile industriei acesteia și natura și conținutul muncii. Sexul, vârsta, nivelul de competențe, calificările, educația și nivelul general de dezvoltare a personalului joacă, de asemenea, un rol important. Cultura organizațională depinde de stadiul ciclului de viață în care se află organizația etc. Factorii interni care influențează cultura organizațională sunt prezentați în Fig. 1.2.

Misiunea, scopurile și strategia determină direcția și domeniul de aplicare al activităților organizației. Nu poate exista cu succes într-un mediu de afaceri competitiv dacă nu are anumite linii directoare care să indice spre ce se străduiește și ce dorește să realizeze. Astfel de linii directoare sunt stabilite folosind misiunea.

Misiune- Acesta este scopul organizației, scopul principal al existenței sale. După cum arată practica, o organizație care are o înțelegere clară a motivului propriei sale existențe are șanse mai mari de succes decât una care nu are. Misiunea afectează imaginea organizației, atrage consumatori, parteneri, acționari, deoarece informează despre ce este compania, spre ce tinde, ce îi ghidează activitățile și ce mijloace este gata de utilizare.

O misiune dă definiție și identitate unei organizații. Este baza pentru dezvoltarea obiectivelor și strategiei organizației și determină structura organizatorică a acesteia. Misiunea influențează formarea culturii organizaționale, deoarece angajații organizației trebuie să împărtășească obiectivul principal, să înțeleagă și să contribuie la realizarea acestuia și, de asemenea, să împărtășească valorile și principiile care sunt adesea reflectate în misiune. De asemenea, stabilește cerințe pentru angajați și vă permite să selectați un anumit tip de angajat care să lucreze în organizație.

Orez. 1.2.

Pe baza misiunii, formulată în termeni generali, se elaborează o strategie și se determină scopurile organizației, care reflectă diverse domenii specifice ale activităților sale cu indicarea intervalului de timp pentru implementarea acestora. Strategie(din greaca strategos- arta generalului) este un plan cuprinzător menit să realizeze misiunea și scopurile organizației, dezvoltat pe termen lung. Ţintă– starea viitoare dorită, un rezultat specific dorit spre care se îndreaptă managementul organizației.

Implementarea strategiei și a obiectivelor necesită formarea unui anumit tip de cultură organizațională sau schimbarea acesteia. De exemplu, menținerea liderului de piață pe termen lung necesită o cultură organizațională care să includă valori, reguli și norme de comportament orientate către client.

Leadership-ul poate avea un impact deosebit de puternic asupra culturii organizaționale. Lider - Aceasta este o persoană care are capacitatea de a conduce. Influența personalității liderului se reflectă în formarea valorilor, regulilor, tradițiilor, normelor de comportament și a altor componente importante ale culturii organizaționale. În cele din urmă, fondatorul sau liderul companiei poate face ceea ce își propune. Ea influențează cultura organizațională și stilul de conducere, care este un tip generalizat de comportament al unui lider în relațiile cu subalternii, un set de metode și forme cele mai caracteristice și durabile de lucru cu aceștia. Diferite stiluri de conducere modelează natura specială a relațiilor, a conexiunilor, a formelor de interacțiune, a stilului de comunicare și a altor caracteristici comunicative importante ale culturii organizaționale. Metodele și formele de motivare și stimulare depind în mare măsură de stilul de conducere (vezi paragraful 1.5).

Domeniul de activitate, specificul industriei, tehnologiile utilizate, produsele și serviciile produse, natura și conținutul muncii determină caracteristicile normelor de comportament, limbajul de comunicare, motivația lucrătorilor, aspectul acestora și alte elemente ale culturii organizaționale. Cultura organizațională în institutele de cercetare, companiile comerciale, agricultura, construcțiile și afacerile din turism va avea diferențe semnificative în parametrii selectați.

Caracteristicile de gen, vârsta, calificările, educația, nivelul general de dezvoltare al angajaților influențează și normele de comportament adoptate în organizație, stilul de conducere, limbajul de comunicare, motivația, aspectul etc. Această influență se poate extinde atât asupra culturii organizaționale, cât și asupra întreg şi la subcultură diviziuni separate.

Rolul culturii organizaționale și impactul acesteia asupra performanței depind în mare măsură de stadiul ciclului de viață în care se află organizația. În primele etape, precum copilăria și adolescența, are loc procesul de formare a unei culturi organizaționale. Treptat, se stabilesc norme și reguli și se formează valori. Aici rolul liderului, fondatorul organizației, care este veriga de legătură, unește oamenii, creează un singur întreg, este deosebit de grozav. În stadiul de prosperitate și maturitate a unei companii, cultura organizațională devine unul dintre factorii cheie ai succesului acesteia. În stadiul de îmbătrânire, cultura organizațională poate împiedica dezvoltarea unei companii și poate deveni unul dintre motivele declinului acesteia. Aceste aspecte sunt discutate în detaliu în paragraful 6.3.

O organizație modernă nu poate fi considerată fără mediul exterior înconjurător, cu care se află într-o unitate strânsă și inextricabilă. Factorii economici, sociali, politici, naționali și alți factori de mediu influențează comportamentul organizației. Schimbările care au loc în mediul extern, creșterea complexității, dinamismului și incertitudinii acestuia își măresc și mai mult impactul asupra organizației. Putem distinge două părți ale mediului extern care influențează organizația în moduri diferite: macromediul și mediul imediat (mediul de afaceri).

Mediul macro face parte din mediul extern comun tuturor organizațiilor. Mediul macro include factori economici, politici, juridici, sociali, tehnologici, geografici, internaționali și alți factori care influențează organizația.

Dintre factorii externi de mediu care influențează cultura organizațională trebuie evidențiați factorii economici, politici, juridici, socioculturali, tehnologici și de mediu (Fig. 1.3).

Orez. 1.3.

Economic factorii de macromediu determină nivelul general de dezvoltare economică, relațiile de piață, concurența, i.e. condițiile economice în care își desfășoară activitatea organizațiile. Prin determinarea capacităților financiare ale companiei, acestea influențează motivația, metodele de stimulare, remunerația și pachetul social.

Politic factorii determină scopurile și direcțiile de dezvoltare ale statului, ideologia acestuia, politica guvernamentală externă și internă în diverse domenii, precum și modalitățile și mijloacele prin care guvernul intenționează să o implementeze. Ele influențează formarea valorilor, principiilor și normelor de comportament în organizație.

Legal Factorii reglementează activitățile unei organizații, stabilesc standarde acceptabile pentru relațiile de afaceri, drepturile, responsabilitățile și îndatoririle acesteia. Acest lucru se reflectă în valorile, normele, principiile și formele de interacțiune atât în ​​mediul intern, cât și în cel extern al organizației.

Socioculturale factorii determină procesele sociale care au loc în societate și influențează activitățile organizației. Acestea includ tradiții, valori, obiceiuri, standarde etice, stil de viață, atitudinea oamenilor față de muncă etc., care se reflectă direct în cultura organizațională.

Tehnologic factorii determină nivelul cercetării și dezvoltării, a cărui dezvoltare permite organizației să creeze noi produse, să îmbunătățească și să dezvolte procese tehnologice. Dezvoltarea tehnologiei și a sectorului high-tech al economiei afectează nivelul de competențe al angajaților, care nu poate decât să afecteze sistemul de valori, principii, reguli, norme, i.e. asupra culturii organizaționale.

De mediu Factorii sunt legați de condițiile climatice, resursele naturale și condițiile de mediu. Dezastrele naturale, schimbările climatice, apariția găurilor de ozon, creșterea activității solare, resursele naturale limitate, poluarea mediului și alte probleme globale au un impact din ce în ce mai semnificativ asupra activităților organizației. Tot ego-ul crește responsabilitatea socială a organizației și influențează schimbarea valorilor, principiilor și normelor sale de comportament în mediul extern.

Cultura organizațională există în contextul unei culturi naționale de afaceri și este puternic influențată de aceasta. Mediu de afaceri, fiind parte a mediului extern, constituie mediul imediat al organizaţiei. Oferă organizației resursele financiare, de muncă și de informații necesare activităților sale, oferă servicii de transport și oferă consultanță, audit, asigurări și alte servicii. Include numeroase organizații, precum bănci, burse de valori, agenții de publicitate și de recrutare, firme de consultanță și audit, companii de leasing, agenții de securitate, autorități de stat și municipale, asociații, asociații și alte părți interesate și organizații cu care organizația stabilește direct relații. .

Atât în ​​cadrul organizației în sine, cât și în mediul extern, există grupuri și indivizi interesați, așa-zișii părțile interesate, cu propriile scopuri și interese care pot avea o influență puternică asupra organizației: clienți, furnizori, acționari, creditori, autorități, lideri ai organizațiilor politice și de altă natură, mari proprietari de afaceri, societate locală etc.

În tabel 1.1 prezintă interesele diferitelor grupuri în activitățile unei firme de producție alimentară.

Tabelul 1.1

Interese ale diferitelor grupuri în activitățile companiei

	Interese
Cumpărători	Producerea de produse de înaltă calitate, ecologice la prețuri rezonabile
Furnizori	Mentinerea legaturilor cu compania pe o perioada indelungata, precum si decontari cu aceasta la preturi care sa ofere venituri suficiente
Societate	Producție de bunuri sigure pentru mediu, natură și oameni la prețuri minime, creșterea locurilor de muncă, caritate
Muncitorii	Asigurarea unor condiții bune de muncă, salarii echitabile și oportunități de avansare
Managerii	Creșterea cotei de piață, a capacității de producție, a productivității muncii
Creditorii	Menținerea unei poziții financiare stabile a companiei și achitarea la timp a datoriilor
Distribuitori	Menținerea legăturilor cu compania pentru o perioadă lungă de timp și vânzarea bunurilor acestora la prețuri care oferă venituri suficiente
Acţionarii	Randament maxim al investiției lor

Datorită diversităţii acestor interese, managementul corporativ se confruntă cu sarcina dificilă de a încerca să satisfacă fiecare dintre grupurile de interese ţinând cont de interesele organizaţiei. Cererile conflictuale din partea diferitelor grupuri interesate de performanța organizației conduc adesea la nevoia managerilor de a lua decizii complexe din punct de vedere etic care pot contrazice principiile și normele culturii organizaționale.

Organizațiile acordă o mare atenție culturii interacțiunii cu mediul extern. Acest lucru se explică prin interesul companiei de a profita de oportunitățile emergente, de a forma și de a menține o imagine favorabilă și de a menține prestigiul în opinia publică și în organismele guvernamentale. Ținând cont de cerințele și dorințele consumatorilor, partenerilor de afaceri, autorităților de stat și locale, precum și comportamentul concurenților determină majoritatea normelor de comportament și principiilor din cultura de afaceri a companiei.

Cultura organizațională evoluează odată cu organizația. Procesul de dezvoltare a culturii organizaționale include formarea, menținerea și schimbarea acesteia. Formarea culturii organizaționale asociat cu găsirea modalităților de a lucra împreună și de a coexista, stabilirea unui anumit tip de relație între membrii organizației, precum și cu mediul extern. Această etapă include:

• diagnosticarea culturii existente;
• formarea valorilor;
• stabilirea standardelor de comportament;
• formarea tradițiilor, ritualurilor;
• stabilirea unui sistem de comunicații;
• dezvoltarea unui sistem de motivare;
• dezvoltarea simbolismului și designului.

Mentinerea culturii organizationale la nivelul cerut necesită o conducere puternică, depinde în mare măsură de eforturile și acțiunile liderilor. Menținerea culturii include:

• selectarea de noi angajați după anumite criterii;
• socializarea noilor angajați;
• elaborarea documentelor interne care stabilesc valori și norme de comportament (cod de conduită, credo companie etc.);
• consolidarea valorilor și regulilor stabilite prin educație, instruire, memento-uri, repetare;
• motivarea angajaților pentru a consolida valorile corporative și standardele de comportament;
• consolidarea tradițiilor, crearea istoriei companiei, onorarea veteranilor etc.

Socializare reprezintă procesul de adaptare a individului la mediul organizaţional. Acest proces este adesea însoțit de probleme, dificultăți, neînțelegeri, opoziție și chiar conflicte. Motivul principal pentru acest comportament este discrepanța dintre așteptările și ideile unei persoane despre organizație, pe de o parte, și așteptările organizației cu privire la individ, pe de altă parte.

Atât organizația, cât și persoana însuși sunt interesate să se asigure că procesul de adaptare și includere în mediul organizațional are loc cât mai rapid și mai puțin dureros posibil. Principalele etape ale procesului de socializare sunt prezentate în Fig. 1.4.

Orez. 1.5.

Orez. 1.4.

Cunoașterea culturii organizaționale implică familiarizarea cu istoria organizației, cu fondatorii acesteia și cu oamenii care au contribuit semnificativ la activitatea acesteia. Un nou angajat trebuie să înțeleagă misiunea și obiectivele principale ale organizației, care sunt valorile, principiile, regulile, normele și standardele de comportament. El trebuie să știe ce reputație are compania, care este imaginea ei și ce fac compania și angajații săi pentru a o menține.

Preluarea unui post este asociată cu necesitatea de a prezenta unui nou angajat responsabilitățile, funcțiile, sarcinile pe care trebuie să le îndeplinească, să-l prezinte colegilor, să-l prezinte la locul de muncă, condițiile de muncă etc.

Adesea, socializarea lucrătorilor necesită pregătire. În fig. 1.5 prezintă metode de formare care pot fi utilizate într-o organizație pentru adaptarea lucrătorilor.

Pentru a menține cultura corporativă, sunt elaborate documente formale care stabilesc valori, norme, reguli de comportament, responsabilitate și alte aspecte importante ale culturii organizaționale. Ele pot avea denumiri diferite, pot diferi ca conținut, volum etc. Cel mai adesea, companiile dezvoltă:

• – codul de guvernanță corporativă;
• – codul de conduită corporativă;
• – codul social;
• - cod de onoare;
• - credo-ul companiei.

În codul de conduită corporativă, alături de misiunea și domeniile de activitate ale companiei, este necesar să se reflecte valorile de bază și regulile de comportament, care includ relația angajaților cu clienții și partenerii. Este necesar să se elaboreze reguli de conduită pentru angajații companiei, cerințe pentru aspectul lor și alte reglementări interne care să reflecte valorile de bază ale companiei în raport cu clienții (respect, cooperare reciproc avantajoasă, disponibilitatea de a le satisface cât mai bine nevoile și cererile). , etc.). Sistemul de motivare ar trebui să țină cont de măsura în care angajații companiei respectă standardele generale de comportament corporative.

Dezvoltarea unei organizații este imposibilă fără schimbarea culturii acesteia. Schimbarea culturii organizaționale un proces foarte dificil și adesea dureros, deoarece afectează relațiile formate pe o perioadă lungă și normele de comportament stabilite. Experiența a arătat că o astfel de schimbare necesită un leadership puternic și timp și este una dintre cele mai provocatoare provocări organizaționale dintr-o instituție. Schimbarea culturii organizaționale include:

• definirea de noi linii directoare și valori;
• stabilirea de noi reguli, norme de comportament, sisteme de relații;
• schimbarea motivației;
• formarea angajatilor.

Există o serie de clasificări de tipuri sau modele de cultură organizațională. Este larg cunoscută clasificarea lui K. Cameron și R. Quinn, care distinge patru tipuri de cultură: clan, adhocrație, birocratică și piață.

Cultura clanului. O organizație este ca o mare familie în care oamenii au multe în comun. Managerii se străduiesc să-și ajute angajații și să-i asiste. Sunt încurajate activitățile de grup, implicarea și participarea activă a fiecărui individ. Oamenii rămân uniți datorită opiniilor comune, coeziunii, încrederii reciproce și devotamentului față de organizație. Succesul unei organizații este asociat cu dezvoltarea personalului, grija pentru oameni și loialitatea angajaților.

Cultura adhocratică. O organizație dinamică, antreprenorială, în care liderii sunt inovatori și asumă riscuri. Organizația încurajează inițiativa personală, libertatea de acțiune a angajaților săi, inovația, căutarea de idei noi și disponibilitatea de a-și asuma riscuri. Pe termen lung, organizația se concentrează pe găsirea de noi resurse și noi oportunități. Cheia succesului este să fii lider în producția de produse (servicii) unice și noi.

Cultura birocratică. O organizație formalizată și structurată în care regulile și procedurile sunt importante. Liderii sunt organizatori și coordonatori raționali ale căror eforturi vizează asigurarea stabilității și funcționării eficiente a organizației. Munca angajaților este determinată de proceduri formale, iar execuția muncii este strict controlată. Factorii cheie de succes sunt asigurarea aprovizionării fiabile și costuri reduse.

Cultura de piata. Organizația este concentrată pe obținerea de rezultate, așa că principalul lucru este să se stabilească și să implementeze obiective. Liderii sunt oameni de afaceri, sunt exigenți, neclintiți și duc o politică agresivă. Angajații sunt orientați spre obiective și competitivi. Ceea ce leagă organizația este dorința de a câștiga. Reputația și succesul sunt o preocupare comună. Strategia se referă la acțiuni competitive pentru atingerea obiectivelor stabilite. Prioritățile sunt creșterea cotei de piață, rămânerea în fața concurenților și conducerea pieței.

Clasificarea culturii organizaționale pe domenii de activitate, dezvoltată de T. Diehl și A. Kennedy, este de asemenea cunoscută. Ei au hotărât patru tipuri de cultură corporativăîn funcţie de gradul de risc şi viteza de obţinere a rezultatelor (Tabelul 1.2).

"Băiat tare"- un tip de cultură organizațională caracteristică companiilor angajate în domeniul tehnologiei înalte, întrucât este asociată cu un grad foarte mare de risc și cu necesitatea obținerii rapide a rezultatelor.

"Muncește din greu"- o cultură organizațională comună în organizațiile de vânzări unde se iau decizii cu risc scăzut, care vizează obținerea de rezultate rapide.

"Pariaza pe compania ta"– un tip de cultură a companiei în care luarea deciziilor implică investiții mari, cum ar fi în industria petrolieră și, prin urmare, un grad ridicat de risc. Este nevoie de mult timp pentru a obține rezultate.

"Proces" ca tip de cultură corporativă, este obișnuită în mod tradițional în organizațiile guvernamentale, de stat și municipale, deoarece atenția principală la luarea deciziilor este concentrată pe proceduri și procese. Astfel de organizații se caracterizează printr-un ritm lent al rezultatelor și un grad scăzut de risc.

Tabelul 1.2

Caracteristicile culturilor organizaționale (T. Deal, A. Kennedy)

Opțiuni	"Băiat tare"	"Muncește din greu"	„Pariam pe compania noastră”	"Proces"
Nivel de risc
Viteza de obținere a rezultatelor			Încet	Încet
Obiective de bază	High tech	Cumpărător	Investiții pe termen lung
Calitățile angajaților	Risc, duritate	Abilitati de tranzactionare	Fiabilitate, competență	Devotament pentru sistem
	Conducerea propriilor ritualuri	Concursuri de vânzători	Întâlniri de afaceri	Rapoarte, evenimente
Puncte forte	Aspecte pozitive ale riscului, viteza de obținere a rezultatelor	Producția în masă de mărfuri	Invenții de înaltă calitate	Nivel ridicat de organizare
Părțile slabe	Planificare pe termen scurt	Creșterea cantității în detrimentul calității	Proces lent, viteză mică	Incapacitatea de a răspunde rapid la schimbări
	Sectorul de înaltă tehnologie	Organizatii comerciale	Companii din industria minieră și petrolieră	Organizații guvernamentale, de stat, municipale

În ultimele două decenii, influența culturii a crescut atât de mult încât au început să fie identificate noi tipuri de organizații în funcție de tipul culturii lor: organizație antreprenorială, organizație de învățare, organizare intelectuală. Baza unei organizații antreprenoriale este o cultură antreprenorială, iar baza unei organizații intelectuale și de formare este o cultură a cunoașterii.

Cultura antreprenorială. Potrivit lui Peter Drucker, „Antreprenoriatul este mai mult un comportament decât o trăsătură de personalitate”. Trebuie remarcat faptul că, în ciuda a peste 200 de ani de istorie, nu există încă o unitate de opinii asupra conceptelor de „antreprenor” și „antreprenor”. Dintre abordările existente, se pot distinge două principale. Prima, cea tradițională, conectează antreprenoriatul cu afacerile. Se bazează pe faptul că cuvântul „antreprenor” provine din verbul francez intrendre, care înseamnă a întreprinde, a întreprinde, a întreprinde, a încerca. Prin urmare, antreprenoriatul se referă la crearea unei noi afaceri, cel mai adesea una mică. Un antreprenor este o persoană care își creează și își administrează propria afacere în primele etape ale existenței unei organizații sau în etapele transformării și dezvoltării acesteia.

Ulterior, aceste opinii s-au transformat. Noua abordare neconvențională, care a început să prindă contur în anii 1980, constă într-o înțelegere mai largă a antreprenoriatului decât cea tradițională.

Antreprenoriatul a ajuns să fie văzut ca un mod de a gândi, un stil de comportament, un mod de a acționa. Antreprenoriatul în acest sens larg se extinde nu numai la afaceri, ci și la alte domenii de activitate, cum ar fi educația, știința, cultura, sănătatea etc. Orice organizație poate fi antreprenor, atât comercial, cât și non-profit - universități, organizații publice, agenții guvernamentale, autorități de stat și municipale etc. Aceasta poate fi o organizație nou creată sau existentă de orice dimensiune - mică, medie, mare.

În ultimii 20-30 de ani, marile companii de afaceri străine, precum IBM, Jonson&Jonson, Microsoft etc., au trecut de la antreprenoriatul tradițional (antreprenoriat) la antreprenoriatul intern (intraprenoriat) și, în sfârșit, la crearea de organizații antreprenoriale.

Caracteristica principală a unei organizații de afaceri este cultura corporativă, care determină tipul comportamentului său, valorile, regulile, stilul de conducere, motivația și alte acțiuni desfășurate pentru susținerea antreprenoriatului.

Baza unei organizații antreprenoriale este procesul antreprenorial de la identificarea oportunităților până la implementarea acestora, care trebuie realizat la toate nivelurile ierarhiei. Orice altceva: strategii, structuri organizatorice, resurse, decizii etc. în continuă schimbare, deoarece servesc la sprijinirea procesului antreprenorial.

Trăsăturile caracteristice ale unei organizații antreprenoriale sunt: ​​căutarea de noi oportunități, flexibilitatea, adaptabilitatea, capacitatea de schimbare și reînnoire continuă și accent pe inovare.

Principalul lucru care distinge o organizație antreprenorială – este o căutare de noi oportunități. Oportunitățile apar, dispar, duc la alte oportunități, iar procesul se repetă. Prin urmare, o organizație antreprenorială trebuie să reacționeze, să se schimbe și să se adapteze constant, să fie mai flexibilă și mai agilă decât altele pentru a avea timp să le implementeze.

Acest lucru amintește de autoadaptarea sistemelor biologice. Procesul antreprenorial este recreat în mod constant, distribuit în întreaga organizație și repetat ca automat. Acest lucru este posibil doar cu condiția ca gândirea antreprenorială devine baza pentru gestionarea unei organizații, iar antreprenoriatul devine o filozofie de management. Această autoadaptare distinge o organizație antreprenorială de alte tipuri de organizații și îi permite să funcționeze eficient într-un mediu de afaceri în schimbare rapidă și incert pentru o lungă perioadă de timp. Structura organizatorică a unei organizații de afaceri trebuie să fie flexibilă, cu un număr mic de niveluri ierarhice, descentralizare și un grad scăzut de formalizare.

Filosofia de management a unei organizații antreprenoriale este mai puțin management, mai mult antreprenoriat.Într-o organizație antreprenorială, managerii văd fiecare individ, indiferent de poziția pe care o ocupă, ca pe un antreprenor. Aceasta înseamnă că toată lumea trebuie să înțeleagă și să împărtășească obiectivele organizației, să aibă dreptul de a lua decizii în mod independent și să gestioneze resursele și informațiile necesare. Această abordare necesită schimbări fundamentale în gândirea tuturor lucrătorilor și în special a managerilor.

Într-o organizație de afaceri se formează un nou tip de manager – manager-antreprenor în loc de manager-administrator. Un manager antreprenorial caută în mod activ oportunități și își asumă riscuri intenționate pentru a realiza schimbarea. Antreprenoriatul este necesar la fiecare nivel pentru ca organizația în ansamblu să funcționeze ca antreprenor. Organizația este privită ca o comunitate de antreprenori. Oamenii care lucrează într-o organizație antreprenorială ar trebui să se simtă membri ai unei comunități de antreprenori și să experimenteze un sentiment de apartenență. Pentru a realiza acest lucru, sunt încurajate diverse forme de cooperare și sunt susținute diverse tipuri de asociații intra-organizaționale, de exemplu grupuri mici. Folosirea lor cu succes în Apple, o companie binecunoscută pe piața computerelor personale, a determinat IBM să creeze propria sa versiune de echipe mici (echipe de lucru autonome).

Pentru a evita ratarea oportunităților, deciziile trebuie luate imediat ce sunt identificate. Acest lucru se întâmplă de obicei la nivelurile inferioare sau medii ale managementului. Prin urmare, aici se transferă în organizațiile de afaceri dreptul de a lua decizii și responsabilitatea pentru implementarea lor. Managerii superiori facilitează descentralizare deciziile, susțin managerii care contribuie la aceasta, acordă preferință persoanelor care dau dovadă de inițiativă și independență, oferindu-le acces la resurse și informații.

Oamenii, nu procedurile formale, determină succesul unei organizații de afaceri, astfel încât luarea deciziilor este adesea efectuată conform regulilor informale. Cunoștințele profesionale și contactele personale în cadrul organizației sunt de mare importanță. Deciziile se bazează adesea pe intuiție mai degrabă decât pe calcul rațional și implică riscuri.

O organizație antreprenorială se caracterizează printr-o atmosferă de independență și creativitate, încurajarea inițiativei, inovației și antreprenoriatului. Printre companiile care acordă o atenție deosebită formării unei astfel de culturi se numără Hewlett-Packard, IBM și ZM. "Ne interesează independența de judecată a angajaților și spiritul lor antreprenorial. Aceasta nu este una dintre abordările de afaceri, ci cea mai importantă, singura", spune conducerea companiei ZM.

Un rol important îl joacă liderul - antreprenorul, care conduce organizația, luând o poziție activă. Conducerea sa inspiratoare urmărește dezvoltarea creativității în oamenii care lucrează în organizație. Liderul unei organizații antreprenoriale trebuie să aibă capacitatea nu numai de a vedea lucrurile dintr-un punct de vedere nou, neconvențional, ci și de a se asigura că ceilalți le văd din acea parte. El trebuie să fie capabil să recunoască perspectiva și oportunitatea acolo unde alții văd haos și contradicție. Este important pentru el să găsească, să distribuie și să țină sub control resurse, care aparțin adesea altora.

Relațiile dintre oameni sunt construite pe încredere și respect. Antreprenoriatul este întotdeauna asociat cu riscuri și, prin urmare, cu greșeli și eșecuri. Prin urmare, în organizațiile de afaceri, încrederea și respectul față de oameni trebuie susținute de toleranța față de eșec. Eșecul nu trebuie să amenințe „appartenarea” cuiva la organizație. De asemenea, sistemul de control trebuie să mențină un grad ridicat de încredere în angajați.

Căutarea de noi oportunități, care se află în centrul organizației antreprenoriale, necesită auto-management. Esența sa nu constă în dezvoltarea formelor tradiționale de participare la management, ci în transferul puterilor antreprenoriale, oferind fiecărui angajat dreptul de a lua și implementa decizii în mod independent în cadrul competențelor sale. Controlul de management este limitat și orientat spre rezultate. Se preferă autodisciplina și autocontrolul.

Identificarea de noi oportunități necesită informații oportune și relevante. Dezvoltarea autoguvernării înseamnă posibilitatea primirii acesteia și schimb intensiv între toți angajații, acces la informațiile necesare, comunicări eficiente între conducerea de vârf și ceilalți membri ai organizației.

În aceste scopuri, Microsoft, lider mondial în dezvoltarea de produse software, a creat și a început să folosească cu succes un sistem de e-mail în cadrul organizației, prin care orice angajat putea să contacteze direct șeful corporației, Bill Gates.

Întrucât deciziile sunt adesea luate la nivelul la care sunt implementate, autogestionarea implică nu numai mișcarea informațiilor, ci și mișcarea resurselor în cadrul organizației, oferindu-le angajaților să le folosească în mod independent.

Cultura cunoașterii. Cultura cunoașterii este o filozofie corporativă specifică care include principiile și valorile de bază ale companiei care corespund obiectivelor strategice, priorităților și strategiei de management al cunoștințelor, după care se ghidează toți angajații companiei în activitățile lor și le împărtășesc. Acesta trebuie să asigure crearea pentru angajații companiei a unei atmosfere și a unui mediu care să promoveze implicarea tuturor angajaților companiei în procesul de acumulare sistematică, diseminare pe scară largă și schimb regulat de cunoștințe. Cultura cunoașterii, valorile ei de bază și metodele de motivare sunt discutate în detaliu în capitolul. 5.

Dial T., Kennedy A. Culturi corporative: Riturile și ritualurile vieții corporative. Compania de editură Addison-Wesley, 1998.

1. Privind organizațiile ca comunități care împărtășesc o înțelegere comună a scopului, sensului și locului lor, a valorilor și comportamentului lor, a dat naștere conceptului de cultură organizațională. Cultura organizationala - acestea sunt „idei filozofice și ideologice, valori, convingeri, credințe, așteptări, atitudini și norme care leagă o organizație într-un singur întreg și sunt împărtășite de membrii săi”. Aceasta este atmosfera dominantă care predomină în organizație.

Cultura dă sens acțiunilor oamenilor. Prin urmare, este posibil să schimbați orice în viața oamenilor doar luând în considerare acest fenomen semnificativ. Cultura se formează de-a lungul anilor și deceniilor, deci este inerțială și conservatoare. Și multe inovații nu prind rădăcini doar pentru că contrazic normele și valorile culturale pe care oamenii le-au stăpânit.

Cultura organizațională este sistemele de semnificații dobândite transmise prin limbajul natural și alte mijloace simbolice care îndeplinesc funcții reprezentative, directive și afective și sunt capabile să creeze un spațiu cultural și un sentiment distinct al realității.

Prin dobândirea de experiență individuală și personală, angajații își formează, își păstrează și își schimbă sistemele semantice, care reflectă relațiile lor cu diverse fenomene - misiunea organizației, planificarea, politica motivațională, productivitatea, calitatea muncii etc. Astfel de sisteme de coordonate nu sunt evidente și rareori coincid complet cu obiectivele declarate, dar de foarte multe ori ele determină comportamentul într-o măsură mai mare decât cerințele și regulile formale. Ceea ce face un manager sau orice membru al unei organizații este în mare parte o funcție a totalității convingerilor sale despre lumea din jurul lui. În cazuri extreme, aceste cadre de referință funcționează împotriva obiectivelor organizaționale și, prin extinderea sau limitarea gamei de capacități comportamentale și cognitive ale angajaților, reduc eficacitatea activității colective.

Astfel, cultura organizațională stabilește un anumit cadru de referință care explică de ce organizația funcționează în acest mod particular și nu în alt mod. Cultura organizațională face posibilă netezirea semnificativă a problemei reconcilierii obiectivelor individuale cu scopul general al organizației, formând un spațiu cultural comun care include valori, norme și modele de comportament împărtășite de toți angajații.

Într-un sens larg, cultura este un mecanism de reproducere a experienței sociale care îi ajută pe oameni să trăiască și să se dezvolte într-un anumit mediu climato-geografic sau social, păstrând unitatea și integritatea comunității lor. Desigur, nevoia de a reproduce experiența socială dobândită și împrumutată este de asemenea relevantă pentru organizație. Cu toate acestea, până de curând, procesele de formare a culturii organizaționale au decurs spontan, fără a atrage atenția nici subiectului puterii organizaționale, nici cercetătorilor.

După cum sa menționat deja, cultura organizațională este înțeleasă ca un set de norme, reguli, obiceiuri și tradiții împărtășite și acceptate de către angajații organizației. Este clar că, dacă cultura unei organizații este aliniată cu scopul său general, aceasta poate fi un factor important în eficacitatea organizațională. Prin urmare, organizațiile moderne văd cultura ca pe un instrument strategic puternic care le permite să orienteze toate departamentele și indivizii către obiective comune, să mobilizeze inițiativa angajaților și să asigure o interacțiune productivă. Cu alte cuvinte, despre cultura organizațională putem vorbi doar în cazul în care managementul de vârf demonstrează și aprobă un anumit sistem de vederi, norme și valori care contribuie direct sau indirect la implementarea obiectivelor strategice ale organizației. De cele mai multe ori, companiile dezvoltă o cultură care întruchipează valorile și stilurile de comportament ale liderilor lor. În acest context cultura organizationala poate fi definit ca un set de norme, reguli, obiceiuri și tradiții care sunt susținute de subiectul puterii organizaționale și stabilesc cadrul general pentru comportamentul angajaților care este în concordanță cu strategia organizației.

Cultura organizațională include nu numai norme și reguli globale, ci și reglementări actuale. Poate avea caracteristici proprii, în funcție de tipul de activitate, forma de proprietate, poziția pe piață sau în societate. În acest context, putem vorbi despre existența unor culturi birocratice, antreprenoriale, organice și alte culturi organizaționale, precum și despre cultura organizațională în anumite domenii de activitate, de exemplu, atunci când se lucrează cu clienții, personalul etc.

Purtătorii culturii organizaționale sunt oamenii. Cu toate acestea, în organizațiile cu o cultură organizațională stabilită, aceasta pare a fi separată de oameni și devine un atribut al organizației, o parte a acesteia care are o influență activă asupra angajaților, modificându-le comportamentul în conformitate cu normele și valorile care formează baza acestuia.

Deoarece cultura joacă un rol foarte important în viața unei organizații, ea ar trebui să facă obiectul unei atenții deosebite din partea managementului. Conducerea organizațiilor mari are suficiente resurse și mijloace pentru a influența formarea și dezvoltarea culturii organizaționale, dar acestea nu au întotdeauna suficiente cunoștințe despre cum să o analizeze și să o schimbe în direcția dorită.

2. Analizând structura culturii organizaționale, E. Shein identifică trei niveluri: superficial, intern și profund. Înțelegerea culturii organizaționale începe cu superficial nivel, incluzând astfel de caracteristici organizaționale externe precum produsele sau serviciile furnizate de organizație, tehnologia utilizată, arhitectura unităților de producție și a birourilor, comportamentul observabil al lucrătorilor, comunicarea în limbaj formal, sloganurile etc. La acest nivel, lucrurile și fenomenele sunt ușor de detectat, dar nu pot fi întotdeauna descifrate și interpretate în termeni de cultură organizațională.

Cei care încearcă să înțeleagă mai profund cultura organizațională ating al doilea nivel intern al acesteia. La acest nivel, valorile și credințele împărtășite de membrii organizației sunt examinate în conformitate cu măsura în care aceste valori sunt reflectate în simboluri și limbaj. Percepția valorilor și a credințelor este conștientă și depinde de dorințele oamenilor. Cercetătorii se limitează adesea la acest nivel, deoarece nivelul următor ridică dificultăți aproape de netrecut.

Al treilea nivel, profund, include ipoteze de bază care sunt greu de înțeles chiar și pentru membrii organizației, fără o concentrare specială pe această problemă. Aceste presupuneri implicite și de la sine înțelese ghidează comportamentul oamenilor, ajutându-i să perceapă atributele care caracterizează cultura organizațională.

Unii cercetători propun o structură mai detaliată a culturii organizaționale, subliniind următoarele componente ale acesteia:

1. Viziunea asupra lumii - idei despre lumea înconjurătoare, natura omului și a societății, ghidarea comportamentului membrilor organizației și determinarea naturii relațiilor acestora cu alți angajați, clienți, concurenți etc. Viziunea asupra lumii este strâns legată de caracteristicile socializării unui individ, de cultura sa etnică și de credințele religioase.

Diferențele semnificative în viziunile lucrătorilor asupra lumii complică serios cooperarea acestora. În acest caz, există loc pentru contradicții și conflicte intra-organizaționale semnificative. În același timp, este foarte important să înțelegem că este foarte dificil să schimbi radical viziunile oamenilor asupra lumii și sunt necesare eforturi semnificative pentru a obține o înțelegere și acceptare reciprocă a pozițiilor oamenilor cu viziuni diferite asupra lumii. Viziunea asupra lumii a unui individ este greu de exprimat în formulări verbale clare și nu toată lumea este capabilă să explice principiile de bază care stau la baza comportamentului său. Și pentru a înțelege viziunea cuiva asupra lumii, uneori este nevoie de mult efort și timp pentru a ajuta o persoană să explice coordonatele de bază ale viziunii sale despre lume.

2. Valorile organizaționale acestea. obiecte şi fenomene ale vieţii organizaţionale care sunt esenţiale şi semnificative pentru viaţa spirituală a lucrătorilor. Valorile acționează ca o legătură între cultura organizației și lumea spirituală a individului, între existența organizațională și cea individuală. Valorile personale se reflectă în conștiință sub forma unor orientări valorice, care includ și o gamă largă de valori sociale recunoscute de individ, dar nu întotdeauna acceptate de acesta ca propriile sale scopuri și principii. Prin urmare, este posibilă atât o reflectare incompletă, inadecvată a valorilor personale în conștiință, cât și o orientare în termeni de conștiință către valori care nu sunt motive reale de comportament. Valorile pot fi menținute chiar dacă organizația a suferit schimbări semnificative de personal. În același timp, poate fi efectuată o anumită schimbare a valorilor, care va afecta comportamentul membrilor organizației. Valorile organizaționale sunt strâns legate de mitologie organizațională, exprimat într-un sistem de povești, mituri și chiar anecdote, care conțin unele caracteristici respectabile ale unui membru al organizației care îl deosebesc favorabil de mulți alții.

3. Stiluri de comportament care caracterizează angajații unei anumite organizații. Aceasta include, de asemenea, ritualuri și ceremonii specifice, limbajul folosit în comunicare și simboluri, care au o semnificaţie specială specific pentru membrii unei organizaţii date.Un element important poate fi orice personaj care are caracteristici foarte valoroase pentru o anumită cultură şi serveşte drept model de comportament pentru angajaţi. Comportamentul angajaților este corectat cu succes prin diferite instruiri și măsuri de control, dar numai dacă noile modele de comportament nu intră în conflict cu componentele descrise mai sus ale culturii organizaționale.

4. Norme - un set de cerințe formale și informale impuse de o organizație în raport cu angajații săi. Ele pot fi universale și particulare, imperative și indicative și au ca scop păstrarea și dezvoltarea structurii și funcțiilor organizației. Normele includ așa-numitele reguli ale jocului, pe care un nou venit trebuie să le stăpânească în procesul de a deveni membru al organizației.

5. Climatul psihologicîntr-o organizație pe care o întâlnește o persoană când interacționează cu angajații săi. Climatul psihologic este atmosfera spirituală predominantă și relativ stabilă, care determină relațiile membrilor echipei între ei și de lucru.

Niciuna dintre aceste componente nu poate fi identificată individual cu cultura unei organizații. Cu toate acestea, luate împreună, ele pot oferi o imagine destul de cuprinzătoare a culturii organizaționale.

Multe componente ale culturii sunt greu de detectat de către un străin. Puteți petrece câteva săptămâni într-o organizație și tot nu înțelegeți principiile fundamentale ale culturii care guvernează acțiunile oamenilor. Fiecare angajat, venind în organizație, trece printr-o anumită procedură de socializare organizațională, în care lună de lună cuprinde toate cele mai mici nuanțe care formează împreună cultura organizațională.

3. Există multe abordări pentru analizarea conținutului unei anumite culturi organizaționale. F. Harris și R. Moran au propus să identifice zece caracteristici de fond caracteristice oricărei culturi organizaționale:

1. Conștientizarea despre tine și locul tău în organizație(în unele culturi sunt apreciate reținerea și ascunderea de către angajat a stărilor și problemelor sale interne, în altele sunt încurajate deschiderea, sprijinul emoțional și manifestarea externă a experiențelor sale; în unele cazuri, creativitatea se manifestă prin cooperare, iar în altele prin individualism) .

2. Sistem de comunicare și limbaj de comunicare(utilizarea comunicării orale, scrise, non-verbale, „drepturile la telefon” și deschiderea comunicării variază de la organizație la organizație:

jargonul profesional, abrevierile, limbajul semnelor sunt specifice organizațiilor din diverse industrii, afilieri funcționale și teritoriale ale organizațiilor).

3. Aspectul, îmbrăcămintea și autoprezentarea la locul de muncă(o varietate de uniforme, stiluri de afaceri, standarde de utilizare a produselor cosmetice, parfumurilor, deodorantelor etc., care indică existența multor microculturi).

4. Obiceiuri și tradiții asociate cu mâncarea și sortimentul de alimente(modul în care se organizează mâncarea pentru angajații din organizație, inclusiv prezența sau absența cantinelor și bufetelor; participarea organizației la plata costurilor cu alimentele; frecvența și durata meselor; mesele comune sau separate pentru angajații cu statut organizațional diferit etc. ).

5. Conștientizarea timpului, atitudinea față de acesta și utilizarea lui(percepția timpului ca resursă cea mai importantă sau pierdere de timp, respectarea sau încălcarea constantă a parametrilor de timp ai activităților organizaționale).

6. Relațiile dintre oameni(influența asupra relațiilor interpersonale cu caracteristici precum vârsta, sexul, naționalitatea, statutul, puterea, educația, experiența, cunoștințele etc.; respectarea cerințelor formale de etichetă sau protocol; gradul de formalizare a relațiilor, sprijinul primit, forme acceptate de rezolvare a conflictelor).

7. Valori și norme(cele dintâi sunt seturi de idei despre ce este bine și ce este rău; cele din urmă sunt un set de ipoteze și așteptări cu privire la un anumit tip de comportament).

8. Viziunea asupra lumii(credința/lipsa credinței în: dreptate, succes, forțele proprii, leadership; atitudine față de asistență reciprocă, comportament etic sau nedemn, credință în pedepsirea răului și triumful binelui etc.).

9. Dezvoltarea și autorealizarea angajaților(efectuarea muncii fără minte sau conștientă; încrederea în inteligență sau putere; circulația liberă sau limitată a informațiilor în organizație; recunoașterea sau respingerea raționalității conștiinței și comportamentului oamenilor; mediu creativ sau rutină rigidă; recunoașterea limitărilor unei persoane sau accent pe potențialul său de creștere).

10. Etica și motivația muncii(atitudine față de muncă ca valoare sau îndatorire; responsabilitate sau indiferență față de rezultatele muncii cuiva; atitudine față de locul de muncă; caracteristicile calitative ale muncii; obiceiuri bune și rele la locul de muncă; o relație corectă între contribuția angajatului și remunerația acestuia; planificarea cariera profesională a angajatului în organizație).

Aceste caracteristici ale culturii unei organizații reflectă colectiv și dau sens conceptului de cultură organizațională. Conținutul culturii organizaționale este determinat nu de simpla sumă a așteptărilor și de starea reală a lucrurilor pentru fiecare caracteristică, ci de modul în care acestea sunt legate între ele și de modul în care formează profilurile anumitor culturi. O trăsătură distinctivă a unei anumite culturi este prioritatea caracteristicilor de bază care o formează, indicând care principii ar trebui să prevaleze în cazul unui conflict între diferitele sale componente. În acest context, nu este nevoie să vorbim despre cultura organizațională ca un fenomen omogen. Orice organizație poate conține multe subculturi. De fapt, oricare dintre aceste subculturi poate deveni dominantă, adică. cultura organizațională în sine, dacă este susținută și utilizată intenționat de autoritățile organizaționale ca instrument de consolidare a obiectivelor individuale în direcția unui scop organizațional comun.

Poate exista și un tip de subcultură într-o organizație care respinge cu încăpățânare ceea ce organizația în ansamblu își dorește să obțină. Printre acestea organizatorice contraculturi Se pot distinge următoarele tipuri:

(2) opoziție față de structura puterii în cadrul culturii dominante a organizației;

(3) opoziție față de modelele de relații și interacțiuni promovate de cultura dominantă.

Contraculturile apar de obicei în organizații atunci când indivizii sau grupurile se găsesc în condiții care simt că nu le pot oferi satisfacția obișnuită sau dorită a nevoilor. Într-un anumit sens, contraculturile organizaționale sunt expresii ale nemulțumirii față de modul în care puterea organizațională alocă resursele organizaționale. Această situație apare mai ales în perioadele de criză organizațională sau de reorganizare. În aceste condiții, unele grupuri „contraculturale” pot deveni destul de influente sau chiar dominante.

4. Mediul extern are un impact semnificativ asupra organizației, care afectează în mod natural cultura acesteia. Cu toate acestea, după cum arată practica, două organizații care operează în același mediu pot avea culturi foarte diferite. Acest lucru se datorează faptului că, prin experiențele lor comune, membrii organizației se confruntă cu două probleme foarte importante în moduri diferite. Primul este adaptare externa: ce trebuie făcut de organizaţie pentru a supravieţui în condiţiile unei concurenţe externe acerbe. Al doilea este integrare interna:

modul în care procesele și relațiile organizaționale interne contribuie la adaptarea sa externă.

Procesul de adaptare externă și de supraviețuire este asociat cu căutarea și găsirea de către organizație a nișei sale pe piață și adaptarea acesteia la mediul extern în continuă schimbare. Acesta este procesul prin care o organizație își atinge obiectivele și interacționează cu reprezentanții mediului extern. Problemele de adaptare externă și de supraviețuire includ următoarele:

1. Misiune și strategie(definirea misiunii organizației și a principalelor sarcini ale acesteia; alegerea unei strategii pentru îndeplinirea acestei misiuni).

2. Goluri(stabilirea obiectivelor specifice și acceptarea internă de către angajați).

3. Facilităţi(resurse utilizate pentru atingerea obiectivelor; consolidarea eforturilor în atingerea scopului ales; adaptarea structurii organizatorice, optimizarea sistemelor de stimulare și raportare).

4. Control(stabilirea criteriilor individuale și de grup pentru performanță eficientă; crearea infrastructurii informaționale).

5. Ajustarea comportamentului(crearea unui sistem de recompense și pedepse legate de îndeplinirea sau neîndeplinirea sarcinilor atribuite).

Membrii organizației trebuie cunosc realul misiunea organizației lor, și nu ceea ce este adesea declarat din poziții înalte pentru acționari și public. Acest lucru îi va ajuta să dezvolte o înțelegere a propriei contribuții la misiunea organizației.

Următorul grup de întrebări se referă la stabilirea obiective si alegere fonduri realizările lor. În unele organizații, angajații participă la stabilirea obiectivelor și își asumă astfel responsabilitatea pentru atingerea acestora. În altele, angajații participă doar la alegerea metodelor și mijloacelor de atingere a obiectivelor, iar în altele, poate să nu existe nici una, nici alta sau pot fi ambele.

În orice organizație, angajații trebuie să participe la următoarele procese: 1) să identifice din mediul extern ceea ce este important și neimportant pentru organizație; 2) să dezvolte modalităţi şi mijloace de măsurare a rezultatelor obţinute; 3) găsiți explicații pentru succesul și eșecul în atingerea obiectivelor.

Procesul de adaptare externă este indisolubil legat de integrarea internă, adică. stabilirea şi menţinerea unor relaţii de muncă eficiente între membrii organizaţiei. Acesta este procesul de găsire a celor mai eficiente modalități de a lucra împreună într-o organizație. Dintre problemele integrării interne, remarcăm următoarele.

1. Limbaj comun și categorii conceptuale(alegerea metodelor de comunicare; determinarea sensului limbajului și conceptelor folosite).

2. Limitele organizației și criteriile de intrare și ieșire din ea(stabilirea criteriilor de apartenență la organizație și grupurile acesteia).

3. Putere și statut(stabilirea regulilor de dobândire, menținere și pierdere a puterii; determinarea repartizării statusurilor în organizație).

4. Relatii personale(stabilirea unor reguli formale și informale despre natura relațiilor organizaționale dintre angajați, luând în considerare vârsta, sexul, educația, experiența acestora etc.; determinarea nivelului acceptabil de deschidere la locul de muncă).

5. Recompense și pedepse(definirea criteriilor de bază pentru comportamentul dezirabil și nedorit și consecințele lor corespunzătoare).

6. Ideologie și religie(determinarea sensului și rolului acestor fenomene în viața organizațională).

Formarea culturii organizaționale, conținutul și parametrii individuali ai acesteia este influențată de o serie de factori de mediu externi și interni, dar în toate etapele dezvoltării unei organizații, cultura personală a liderului acesteia (credința personală, valorile și stilul său personal). de comportament) determină în mare măsură cultura organizaţiei. Această influență este deosebit de puternică dacă organizația este la început și liderul ei are abilități personale și profesionale remarcabile.

Formarea unei anumite culturi într-o organizație este asociată cu specificul industriei în care activează, cu viteza schimbărilor tehnologice și de altă natură, cu caracteristicile pieței, ale consumatorilor etc. Se știe că companiile din industriile „de înaltă tehnologie” au o cultură care conține valori „inovatoare” și o credință „în schimbare”. Cu toate acestea, această trăsătură se poate manifesta diferit în companiile din aceeași industrie, în funcție de cultura națională în cadrul căreia își desfășoară activitatea organizația.

Organizația crește prin atragerea de noi membri care provin din organizații cu culturi diferite. Noii membri ai organizației, indiferent dacă le place sau nu, aduc cu ei o mulțime de experiență trecută, în care „virușii” altor culturi pândesc adesea. Imunitatea unei organizații față de astfel de „infectii” depinde de puterea culturii sale, care este determinată de trei puncte:

1) „adâncime”;

2) măsura în care este împărtășită de membrii organizației;

3) claritatea priorităților.

„Profunzimea” unei culturi organizaționale este determinată de numărul și puterea credințelor de bază împărtășite de angajați. Culturile cu multe niveluri de credințe și valori au o influență puternică asupra comportamentului organizațional. În unele culturi, credințele, credințele și valorile comune sunt clasificate clar. Importanța și interconectarea lor relativă nu diminuează rolul fiecăruia dintre ei. În alte culturi, prioritățile relative și conexiunile dintre valorile comune sunt estompate. O prioritate clară a credințelor are un efect mai mare asupra comportamentului oamenilor, deoarece aceștia știu cu fermitate care valoare ar trebui să prevaleze în cazul unui conflict de valori.

Astfel, o cultură puternică este mai adânc înrădăcinată în mintea oamenilor, este împărtășită de mai mulți angajați și are priorități mai clare. În consecință, o astfel de cultură are o influență mai profundă asupra comportamentului angajaților din organizație.

O cultură puternică nu numai că creează beneficii pentru o organizație, ci poate acționa și ca o barieră semnificativă în calea schimbării organizaționale. „Noul” în cultură este întotdeauna mai slab la început. Prin urmare, o cultură organizațională moderat puternică pare a fi optimă pentru reorganizare.

Dintre metodele de menținere a culturii organizaționale, trebuie remarcate următoarele:

1. Sloganuri declarate de conducere, inclusiv misiunea, scopurile, regulile și principiile organizației care determină relația acesteia cu membrii săi și societatea.

2. Modelare de rol, exprimate în comportamentul zilnic al managerilor, atitudinea acestora și comunicarea cu subordonații. Demonstrând personal normele comportamentale subordonaților și concentrându-le atenția asupra acestor comportamente, cum ar fi o anumită atitudine față de clienți sau capacitatea de a-i asculta pe ceilalți, un manager ajută la modelarea anumitor aspecte ale culturii organizaționale.

3. Simboluri externe inclusiv un sistem de recompense, simboluri de statut și criterii care stau la baza deciziilor de personal. Cultura într-o organizație se poate manifesta printr-un sistem de recompense și privilegii. Acestea din urmă sunt de obicei legate de anumite modele de comportament și astfel acordă prioritate angajaților și indică valori care sunt mai importante pentru managerii individuali și pentru organizație în ansamblu. Sistemul posturilor de statut din organizație funcționează în aceeași direcție. Astfel, repartizarea privilegiilor (un bun birou, o secretară, o mașină etc.) indică roluri și comportamente care sunt mai apreciate de organizație.

4. Povești, legende, mituri și ritualuri, asociate cu originea organizației, fondatorii acesteia sau membri marcanți. Multe dintre credințele și valorile care stau la baza culturii unei organizații sunt exprimate nu numai prin legende și mituri care devin parte a folclorului organizațional, ci și prin diferite ritualuri, rituri, tradiții și ceremonii. LA ritualuri se referă la activitățile de rutină și recurente ale echipei desfășurate la ore stabilite și pentru ocazii speciale pentru a influența comportamentul angajaților și înțelegerea mediului organizațional. Ritualuri reprezintă un sistem de ritualuri; chiar și anumite decizii de management pot deveni ritualuri organizaționale pe care angajații le interpretează ca parte a culturii organizaționale. Astfel de ritualuri acționează ca acțiuni organizate și planificate care au o semnificație „culturală” importantă; respectarea lor afectează autodeterminarea și loialitatea angajaților organizației lor.

5. Ce (ce sarcini, funcții, indicatori etc.) face obiectul unei atenții constante a managementului. La ce acordă atenție un lider și la ce comentează este foarte important în modelarea culturii organizaționale. Aceasta este una dintre cele mai puternice metode de menținere a culturii într-o organizație, deoarece prin acțiuni repetate, managerul le face să știe angajații ce este important și ce se așteaptă de la ei. Nivelul de participare a managerilor la anumite ceremonii permite subordonaților să claseze subiectiv aceste evenimente în ordinea importanței. Acest instrument (măsură de participare) poate fi utilizat cu ușurință atât pentru a menține, cât și pentru a schimba tradițiile într-o organizație.

6. Comportamentul managementului de vârf în situații de criză.În aceste situații, managerii și subordonații lor descoperă cultura organizațională într-o măsură pe care nu și-au imaginat-o niciodată. Profunzimea și amploarea crizei pot impune organizației fie să-și consolideze cultura existentă, fie să introducă noi valori și norme. schimbându-l într-o anumită măsură. De exemplu, în cazul unei reduceri drastice a cererii de produse fabricate, organizația are două alternative: concedierea unor muncitori sau reducerea parțială a programului de lucru cu același număr de angajați. În organizațiile în care persoana este declarată ca valoare „numărul unu”, probabil că a doua opțiune va fi acceptată. Un astfel de act de management se va transforma în timp în folclor organizațional, ceea ce va întări, fără îndoială, acest aspect al culturii în companie.

7. Politica de personal a organizației. Politica de personal, inclusiv angajarea, promovarea și concedierea angajaților, este una dintre principalele modalități de a menține cultura într-o organizație. Pe baza ce principii managementul reglementează întregul proces de personal, acesta devine imediat evident din mișcarea angajaților în cadrul organizației. Criteriile pentru deciziile de personal pot ajuta sau pot împiedica consolidarea culturii existente în organizație. Astfel, fluctuația inerentă a personalului pe liniile de asamblare a determinat multe companii să treacă fie la o abordare de grup a muncii, fie la o tranziție la metode de lucru în grup caracteristice managementului japonez. Criteriile pentru recompense și avansarea în carieră joacă un rol important. Demonstrarea constantă a faptului că o organizație leagă în mod constant recompensele și avansarea angajaților de diligența și performanța acestora poate contribui în mare măsură la modelarea comportamentului angajaților. Unii cercetători consideră că sistemul de recompense și pedepse este cel mai important în formarea culturii organizaționale.

Desigur, aceasta nu este o listă completă a factorilor care modelează cultura organizațională, dar oferă o idee generală a rolului managementului în crearea acesteia, precum și faptul că cultura unei organizații este o funcție a managementului direcționat. acțiunile conducerii de vârf.

Acțiunile managerilor de top au o influență decisivă asupra culturii organizaționale. Comportamentul lor, sloganurile și normele pe care le proclamă și, cel mai important, resursele organizaționale care vizează implementarea și aprobarea lor în mintea membrilor organizației, devin cele mai importante linii directoare pentru comportamentul angajaților, care servesc deseori ca un element mai important. factor în organizarea comportamentului decât regulile și cerințele formalizate.

În ciuda importanței culturii organizaționale pentru funcționarea eficientă a unei întreprinderi, studiul, măsurarea și evaluarea acesteia ridică dificultăți semnificative. De regulă, studiul și generalizarea manifestărilor specifice ale culturii organizaționale este un proces lung și intensiv în muncă, care include analiza tuturor celor șapte factori menționați mai sus.

Cultura organizațională este adesea identificată cu valori, ceea ce sugerează că acele valori care predomină în conștiința individuală creează în mod colectiv o atmosferă generală de valori în organizație. Această abordare ne permite să obținem o descriere cantitativă a ideilor care domină în organizație. Într-adevăr, valorile sunt direct legate de cultura organizațională, dar nu este legal să le dizolvem în aceasta din urmă, deoarece orientările valorice sunt, în primul rând, cele mai importante elemente ale structurii interne a individului. Prin urmare, luarea în considerare a valorilor este mai mult la nivel individual.

Există o serie de alte metode pentru studiul culturii organizaționale. Astfel, autorul acestei cărți și-a propus o abordare bazată pe teoria constructelor personale și făcând posibilă determinarea unora dintre caracteristicile sale cantitative. Folosind această abordare pentru a analiza coordonatele principale ale culturilor organizaționale din organizațiile japoneze și ruse, a fost posibilă identificarea „dimensiunilor” ascunse ale succesului managementului japonez și oferirea unor explicații pentru problemele transformărilor organizaționale din Rusia.

5. Influența culturii asupra eficienței organizaționale este determinată în primul rând de conformitatea acesteia cu strategia generală a organizației. Există patru abordări principale pentru rezolvarea problemei incompatibilității dintre strategie și cultură într-o organizație:

1) ignorat o cultură care împiedică serios implementarea eficientă a strategiei alese;

2) sistem de control ajustează la cultura existentă a organizației: această abordare se bazează pe recunoașterea barierelor existente create de cultură în implementarea strategiei dorite și pe dezvoltarea de alternative pentru a „ocoli” aceste obstacole fără a face modificări majore strategiei în sine. Astfel, în timpul trecerii de la o schemă organizatorică mecanică la una organică în multe întreprinderi de producție, de mult timp nu este posibilă schimbarea culturii organizaționale în zonele de asamblare. În acest caz, această abordare poate ajuta la rezolvarea problemei;

3) se încearcă schimbarea cultura într-un mod care să se potrivească strategiei alese. Aceasta este cea mai complexă abordare, consumatoare de timp și de resurse. Cu toate acestea, există situații în care poate fi esențial pentru succesul pe termen lung al companiei;

4) schimbări strategie pentru a o adapta la cultura existentă.

În general, putem distinge două moduri în care cultura organizațională influențează viața unei organizații.

Primul, după cum se arată mai sus, cultura și comportamentul se influențează reciproc.

Al doilea - Cultura influențează nu atât ceea ce fac oamenii, cât modul în care o fac.

Există diverse abordări pentru identificarea unui set de variabile prin care poate fi urmărită influența culturii asupra unei organizații. De obicei, aceste variabile formează baza sondajelor și chestionarelor care sunt utilizate pentru a descrie cultura unei organizații.

Setul de variabile pe care managementul le selectează pentru a analiza o organizație poate fi direct legat nivelul de interacțiune organizațională: organizare - mediu extern; grup - grup; individ - organizație. Mai mult, pentru fiecare nivel (individ, grup, organizație) poate fi măsurat ca eficienţă funcţionarea lor din punct de vedere al intereselor organizaţiei, şi satisfacţie.În plus, fiecare dintre aceste grupe de variabile poate fi considerată sub aspect temporal, adică. să fie concentrat în primul rând asupra Pe termen scurt sau termen lung perspectivă.

Model V. Site. V. Sathe a identificat șapte procese prin care cultura influențează activitatea organizațională:

1) cooperarea între indivizi și părți ale organizației;

2) luarea deciziilor;

3) control;

4) comunicații;

5) loialitate față de organizație;

6) percepția mediului organizațional;

7) justificarea comportamentului dumneavoastră.

În acest caz, primele trei procese corespund primului nivel superficial al culturii organizaționale sau tiparelor de comportament organizațional, iar următoarele patru - cu al doilea nivel intern, care are o bază „valorică”. Eficacitatea organizației depinde de modul în care se desfășoară aceste procese.

Cooperare ca model de comportament într-o organizație nu poate fi stabilit doar cu ajutorul măsurilor formale de management, întrucât este imposibil să se prevadă toate cazurile posibile. Cât de mult cooperează oamenii într-o organizație depinde de ipotezele pe care le împărtășesc despre aceasta. În unele organizații cea mai mare valoare este munca în grup, în altele - competiția internă. Cu alte cuvinte, totul depinde de ce filozofie predomină: individualistă sau colectivistă.

Influența culturii asupra a lua decizii se realizează prin credințe și valori comune care formează un set stabil de ipoteze și preferințe de bază între membrii organizației. Deoarece cultura organizațională poate ajuta la minimizarea dezacordurilor, luarea deciziilor devine mai eficientă.

Esența procesului Control este de a stimula acțiunea în vederea atingerii obiectivelor stabilite. În natura managementului, există trei mecanisme de control: piață, administrație, clanism. De obicei, organizațiile au toate cele trei mecanisme simultan, dar în grade diferite.

La piaţă mecanismele de control se bazează în primul rând pe prețuri.Prezumția de bază este că modificarea prețurilor și a plăților ar trebui să stimuleze schimbările necesare în organizație. Administrativ mecanismul de control se bazează pe autoritatea formală. Procesul în sine constă în schimbarea regulilor și procedurilor prin emiterea de directive. Clan mecanismul de control se bazează în întregime pe credințe și valori comune. Din ei pleacă membrii organizației atunci când își desfășoară acțiunile. De asemenea, presupune că angajații sunt suficient de angajați față de organizație și știu cum să opereze în cadrul culturii. Pe măsură ce organizația crește și se dezvoltă, mecanismul clanului este înlocuit cu unul administrativ, iar apoi cu unul de piață.

Influența culturii asupra comunicatii are loc în două direcții. Prima este absența necesității de a comunica în chestiuni în care există presupuneri comune. În acest caz, anumite acțiuni sunt efectuate ca fără cuvinte. În al doilea rând, ipotezele comune oferă direcție și ajutor în interpretarea mesajelor primite. Așadar, dacă într-o companie un angajat nu este considerat un apendice al unei mașini, atunci știrile despre viitoarea automatizare sau robotizare nu vor provoca un șoc în el.

Individul simte dedicat organizatiei când se identifică cu acesta din urmă și experimentează o oarecare legătură emoțională cu ea. O cultură puternică face ca identificarea individului și sentimentele față de organizație să fie puternice. De asemenea, angajații își pot intensifica eforturile pentru a ajuta organizația.

Percepţie individ al realității organizaționale sau ceea ce vede este determinat în mare măsură de ceea ce spun colegii săi care împărtășesc aceeași experiență despre ceea ce văd. Cultura influențează acest proces oferind membrilor organizației o interpretare comună a experiențelor lor. În organizațiile în care serviciul clienților în timp util este foarte apreciat, percepția unei lipse de resurse pentru muncă nu va fi interpretată ca o nevoie de schimbare a dispoziției dezvoltate față de client. În caz contrar, clientul poate fi grav vătămat.

Cultura ajută oamenii dintr-o organizație să acționeze în mod semnificativ, asigurând justificare pentru comanda lor.În companiile în care riscul este evaluat, o persoană îl preia știind că, dacă eșuează, nu va fi pedepsit și că din eșec se vor învăța lecții pentru viitor. Acțiunile astfel justificate întăresc comportamentul existent, mai ales atunci când se încadrează în situație. Acest proces este o sursă de fonduri pentru schimbarea culturii în sine. Deoarece oamenii folosesc cultura pentru a justifica comportamentul, este posibil să se schimbe cultura prin schimbări de comportament. Cu toate acestea, pentru ca acest proces să aibă succes, este necesar să se asigure că oamenii nu își pot justifica noul comportament pe baza culturii „vechi”.

Modelul T. Peters-R. Watermina. Autorii celebrului bestseller „În căutarea managementului de succes” T. Peters și R. Waterman au descoperit o legătură între cultură și succes într-o organizație. Luând ca model firmele americane de succes și descriind practicile de management, acestea „au derivat” o serie de convingeri și valori ale culturii organizaționale care au condus aceste companii la succes: 1) credința în acțiune; 2) comunicarea cu consumatorul; 3) încurajarea autonomiei și antreprenoriatului; 4) considerarea oamenilor ca principală sursă de productivitate și eficiență; 5) cunoașterea a ceea ce controlați; 6) nu face ceea ce nu știi; 7) structură simplă și personal mic de conducere; 8) o combinație simultană de flexibilitate și rigiditate în organizație.

Credința în acțiune. După această valoare, deciziile se iau chiar și în condiții de lipsă de informare. Amânarea deciziilor echivalează cu a nu le lua.

Comunicarea cu consumatorul. Pentru companiile de succes, consumatorul reprezintă punctul central în munca lor, deoarece de la el provine principalele informații pentru organizație. Satisfacția clienților se află în centrul culturii organizaționale a unor astfel de firme.

Autonomie și antreprenoriat. Companiile care se luptă cu lipsa de inovație și birocrație se „împart” în părți mai mici, gestionabile și le oferă acestora, precum și indivizilor, un grad de autonomie pentru a-și exercita creativitatea și riscul. Această normă culturală este menținută prin împărtășirea de către organizație a legendelor și poveștilor despre proprii eroi.

Productivitatea variază de la persoană la persoană. Această valoare recunoaște oamenii drept cel mai important atu al organizației. În același timp, eficiența unei organizații este măsurată prin satisfacția membrilor săi. Convingerea că tratarea oamenilor cu respect duce la succes este în centrul culturii acestor organizații.

Află ce controlezi. Această normă culturală profund înrădăcinată susține că companiile de succes sunt conduse nu din spatele ușilor închise ale birourilor directorilor, ci prin vizitele managerilor la facilitățile pe care le administrează și prin contactul direct cu subordonații de la locul de muncă.

Nu face ceea ce nu știi. Această prevedere este una dintre caracteristicile importante ale culturii companiilor de succes. Aceste firme nu recunosc diversificarea în afara activității lor de bază.

Structuri simple și puțini manageri. Tipic pentru companiile de succes este prezența unui număr mic de niveluri de conducere și a unui personal relativ mic de angajați de conducere, în special în eșalonul superior. Poziția unui manager în astfel de companii este determinată nu de numărul subordonaților săi, ci de influența sa asupra afacerilor organizației și, cel mai important, asupra rezultatelor acesteia. Conform acestei valori culturale, managerii sunt mai concentrați pe nivelul de performanță al subordonaților lor decât pe creșterea personalului.

Flexibilitate și rigiditate simultană în organizație. Paradoxul acestui atribut al culturii organizaționale a companiilor de succes se rezolvă astfel. O organizare ridicată se realizează datorită faptului că toți angajații înțeleg și cred în valorile companiei. Acest lucru îi conectează ferm cu compania și îi integrează în ea. Flexibilitatea este obținută prin minimizarea intervențiilor „de ghidare” și minimizarea numărului de reguli și proceduri de reglementare. Inovația și asumarea riscurilor sunt încurajate. Drept urmare, structura rigidă a valorilor culturale comune face posibilă o structură flexibilă de control administrativ.

Model de T. Parsons. Mai general, legătura dintre cultură și performanța organizațională este prezentată în modelul sociologului american T. Parsons. Modelul este dezvoltat pe baza specificației anumitor funcții pe care orice sistem social, inclusiv o organizație, trebuie să le îndeplinească pentru a supraviețui și a reuși. Primele litere ale numelor engleze ale acestor funcții din abreviere dau numele modelului - AGIL: adaptare; căutarea scopurilor (atingerea scopurilor); integrare (integrare) și itgiacy (legitimitate).

Esența modelului este că, pentru supraviețuirea și prosperitatea sa, orice organizație trebuie să fie capabilă să se adapteze la condițiile de mediu în continuă schimbare, să își atingă obiectivele, să-și integreze părțile într-un singur întreg și, în sfârșit, să fie recunoscută de oameni și alte organizații.

Acest model se bazează pe faptul că valorile culturii organizaționale sunt cele mai importante mijloace sau instrumente pentru îndeplinirea funcțiilor acestui model. Dacă convingerile și valorile comune ale unei organizații o ajută să se adapteze, să atingă obiectivele, să se unească și să-și dovedească utilitatea oamenilor și altor organizații, atunci este clar că o astfel de cultură va influența organizația spre succes.

Cultura organizațională este baza potențialului vital al unei organizații. Caracteristicile relațiilor dintre oameni, normele și principiile stabile de viață și activitățile unei organizații, modelele de comportament pozitiv și negativ și multe altele care se referă la valori și norme sunt importante pentru un management eficient. Dacă putem spune că o organizație are un „suflet”, atunci acest suflet este cultura organizațională.

Purtătorii culturii organizaționale sunt oamenii. Totuși, în organizațiile cu o cultură organizațională stabilită, ea pare a fi separată de oameni și devine un factor al organizației, o parte a acesteia care are o influență activă asupra membrilor organizației, modificându-le comportamentul în conformitate cu normele și valorile care stau la baza acesteia.

Întrucât cultura organizațională nu are o manifestare clar exprimată, studiul ei are anumite specificități. Joacă un rol foarte important în viața organizației și ar trebui să facă obiectul unei atenții deosebite din partea conducerii.

În literatura modernă există destul de multe definiții ale culturii organizaționale. Cultura organizațională este adesea interpretată ca filozofia și ideologia de management acceptată de majoritatea organizației,orientări valorice, credințe, așteptări, dispoziții și norme , relațiile și interacțiunile care stau la baza atât în ​​interiorul cât și în afara organizației.

Cultura organizationala - acesta este un set al celor mai importante ipoteze acceptate de membrii organizației și exprimate în valorile declarate de organizație, care oferă oamenilor linii directoare pentru comportamentul și acțiunile lor. Aceste orientări valorice sunt transmise indivizilor prin mijloacele „simbolice” ale mediului spiritual și material intra-organizațional.

Când studiem experiența organizațiilor de conducere, pot fi evidențiate următoarele: caracteristicile principale ale unei culturi organizaționale dezvoltate , care formează un anumit set de obiective principale cu care se confruntă:

misiunea organizației (filozofie și politică generală";

obiectivele de bază ale organizației;

Codul de conduită.

Aceste trei elemente esențiale ale culturii organizaționale pot fi reprezentate diferit în diferite organizații.

În cultura organizațională generală, se disting cultura organizațională subiectivă și cultura organizațională obiectivă.

Cultura organizațională subiectivă provine din modele comune de ipoteze, credințe și așteptări între angajați, precum și din percepțiile de grup asupra mediului organizațional cu valorile, normele și rolurile acestuia care există în afara individului. Aceasta include o serie de elemente de „simbolism”, în special partea sa „spirituală”: eroi ai organizației, mituri, povești despre organizație și liderii ei, tabuuri organizaționale, rituri și ritualuri, percepția limbajului de comunicare și sloganuri.

Cultura organizațională subiectivă servește ca bază pentru formare cultura managementului, acestea. stilurile de conducere și rezolvarea problemelor de către manageri, comportamentul acestora în general. Acest lucru creează diferențe între culturi organizaționale aparent similare.

Cultura organizațională obiectivă asociate de obicei cu mediul fizic creat în organizație: clădirea în sine și designul acesteia, amplasarea, echipamentele și mobilierul, culorile și volumul spațiului, dotări, cantină, săli de recepție, parcări și mașinile în sine. Toate acestea, într-o măsură sau alta, reflectă valorile la care aderă această organizație.

Deși ambele aspecte ale culturii organizaționale sunt importante, aspectul subiectiv creează mai multe oportunități de a găsi atât puncte comune, cât și diferențe între oameni și între organizații.

Există multe abordări pentru identificarea diferitelor atribute care caracterizează și identifică o anumită cultură atât la nivel macro, cât și la nivel micro. Astfel, F. Harris şi R. Moran (1991) propun luați în considerare o cultură organizațională specifică bazată pe zececaracteristici :

conștientizarea propriei persoane și a locului său în organizație (unele culturi apreciază ascunderea de către angajat a stărilor sale interne, altele încurajează manifestarea lor externă; în unele cazuri, independența și creativitatea se manifestă prin cooperare, iar în altele prin individualism);

sistem de comunicare și limbaj de comunicare (utilizarea comunicării orale, scrise, non-verbale variază de la grup la grup, de la organizație la organizație; jargonul, abrevierile, gesturile variază în funcție de industrie, afilierea funcțională și teritorială a organizațiilor);

aspectul, îmbrăcămintea și prezentarea la locul de muncă acestea(o varietate de uniforme și îmbrăcăminte de lucru, stiluri de afaceri, curățenie, cosmetice, coafură etc. confirmă prezența multor microculturi);

ce și cum mănâncă oamenii, obiceiurile și tradițiile din această regiune lubric(organizarea meselor pentru angajați, inclusiv prezența sau absența unor astfel de locuri în întreprindere; oamenii aduc mâncare cu ei sau vizitează o cantină în interiorul sau în afara organizației; subvenții pentru alimente; frecvența și durata meselor; lucrează împreună angajații de diferite niveluri; sau separat etc.);

conștientizarea timpului, atitudinea față de acesta și utilizarea lui (gradul de acuratețe și relativitate a timpului în rândul lucrătorilor; respectarea orarului și încurajarea acestui lucru; utilizarea monocronică sau policrică a timpului);

relaţiile dintre oameni (după vârstă și sex, statut și putere, înțelepciune și inteligență, experiență și cunoștințe, rang și protocol, religie și cetățenie etc.; gradul de formalizare a relațiilor, sprijinul primit, modalitățile de rezolvare a conflictelor);

valorile (ca un set de linii directoare pentru ceea ce este Amenda si asa Prost)Și norme (ca ansamblu de ipoteze și așteptări cu privire la un anumit tip de comportament) - ce prețuiesc oamenii în viața lor organizațională (poziția lor, titlurile sau locul de muncă în sine etc.) și cum sunt menținute aceste valori;

credinta in ceva si atitudinea sau dispozitia fata de ceva (credința în leadership, succes, în forțele proprii, în asistență reciprocă, în comportament etic, în dreptate etc.; atitudine față de colegi, clienți și concurenți, față de rău și violență, agresivitate etc.; influența religiei și a moralității) ;

etica și motivația muncii (atitudine față de muncă și responsabilitate pentru muncă; împărțirea și înlocuirea muncii; curățenia locului de muncă; calitatea muncii; obiceiuri de muncă; evaluarea și recompensarea muncii; relațiile om-mașină; munca individuală sau în grup; promovarea la locul de muncă). Caracteristicile de mai sus ale culturii unei organizații, luate împreună, reflectă și dau sens conceptului de cultură organizațională.

Formarea culturii organizaționale, conținutul acesteia și parametrii ei individuali sunt influențate de o serie de factori de mediu externi și interni. Mediul intern al unei organizații este acea parte a mediului extern care se află în cadrul organizației. Are un impact constant și direct asupra funcționării organizației. Mediul intern pare să fie complet pătruns de cultura organizațională

În toate etapele dezvoltării unei organizații, cultura managerială a liderului acesteia (convingerile personale, valorile și stilul său) poate determina în mare măsură cultura organizației.(Tabelul 1.1).

Tabelul 1.1

Două abordări ale modului în care liderii modelează cultura organizațională

Cultura administrativă	Variabile organizaționale	Cultura antreprenorială
Din afara	Sistem de control	Din interior
Deținătorul procesului	Relații de proprietate	Proprietar de proprietate
Așteptăm momentul	Atitudine față de oportunități	Conduce căutarea
Rațional-logic	Rezolvarea avantajoasă a problemelor	Intuitiv
Centralizare	Delegare a autorității	Descentralizare
Ierarhic	Structura organizationala	Reţea
„Adult” - „copil”	Relații de subordonare	„Adult” - „copil”
Pentru organizare	Focalizare organizațională	Per persoană
Reducerea costurilor	Strategia de producție	Diferențierea producției
Performanţă	Scopuri principale	Eficienţă
Sistem	Abordarea managementului	Situaționale
Integrari	Lucrarea este concepută din perspectivă	Autonomie
Conform regulilor	Finalizarea lucrării	Creativ
Modificare	Se fac modificări	Radical
Făcând lucrurile corect	Curs fundamental de acțiune	Fă lucrul corect

În foarte mare măsură, influența liderului asupra formării culturii se manifestă dacă este o personalitate puternică (cultură managerială pronunțată).

Conducere – o componentă importantă a leadershipului, adică capacitatea de a influența oamenii, de a-i încuraja să acționeze pentru a atinge un scop. A fi manager nu înseamnă automat leadership. Într-un departament științific, liderul este adesea un angajat care propune idei și concepte noi, iar managerul se ocupă în primul rând de probleme organizaționale. Sarcina unui lider este să devină nu un lider formal, ci un lider autentic. Acest lucru crește calitățile organizaționale informale ale unității și eficiența muncii sale. Cea mai reușită combinație: un manager este atât un lider, cât și un bun manager.

Există o serie de cerințe profesionale pentru un manager . Printre ei:

conceptualitate (trebuie să aibă o bună cunoaștere a activităților departamentului său în ansamblu și să aibă abilități de planificare strategică);

conștientizare deplină (trebuie să cunoască capacitățile unității sale, autorităților superioare și inferioare, organizațiilor conexe, precum și nivelul de profesionalism și calitățile de afaceri ale angajaților săi);

analiticitate (capacitatea de a diagnostica o problemă și de a aplica diverse metode de analiză pentru a o rezolva);

perseverență și metodicitate în atingerea scopului;

eficienţă;

capacitatea de a-ți exprima clar și de a-ți transmite ideile;

abilități de comunicare (abilitatea de a construi corect relații în cadrul organizației și în afara acesteia);

un anumit nivel de cunoștințe nu numai în profesia lor, ci și în probleme conexe.

În domeniul cunoașterii în psihologia personalității, împărțirea vieții unui individ în conștient și inconștient nu mai este nouă. Psihologia socială pretinde, de asemenea, o diviziune similară. Coborând anume la nivelul organizației, este necesar să se evidențieze astfel de domenii de analiză care, nu din cauza fixității lor funcționale, ci ca manifestări „inconștiente”, spontane, influențează reproducerea organizației.

În multe publicații moderne apar definiții precum cultura corporativă și organizațională. T. Yu. Bazarov dă următoarele definiții:

« Cultură corporatistă- un set complex de ipoteze, acceptate fără dovezi de toți membrii unei anumite organizații și care stabilesc cadrul general de comportament acceptat de majoritatea organizației. Se manifestă în filosofia și ideologia managementului, orientările valorice, credințele, așteptările și normele de comportament. Reglează comportamentul uman și face posibilă prezicerea reacțiilor sale în situații critice.

Cultura organizationala- o caracteristică integrală a unei organizații (valorile sale, modelele de comportament, metodele de evaluare a rezultatelor performanței), dată în limbajul unei anumite tipologii.”

În ultimii ani, s-au auzit din ce în ce mai multe cuvinte despre formarea culturii corporative, spiritului corporativ și valorilor corporative. În diferite organizații apar programe de dezvoltare a culturii corporative, cuprinzând diverse activități: de la cele elementare (cum ar fi coaserea de steaguri, scrierea imnurilor și introducerea uniformelor) până la programe complexe, lungi și costisitoare de cercetare și implementare. Fără a pretinde că suntem adevărul în cea mai înaltă autoritate, oferim punctul nostru de vedere bazat pe modelul lui E. Schein, care este destul de adecvat și ne permite să ne ocupăm de procese complexe și multifațetate fără o simplificare excesivă pe de o parte și mistificare excesivă pe de o parte. alte.

Organizațiile care au o anumită istorie dezvoltă inevitabil un mod special de viață, propriile tradiții și ritualuri. Pe măsură ce o organizație se dezvoltă, își dezvoltă propriul sistem de valori, credințe, norme și reguli de comportament și activitate. Fiecare organizație dezvoltă trăsături unice care fac posibilă caracterizarea acesteia ca o comunitate specifică de oameni și apare o „psihologie generală unică”.

Cultura organizațională nu se află la suprafață; este dificil să o „simți”. Dacă putem spune că o organizație are un „suflet”, atunci acest suflet este cultura organizațională. Purtătorii culturii organizaționale sunt oamenii. Totuși, în organizațiile cu OC consacrat, acesta pare să fie „separat” de oameni, devenind un atribut al organizației, o parte a acesteia, care are o influență activă asupra membrilor organizației, modificându-le comportamentul în conformitate cu normele. şi principiile de convieţuire care stau la baza acesteia. Potrivit lui Edgar Schein, cultura organizațională se formează în procesul de depășire comună a dificultăților de către oamenii care lucrează într-o anumită organizație. adaptare externăȘi integrare internă .

Spre dificultăți adaptare externă se referă la tot ceea ce are legătură cu supraviețuirea organizației în mediul extern - determinarea nișei sale de piață, stabilirea de contacte cu partenerii și consumatorii, construirea de relații cu autoritățile, câștigarea concurenței cu concurenții etc. Prin depășirea dificultăților de adaptare externă, organizația învață să supraviețuiască. Rezultatul acestei învățări este idei agreate :

misiunea organizației;

obiective care reflectă această misiune;

mijloace de realizare a obiectivelor;

criterii de evaluare a rezultatelor performanței;

strategii de ajustare a direcțiilor de dezvoltare dacă obiectivele nu sunt atinse din diverse motive.

Integrare internă- acesta este procesul de formare a unei echipe, transformarea „eu” individual într-un „NOI” comun. Sarcinile cu care se confruntă în mod inevitabil orice organizație în ceea ce privește integrarea internă includ distribuția puterii, delegarea autorității și a responsabilității, depășirea conflictelor, „macinarea” stilurilor de activitate, comportament, comunicare etc.

Depășind provocările reunirii indivizilor ca o echipă, o organizație dobândește cunoștințe despre cum să lucreze împreună. Se formează următoarele, care sunt comune tuturor:

limbajul de comunicare;

criterii pentru determinarea cine este „al nostru” și cine este „nu al nostru”;

criterii și reguli de repartizare a puterii și statutului;

regulile relațiilor informale în cadrul organizației;

criteriile de distribuire a recompenselor și pedepselor;

ideologie internă.

Liderii și managerii moderni văd cultura lor organizațională ca un instrument strategic puternic pentru a orienta toate departamentele și indivizii către obiective comune, pentru a mobiliza inițiativa angajaților, a asigura loialitatea și a facilita comunicarea. Ei se străduiesc să-și creeze propria cultură pentru fiecare organizație, astfel încât toți angajații să o înțeleagă și să adere la ea.

Există multe abordări pentru identificarea diferitelor componente care caracterizează o anumită cultură organizațională. Să evidențiem doar câteva dintre ele:

conștientizarea propriei persoane și a locului său în organizație(unele culturi valorifică angajații ascunzându-și sentimentele interioare, altele încurajează manifestarea lor exterioară; în unele cazuri, independența și creativitatea se manifestă prin cooperare, în altele prin individualism);

sistem de comunicare și limbaj de comunicare(utilizarea predominantă a comunicării orale, scrise, non-verbale, „legea telefonică” este diferită în fiecare organizație specifică; jargonul, abrevierile, gesturile variază în funcție de industrie, afilierea funcțională și teritorială a organizației);

aspectul, îmbrăcămintea și autoprezentarea la locul de muncă(varietatea uniformelor, hainelor de lucru, accesoriilor și simbolurilor, stilurilor de afaceri etc. confirmă prezența multor microculturi);

conștientizarea timpului, atitudinea față de acesta și utilizarea lui(programul de lucru și caracteristicile acestuia, raționalizarea timpului, pedeapsa și încurajarea respectării programului temporar);

relaţiile dintre oameni(după vârstă și sex, statut și putere, înțelepciune și inteligență, experiență și cunoștințe, rang și protocol, religie și cetățenie etc.; gradul de formalizare a relațiilor, modalitățile și mijloacele de soluționare a conflictului);

valorile(ca un set de linii directoare pentru ceea ce este „bun” și ce este „rău”) și norme (ca un set de ipoteze și așteptări cu privire la un anumit tip de comportament);

credinta in ceva si dispozitia fata de ceva(crederea în lider, succes, forță proprie, profesionalism etc.);

procesul de dezvoltare și formare a angajaților(execuția formală sau creativă a muncii, modalități și tehnici de dobândire a cunoștințelor, aptitudinilor, abilităților și experienței);

etica și motivația muncii(atitudine față de muncă, acceptarea drepturilor, îndatoririlor și responsabilităților; calitatea muncii; evaluarea muncii și a motivației acesteia; creșterea profesională și a locurilor de muncă).

În prezent, literatura privind managementul identifică următoarele tipuri istorice principale de culturi organizaționale:

organic (OOC);

antreprenorial (ProOK);

birocratic (BOK);

participativ (PartOK).

T. Yu. Bazarov descrie tipurile de cultură organizațională pe baza indicatorilor care definesc această cultură: tip de activitate comună, tip de personalitate, formă de proprietate, mecanism de distribuție, rol managerial, mecanism de management, tip de evaluare a performanței.

Descrierea principalelor tipuri de cultură organizațională

Indicatoarele OK	Patriarhal	Antreprenorial	Birocratic	Participativ
tip de activitate comună (L. I. Umansky)	co-interacționând	articulare-individuală	articulare-secvențială	co-creativ
valorile	valori colective	valori individuale	valorile sunt dictate de tehnologie și specializare	valori de dezvoltare profesională
Tip de personalitate	"ascultător"	"pasional"	„disciplinat tehnologic”	"profesional"
tip de proprietate	comunale		stat	de cooperare
mecanism de distribuție			raționalizarea	prin depozit
primul rol de management emergent	supraveghetor	administrator	organizator 1 -1